第十六讲 掘金利润池

假若PBM能成功地替客户控制住药费的话，它们就会有效地从 制药商那里分流利润，一部分直接分给客户，剩下的部分留给自己。 华尔街显然很相信这一切。于是20世纪90年代早期，制药公司股价 一落千丈，损失了超过1000亿美元的市值。 但是，事情后来的发展似乎并非如人所料。默克公司收购Medco 公司的战略为PBM可能获得的成功设置了一道障碍。并购后，如果 利润从制药商转移向PBM，那么至少默克公司也会控制新利润池中 很大的一部分份额——应该有25%；而如果并购之举能抵消PBM部 分力量的话，那么默克公司就能保护自己现有的利润池完全不受侵 蚀。结果证明，后一种假定似乎变成了现实。默克公司并购Medco公 司之举带动了其他医药公司对剩下一些主要的PBM的大量并购，这 最终导致了美国联邦贸易委员会（Federal Trade Commission）的介入， 开始限制PBM对处方的影响。
尽管很多经理人从直觉上明白这些道理，但他们经常采 取与之相悖的战略。他们只关注收入增长和市场份额，并想 当然地认为利润会随之而来。对于发展迅速的行业，奉行此 种战略尤其危险，因为今日水很深的收入池有可能变成明日 的枯池。其实，不管哪家公司，其真正想制订的都是能带来 利润增长的战略，而绘制一幅系统性的行业利润池图将对制 订战略很有助益。 利润池图回答的是一个行业的根本问题：在哪儿赚钱又 如何去赚钱？绘制行业利润池图这一做法虽说简单，却可以 为我们提供一个观察行业的崭新视角，即使这个行业是我们 再熟悉不过的，我们也可以通过利润池图获得一些新发现。
二．利润池的“关卡”
当世界经济还是以海运贸易为基础时，控制着直布罗陀海峡的国家拥 有极大的权力。因为任何希望出入地中海的船只都必须通过这个海峡。 所以控制了这条航道就意味着控制整个欧亚国家和公司的收入流和利润 流。这个海峡在当时便是一个经济关卡，它对世界贸易的格局起着一定 的决定作用。 利润池通常也有关卡——那些能控制整个行业利润流向的特殊业务。 关卡成因可能多种多样。在此仅举三个例子，如对某产品核心元件专 利权的授予，行业运作标准的建立，或者对客户关系控制的加强。关卡 也可能有很多种不同的形式。在航空业，Sabre预订系统(Sabre reservation system)长期以来为美国航空公司（American Airlines）提供了一个行业关 卡；而在个人电脑业务方面，英特尔公司（Intel）对微处理器的控制也成 为了一个重要的关卡。 值得注意的是，关卡本身及其所处的领域不一定是主要的利润源，但 它们确实有着重大的战略意义。掌握关卡的公司在与直接的竞争对手分 配利润时起着重要的作用，这种影响力甚至会波及到价值链上其他关系 更远的参与方之间的利润分配。
因此，从利润池角度来看，汽车业务不光指汽车的生产与销 售，还包括金融服务。美国三大汽车制造商（Big Three，指通 用、福特和克莱斯勒）并没有对这一事实等闲视之，它们都大 力发展汽车金融服务。事实上，神特公司在过去10年里从汽车 金融服务上获取的利润几乎占据了其总利润的一半，尽管金融 服务的收入在公司营业收入中的比例还不到1/5。 绘制利润池图不仅可以显示一个行业的现状，而且还可以引 出一些有关行业发展的基本问题：为什么利润会在某个地方聚 集？那些形成利润池的力量会改变吗？是否会出现带来更高利 润的新商业模式？比如，我们可以利用利润池透镜审视造成汽 车制造业长期薄利的原因，而且不难发现，其根本原因在于全 球的生产能力过剩，而这种状况无论何时都不可能很快消除。
过去，制药业的大部分利润来自两个领域；开发新药和说服医 生在处方上开这些药。该行业的独特结构为制药商生成了一个格外 深的利润池。新药的专利保护有效地消除了价格竞争，而且因为医 药费大部分是由保险商支付的，所以顾客对药品价格并不敏感。此 外，选择何种品牌的药品很大程度上取决于每个医生，而医生又直 接受制药公司销售力度的影响。1992年，医生开出的处方药，85%以 上都是由每个医生自行决定的。 药品实物配送（physical distribution）是价值链上的一个独立环 节，但这是一项低利润的业务。药品分销商获取的税前营业利润只 有5%左右——远远低于制药商定期公布的25%甚至更高的利润。即 使是最大的经销商McKesson， 也不能充分利用客户或供应商对制药 商构成的威胁。
那么现在回过头来看，制药公司为并购PBM是不 是出价过高了呢？答案显然是否定的。默克公司和其 他行业领导者预见到了利润池结构即将发生的变化， 因而果断采取行动使自己免受新进入者的威胁，保护 了自己现有的利润源。它们不但获取了更多的患者信 息，还增大了利润池朝着有利于自己的方向转变的可 能性。股市自然不会对此视而不见，自从并购Medco 公司以来，默克公司的市值增加到了800亿美元，而 礼来公司的市值在过去的3年里增长了两倍。
五．个人电脑行业利润池
40% 个人电脑行业的价值链包括六个主要 环节，各种环节的获利能力差异很大。 制造商在最大却最不赢利的环节上展 开竞争。
30
营 业 利 润 率
20
10
0 0 微处理器 其他部件 个人电脑 软件 外围设备 服务 100%
占行业收入的份额
戴尔计算机公司(Dell Computer Corporation)就是一个典型的 例子。戴尔公司参与竞争的领域是该行业最没有吸引力的细分 市场——硬件制造。但是从1984年初以来，戴尔公司对所在的 行业一直有独到的认识。它采用的是一种与该行业的传统做法 相背离的直销模式。戴尔一改其他公司的做法，取消了公司和 客户之间的中间人(即经销商)，这样就可以将经销商利润池中的 部分利润留给自己，剩下的则以产品低价出售的方式让给客户 分享。 到了20世纪90年代初，戴尔公司的领导层开始担心公司仅仅 依赖直销手段可能无法维持增长轨迹。为了寻求收入增长，戴 尔公司进入了能带来更多收入的零售渠道。这一增长战略很奏 效，从1989年到1993年，戴尔公司每年的增长率超过了50%。但 不幸的是，公司不再能够赢利，事实上在1993年还遭遇了亏损。
利润池的形态可以映射出一个行业的竞争动态。正是由 于公司自己的商业活动以及与客户之间的互动，利润才聚 集起来。利润聚集处往往都有一些屏障将竞争拦在外面， 要不就像附加业务一样，是一些被竞争对手完全忽视的地 方。当然，利润不会呆在一个地方不动，等着下一个机会 主义者来攫取。利润池不是死水一潭。随着行业中各个参 与者的实力发生变化，例如竞争者本身、它们的供应商以 及客户的变化，利润池的结构也会迅速发生巨大变化。
将利润池当成一面透镜，汽车分销这一细分市场的发展趋势也在镜头前 逐渐变得清晰起来。目前，汽车经销处于勉强获利的边缘，大多数经销的利 润来源于服务和维修，而不是汽车销售。然而，近年来，二手车成为汽车经 销的一个亮点。1996年，二手车的销售利润是新车销售利润的3倍，所以很 多经销商一直大力投资二手车业务也就不足为奇了。这种战略会成功吗？透 过利润池图，我们可以看到一些利润源如何对另一些利润源施加影响并决定 着竞争态势。例如，汽车租赁市场的高利润使得制造商急切地想要在这一细 分市场获得增长，而这可以被视为对二手车市场利润的真正威胁。这种威胁 是怎样形成的呢？在今后几年里，大批的租赁汽车将会冲击二手车市，这将 增加汽车的供给量，从而逐步危及二手车的价格、利润以及经销商的利润。 那些大的汽车经销商预见到这种迫在眉睫的变化，于是开始缩减在二手车销 售方面的投资，并设法进入汽车金融业务的投资领域。毕竟，这些经销商掌 控着与客户发展关系的关键要素，而且在很大程度上已成为汽车贷款及租赁 服务的渠道。而那些不能深刻认识行业利润池动态的经销商，会发现自己在 利润池的浅水处挣扎。
然而，随着20世纪90年代管理医疗(managed care) 革 命的出现，行业利润池图开始发生变化。药品福利管理 公司，即为大公司管理药品福利计划的公司，开始积极 向这一业务领域进军。例如，为了帮助公司客户控制费 用，PBM会建议医生使用通用名药(generic drugs) ，来代 替效果等同但价格却要高得多的品牌药品。PBM在药品 及其品牌选择方面的影响力，加上它们所掌握的有关病 人购药方面的第一手信息，使得它们对医药行业既有利 润结构直接构成了威胁。
第十六讲．掘金利润池
一．利润池透镜 二．利润池的关卡 三．美国汽车业利润池 四．制药行业举例 五．个人电脑行业利润池 六．美国啤酒业案例 七．新视角、新发现、新战略
一． 利 润 池 透 镜
利润池可以定义为：某行业在行业价值链上的各 个环节所赚取的利润总和。尽管定义简单明了，但利 润池的结构通常十分复杂。价值链上某些细分市场的 “池水”（利润）会比另一些细分市场的“池水”深， 并且在各个细分市场内部“池水”也深浅不一。例如， 各个细分市场的利润有可能因客户群体、产品种类、 区域市场或分销渠道的不同而大相径庭。此外，一个 行业的利润聚集（profit concentration）模式通常也与 收入聚集（ revenue concentration ）模式迥然有别。
微软的很多业务就是建立在对这些关卡的控制之上的。它的Windows操作系统 是整个电脑行业的关卡，而它的Explorer浏览器正以电子商务关卡的面目出现。20 世纪90年代早期。微软曾徒劳地尝试购买INTUIT公司，因为该公司的Quicken软件 在个人理财应用软件市场处于领先地位。微软试图通过这次并购，撑握金融服务行 业潜在的关卡，因为一旦顾客转向网上银行（on-line banking）并大量投资的话,控 制了这一软件的公司就将控制该行业利润流相当大的一部分。 当银行业看到这种“非居间化”(disinter mediations )的景象开始逐渐显露时， 各银行联合起来加以防范，不管这种联合有多么虚情假意。它们不遣余力地进行游 说，反对微软和Intuit合并。不仅如此，银行业还着手打造自己的软件。1994年数家 银行联合收购了Intuit在客户金融服务软件领域的主要对手Meca公司。两年后，一 些银行与IBM结盟．联手组建Integrion公司，他们的目标是发展新的基于互联网的 银行渠道。这些银行很清楚，虽然自己无法阻止通过家用电脑和网站进行的金融产 品分配，但至少可以在新的金融服务超市中，确保自己能够获得平等的“货架空 间”。结果，银行业限制了这个潜在的利润池关卡上的力量聚集。
四．制药行业案例
制药行业为我们提供了一个十分典型案例。1993年，默克公司 (Merck) 以 60 亿 美 元 的 价 格 并 购 了 最 大 的 药 品 福 利 管 理 公 司 (Pharmacy—benefit manager，简称PBM)——Medico，从而在业内 张发了一波重组浪潮。其他的药品公司纷纷效仿默克公司。不到一 年 ， 史 克 必 成 公 司 (Smith Kline Beecham) 收 购 了 Diversified Pharmaceutical Services药品福利管理公司，礼来公司(Eli Lilly) 则收购了PCS Health Systems 药品福利管理公司。 事后，一些行业分析家认为，这些医药巨擘为收购PBM花钱太多。 礼来公司花了40亿美元买下了营业额为1.5亿美元的企业，然而，最 近又在账面上将收购价减记为20亿美元，这一举动备受指责。当然， 倘若你看到的只是PBM生成的现金流的话，对这些交易的价值提出质 疑是无可厚非的。但是，从利润池的角度来看，这些制药公司通过 这些并购实际上获得的价值要远远多于货币价值。
ห้องสมุดไป่ตู้100%
汽车租赁
占行业收入的份额
以美国的汽车行业为例，该行业在1996年创造了大约1.1万 亿美元的收入和440亿美元左右的利润。汽车行业的收入和利润 分布在价值链上的各个环节，包括汽车制造、新车及二手车的 销售、汽油零售、保险、售后服务和备品备件，以及租赁金融 服务。从收入角度来看，控制该行业的是汽车制造商和经销商， 它们占据了该行业约60%的销售额。但是，人们透过利润池透镜 看到了另一幅景象。迄今为止，汽车租赁才是价值链上最赢利 的一环，其他一些相关的金融服务产品，如保险和汽车贷款， 所获得的利润回报也超过了该行业的平均水平，而汽车行业的 核心业务制造和销售，利润却相对较薄，它们在利润池中所占 的份额要比在收入池中所占的份额少得多。
三．美国汽车业利润池 ．
25 汽车业的价值链包括很多环节，从汽 车制造到汽油销售到提供各种金融服 务。在这些环节上利润和收入的分布 情况差别很大。汽车行业最有利润的 领域并不是收入最多的领域。
20
营 业 利 润 率
15
10
5
0 0 汽车制造 新车经销商 二手车 汽车贷款 汽油汽车保险 经销商 租赁 保修 维修 备品备件