(完整word版)价值链
oecd-wto全球价值链指标体系
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价值链
价值链分析在企业成本管理中的应用时间：2009-09-12 | 来源：贾向红 | 责任编辑：飞儿 | 阅读：全球规模的相互联系和协作为各种类型的企业创造了大量发展机会，同时也意味着有机会提升他们的生产水平和服务水平。
而在我国，成本管理水平低、耗费高、经济效益差，一直是制约企业生存和发展的重要因素。
在新世纪，对于世界上的大多数企业来说，日益一体化的全球经济为其持续增长提供了机会。
全球规模的相互联系和协作为各种类型的企业创造了大量发展机会，同时也意味着有机会提升他们的生产水平和服务水平。
而在我国，成本管理水平低、耗费高、经济效益差，一直是制约企业生存和发展的重要因素。
近几年，我国企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，并且许多企业提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，但在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。
从班组成本核算到邯钢成本的一票否决，从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。
可见，我国大部分企业主要是依赖现有生产力，从挖潜节约的角度控制和降低成本，属于粗放型成本控制。
由于观念上的束缚，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。
价值链管理作为20世纪管理学研究最重要的成果之一，已经被越来越多的企业认可和重视。
为了适应市场、竞争和技术的发展，我国成本管理界引入了价值链管理的思想。
一、价值链与价值链分析按照杰克·桑克和哥芬达拉加的观点，价值链是指“在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结结合”。
而波特则从行业角度定义价值链为“企业在一个特定行业内的各种活动的组合”。
从中可以看出，价值链是企业各种创造价值活动的有序集合。
他描述了将产品或服务从概念设计、制造生产的不同阶段(包括物理加工和多家生产者服务输入的结合)、到交付给最终顾客以及使用后最终回收处理的所有活动，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起。
价值链-终版
人力资 源管理
研究与 开发
采购与 物料管 理
价值链咨询模型
决策层
管理层
运营层
对企业的经营
主要包括了财务管 理、行政、人力资 源、信息服务等职 能，负责对企业的 效率和成本费用进 行控制
涵盖了企业从
方向和资源配
置进行决策
采购、生产到
销售和服务的 诸多环节
3
价值链
隆中对的价值链
隆 中 对
室以州上结益四士张府将之利此东而抑然不 可迎之将好，海思鲁之军国尽可，令亦操可自 兴将众将孙保，得在土岂，南以已诸人遂胜董 矣军出荆权其总明北，有而海为历侯谋能数卓 。者于州，岩揽君，高意其，援三，也克。已 ”乎秦之内阻英。民祖乎主东而世此。绍曹来 ？川军修，雄将殷因？不连不，诚今，操， 诚，以政西，军国之益能吴可国不操以比豪 如百向理和思既富以州守会图险可已弱于杰 是姓宛；诸贤帝而成险，，也而与拥为袁并 ，孰、天戎如室不帝塞此西。民争百强绍起 则敢洛下，渴之知业，殆通荆附锋万者，， 霸不，有南，胄存。沃天巴州，。之，则跨 业箪将变抚若，恤刘野所蜀北贤孙众非名州 可食军，夷跨信，璋千以，据能权，惟微连 成壶身则越有义智暗里资此汉为据挟天而郡 ，浆率命，荆著能弱，将用、之有天时众者 汉，益一外、于之，天军武沔用江子，寡 ， ，， 。
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驱动产业竞争的力量
潜在进入者 进入威胁 卖方
卖方议 买方议 行业内竞争对手 价能力 价能力
替代威胁 替代品
买方
三大战略
• “成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本， 严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目 标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 • “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性 的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性 能特点、顾客 服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异 化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建 立公司的差异化战略的活动 中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并 不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的 高价格。 • “专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低 成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思 想是：公司业 务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广 阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实 现了差异化，或者在为这一 对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平 均水平。
价值链(整理)(DOC)
价值链分析与应用1 价值链分析主要内容1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。
（企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的）一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。
1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。
1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。
区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。
2 价值链分析的步骤（1）确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。
（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。
（“成本—价值”计量与分析）（3）价值链优化价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析如何进行：“成本—价值”计量与分析方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP）3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用3.1了解企业生产流程电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。
图1 电冰箱生产工艺流程图3.2 根据电冰箱的生产流程确定企业的作业中心和成本动因（定量分析法）（1）研发和设计中心；将产品的研究开发和设计归为一个研发、设计作业，主要就是产品功能、外观的设计与研发，这项工作主要是由专业的人员完成，因此其成本动因是人工小时。
第5讲--价值链
移动商务价值链哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”图3-1 波特的价值链价值链在经济活动中是无处不在的，企业之间存在行业价值链，企业内部各单元之间构成企业价值链。
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
”产业价值链1) 构成产业价值链的各个组成部分是一个有机的整体每个环节都是由大量的同类企业构成，相互联动、相互制约、相互依存。
上游产业(环节)和下游产业(环节)之间存在着大量的信息、物质、资金方面的交换关系，是一个价值递增过程。
在新的竞争环境下，产业中的竞争不仅仅表现为单个企业之间的竞争，还表现为一条产业链同另一条产业链的竞争，一个企业集群同另一个集群之间的竞争，甚至是国与国企业之间的相互竞争。
2) 产业价值链具有增值性后面的价值增值环节在前面价值产品的基础上，进一步面向新的客户，生产出新的价值产品。
3) 产业价值链具有循环性价值增值实现的过程是一个不断循环的过程。
这对持续经营的企业具有重要的意义。
如果一条产业价值链无法实现有效的循环，那么这条产业价值链便就濒临“死亡”的境地。
4) 产业价值链的各个环节技术关联性强且具有层次性。
5) 产业价值链的各个环节存在着增加值与盈利水平的差异性。
6) 产业价值链的各个环节对要素条件的需求存在差异性。
产业价值链-集群效应1) 有利于企业成本的降低产业关联性越强，产业链条越紧密，资源的配置效率也越高。
完整word版价值链
价值链理论研究1.概念提出及解释1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念，他将价值链作为分析竞争优势的工具，指出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动都可以用一个价值链来表明。
”在波特看来，要达到价值创造的目的，公司的各种活动都是不可缺少的，但具体到某一项或多项活动是价值创造活动还是成本驱动因素，则要具体分析。
价值链是一个企业在一定产业内的各种活动的组合，比如产品设计、生产、营销、交货等各种对产品起作用的各种行为。
根据迈克尔·波特的观点，将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。
这种产业价值链是基于专业化分工和协作基础之上的不同企业所构成的。
对于某一产业来说，如果其内部的各个企业是处于“分散、孤立的状态，即各企业之间没有形成有效的分工和协作，那么该产业内也就不可能形成有效的产业价值链。
如图1所示，价值活动可分为两大类:基本活动和辅助活动。
基本活动如图底部所示，是涉及产品的生产、销售、交付和售后服务的各种活动。
辅助活动是辅助基本活动，并通过提供外购、技术、人力资源等各种职能以相互支持。
图中的虚线表示：人力资源管理、技术开发和采购都与各种具体的基本活动相联系，并支持整个价值链。
而企业的基本设施虽并不与某种特别的基本活动相联系，但它也支持着整个价值链。
同时，任何一项基本活动、辅助活动又都可以分解成很多分中，市场销售又可以分解成营销管理、广告、销售支活动，如图2队伍管理、销售业务、技术文献和促销等。
价值链是指消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价）所构成，当你和margin值活动（value activities）与利润（其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。
透过价值链，你可以知道你在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。
价值链分析ppt-价值链50页
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
内容纲要
虚拟价值链模型 信息价值链模型 知识价值链模型 行业价值链分析 价值网管理模型 纵向价值链分析 横向价值链分析 内部价值链分析
实体价值链
价值链是一种物流模式，即实体价值链模式 ，是物资经过一系列有联系的价值活动直到 客户手中的过程组合。
虚拟价值链
哈佛商学院杰弗里·雷鲍特和约翰·斯维奥克 拉在2019年提出的。指出企业在信息组成 的虚拟世界的竞争中，通过对信息的加工和 利用来为顾客创造价值，信息本身是价值的 源泉，传统价值链上的价值增值活动（例如 营销，客户服务）可以通过信息的收集、组 织、选择、综合和发布来构成虚拟价值链上 相应的信息增值活动。也就是说将实物价值 链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形 成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
价值链的概念与构成(doc 5页)
价值链的概念与构成(doc 5页)价值链与国际市场营销策略一、价值链的概念和构成企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。
如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。
每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。
企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。
价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。
企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。
这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。
企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。
这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。
价值链的各环节之间相互关联，相互影响。
一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。
比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。
虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。
根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。
在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。
价值链讲义
13
资料来源于 CNKI 文献数据库
二、价值链研究综述
（二）价值链理论发展脉络
其他观点：
我国学者孙茂竹在他的《管理会计的理论思考与架构》（2002）中， 将波特的价值链概念予以推广，并根据经营活动的有机联系将价值链 划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。
A、企业的基本职能 1、企业内部价值链 人的行为问题 人力资源的成本、价值 人力投资分析
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B、企业的人力资源管理活动
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资料来源于 CNKI 文献数据库
目录
一、价值链兴起的现实背景
二、价值链研究综述
三、价值链相关概念辨析
资料来源于 CNKI 文献数据库
一、价值链兴起的现实背景
就社会经济环境而言，进入20 世纪90 年代以来，全球经济的发展呈现出两 个基本特征:一是各国经济发展的国际化态势明显加快，企业间的壁垒出现 解体的趋势；二是知识化经济和信息化经济逐步处于经济发展的主导地位。 在这两大背景下,人们观察经济动态的理念、指导经济活动的思路、组织经 济运作的方式、乃至追求经济发展的目的都发生了很大变化。孤军奋战的企 业将难以进入良性的经营循环，难以形成独特的核心竞争力，难以有效地满 足需求并难以响应客户的所有需求变化。
资料来源于 CNKI 文献数据库
二、价值链研究综述
（一）价值
1、经典价值理论：
价值链
利润
厂家议价能力削弱 中间商环节多 利润分配多级 渠道成本高 利润层层过滤
生产
生产与销售信息断 层，导致库存积压 或供货不足 难以满足消费者个 性化需求
案例一
1.解读小米手机价值链重构
1
突破传统渠道重构
降低渠道成本，采用 社会化媒体的“零费 用营销”等“全互联 网模式”。在分销渠 道环节，小米只走电 子商务渠道，销售完 全依托小米网站。这 样做有两个优点:（1） 大大减少了中间环节 的成本；（2）加速现 金回流。
价值链概述
企业与企业的竞争，不只是某个 环节的竞争，而是整个价值链的 竞争，而整个价值链的综合竞争 力决定企业的竞争力。
2.价值链理论的作用和意义
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创
造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值， 这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环 节 "。
小米手机则以互联网时代的公司建设与产品来 打造，去面对一个相对传统一些的科技行业，以“轻 公司”的姿态来挑战其它传统“大腕”，对传统厂商 的传统模式产生了直接冲击。
渠道
分销环节多 管理成本高 区域扩张受限
市场
品牌建设投入大 营销成本高 难以开展精准营销 无法及时了解市场 需求
硬件 像腾讯以免 费的即时交流工具QQ 为载体收集大量的用 户，在有了一定量用 户沉淀后，便能够以 各种互联网应用来盈 利。准确来说小米是 一个互联网公司而不 是一个手机制造企业。
小米四大业务
MIUI操作系统
小米手机
软件
互联 网
小米网
米聊
案例一
1.解读小米手机价值链重构
传统的手机制造模式和 营销模式的各种的不足
波特经典：价值链
润
计算机服务 运输服务
进货材料 搬运 进货检查 部件检查 和交货
部件装配 总装 调节和检测 设备作业
订单处理 装运
广告 促销 销售队伍
服务信誉 备用件系统
润
利
价值链和组织结构
企业基础设施
人力资源管理
利
技术开发 采购
润
润 利
生产作业 管理 购买 市场销售 服务
内部后勤 生产 营销
外部后勤
科技开发
第三章 成本优势----（1）价值链与成本分析
活动类型
每一类基本和辅助活动中，有三种类型的作用不同的活动：
直接活动：直接涉及为买方创造价值的各种活动，如生产、销售业 务、广告、产品设计、招聘等。 间接活动：使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，如维护、 进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录。 质量保证：确保其它活动质量的各种活动，如监督、视察、检测、
少量停产或闲置时间 少量所需的调整或控制 减少失败成本或风险
可靠的复印机
快速装船 同质量颜料 防止油井外嗶的装置
降低安装成本
少量入车检测要求 更快的加工时间 减少其它产品的风险损失
单层包装的材料
半导体 处理过的铝合金 过滤设备
高买进价值
与更多类型的辅助设备兼容
耐用汽车
个人电脑
实际价值与期望的买方价值
6、整合：它是提高还是降低成本，取决于特定价值活动和所涉及
的外购投入。 7、时机选择：捷足先登优势与后发制人优势。 8、独立于其它驱动因素的自主政策：如低成本与经营歧异性的战略 选择、产品组合与种类、交货期与服务水平等。 9、地理位置。 10、机构因素：包括政府法规、免税期及其它财政刺激手段、工会 化、关税和征税以及本地化规定等。它常位于企业控制能力之外。
价值链读书笔记
价值链读书笔记一、价值链的概念。
价值链概念由迈克尔·波特（Michael Porter）提出。
他认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
1. 基本活动。
- 内部后勤：包括原材料的接收、储存、分配等活动。
例如，在汽车制造企业中，内部后勤涉及到钢材、零部件等原材料的入库、仓储管理等。
- 生产经营：是将投入转化为最终产品或服务的活动。
对于服装厂来说，生产经营就是裁剪、缝纫、印染等工序，把布料加工成衣服。
- 外部后勤：有关产品的集中、存储以及配送最终产品的活动。
像电商企业的外部后勤就包括将商品打包、发货并配送到消费者手中。
- 市场销售：为了促进和引导购买者购买企业产品或服务的活动。
例如广告宣传、促销活动、销售渠道的建立等。
- 服务：包括售后维修、安装、培训等活动。
电脑制造商提供的售后服务，如维修电脑故障、为用户提供软件安装指导等就属于这一范畴。
2. 辅助活动。
- 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动。
不仅仅是采购原材料，还包括采购办公设备等。
在建筑企业中，采购建筑材料、施工机械等都是采购活动。
- 技术开发：涉及到改进产品和工艺的各种努力。
例如手机企业不断研发新的芯片技术、摄像头技术，以提升手机性能和拍照质量。
- 人力资源管理：包括员工的招聘、培训、薪酬管理等活动。
一个软件公司招聘程序员、对新员工进行编程技能培训以及制定合理的薪酬体系等都是人力资源管理的内容。
- 企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理等活动。
大企业的总部进行的战略规划、财务预算编制以及质量管理体系的建立等都属于企业基础设施方面的活动。
二、价值链的意义。
1. 成本控制与竞争优势。
- 通过对价值链的分析，企业可以识别出哪些活动是成本的主要来源。
例如，一家连锁餐饮企业通过分析价值链发现，食材采购环节成本过高。
于是，它可以通过与供应商重新谈判、寻找更优质低价的食材来源等方式来降低成本。
精品PPT课件----价值链讲义共33页文档
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
精品PPT课件----价值链讲义
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
25、学习是劳动，是充满思Hale Waihona Puke 的劳动。——乌申斯基谢谢！
价值链分析(全)
规模经济或不经济
科研费用、研发费用、基础设备费用等成本费用分摊到大 批量产品上，从而使平均生产成本下降
特点：各种活动规模敏感性不同、受生产产品种类多少和 所选生产周期长短影响、可能导致规模不经济的出现
学习与溢出
学习随时间推移而降低成本：劳动效率提高、设计改动、工 艺提高等 学习的特点：随不同行业和工作性质学习效率变化很大、随 时间推移和重复次数积累而效果提升但降低提升速度、外 溢速度决定了成本优势
谢谢
Q&A
供应商的联系
与供应商良好的协调可以缩短开发新产品的时间
销售渠道联系
与销售渠道进行联合推销 为销售渠道的人员、设施和附加活动的投资提供补贴 在推销或其他业务活动中培训销售渠道中的工作人员
时间性
在许多行业中、先发制人可能使某个企业能够采用最先进的 技术从而形成差异性
位置
独特性也可以来自于位置，例如银行分支机构、餐厅
规模
大规模生产会产生小批量生产不具有的特点，但也有可能削 弱买方追求时髦需要的灵活性
买方价值与差异化
如果独特性对买方没有价值，就不可能经营 差异化。只有当差异化企业找到为买方创 造买方价值的途径，才有可能使得获得的 溢价大于为差异化付出的额外成本。
价值链和买方价值
企业通过自己的价值链影响买方价值链。可能只需要对一个 买方提供一种投入也许就可以影响买方价值链。 企业为顾客创造的价值是由价值链和买方价值链之间的联系 的全部射线构成的
企业价值链
买方价值链
降低买方成本
降低产品的直接使用成本 降低要求的产品使用率 降低发货、安装及筹资成本 降低产品失败的风险和买方由此预计失败的费用 降低买方在其他与有形产品没有联系的其他价值活动中的成 本
价值链的概念和构成
价值链的概念和构成企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。
如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。
每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。
企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。
它叫Just in time管理，什么意思呢？我是从后面往前推的，我下游需要什么，你才给我什么，不是说我生产越多越好，而是说我需要这个部件，你就给我，正好是零库存。
我要精细化管理，这时候我没有库存，我生产的，正好是我需要的。
供应链的计算，你生产多少，我给你多少，而且每个环节都是这样。
这样的话它叫Just in time管理，就是流程的精细化管理。
这样的管理就慢慢会到企业的经营型管理了，就不是生产型了。
这时的企业战略，比如我现在要发展什么市场，做什么业务，企业的战略就慢慢和企业的生产连在一起了。
反推这样的管理过程，从上到下，一般流程是分五个层次：第一个层次是价值链，就是老总关心的，我的供应商是什么，我生产什么东西，我向谁推销，这三步我先管，价值链是第一级流程，下一步流程可能业务主管，我每个生产可能分成一个流程链，我生产的时候有几步要什么，要干什么事情，我把它画出来，那就是由战略推导出来的流程链。
下一个第三层真正开始管流程了，要做一个具体的事情，需要什么样的组织，需要什么生产力，需要什么样的服务，需要什么样的生产能力，这样就慢慢变成流程大体组件。
最后这两个层次才开始真正的一步一步走。
如果光靠最后这一层次，没有和价值链连、流程链指导，很可能你就很盲目了，那些东西是上面想知道的？下面什么东西应该反馈到上层去？没有这个链接，企业的管理这就断裂了。
(经典)价值链
价值链案例 A ——效率来自系统 ——效率来自系统
上海宜家的价值链的系统图
宜家90％以上的效率来源于系统， 宜家90％以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动 中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。 中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。
价值链案例 B ——价值取向 ——价值取向
证券业
零售业
广告代理业
价值链解析方式
价值链的长度和层次取决于项目的范围和目标，以下以A 价值链的长度和层次取决于项目的范围和目标，以下以A公司非口岸城市空运出 口业务为例，做价值链解析： 口业务为例，做价值链解析：
涉及项目
行业价值链 ★战略供应商
公司价值链
★成本分析 ★行业划分 ★竞争差异化 ★流程再造 ★成本分析 ★竞争差异化 1.公司的主要活动 1.公司的主要活动 是什么？ 是什么？ 2. 哪些是关键 的活动？ 的活动？ 3. 哪些是关键活动提 供最大的机会？ 供最大的机会？
价值链案例 E——实际应用 ——实际应用
通过客户分析，得知这家工厂是通过设在香港的销售公司来协调发货 通过客户分析， 而我公司在香港也有分公司。根据这样的情况， 的，而我公司在香港也有分公司。根据这样的情况，我们设计了如下 的结构： 的结构：
工 厂
客 户
A司的香港公司提供收货、仓储服务，并按照客户的指令，将产品 司的香港公司提供收货、仓储服务，并按照客户的指令， 分装、打包和发货。 分装、打包和发货。
A公司的一位客户，在亚洲地区有4家工厂，生产不同规格的产品。而 公司的一位客户，在亚洲地区有4家工厂，生产不同规格的产品。 他们的客户往往需要采购多种型号的产品，因此， 他们的客户往往需要采购多种型号的产品，因此，原有的物流线路是 这样的。 这样的。
价值链的内容与特点
价值链的内容与特点1。
价值链的内容价值活动就是企业所从事的能够带来价值增值的物质的和技术的活动，它们共同为客户创造价值，最终形成企业的价值链。
不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同.价值链思想认为，按照经济和技术的相对独立性,企业的价值增值过程可以划分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动共同形成独特的价值链。
以制造业为例，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销和服务，辅助活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发和采购,如图3—8所示。
每个活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动和质量保证活动三部分。
企业内每项活动对企业创造价值和降低成本的贡献大小不同，每个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。
价值链的各种联系成为降低单个价值活动成本和企业最终成本的重要因素。
而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源.2.价值链的特点(1)价值和价值活动构成价值链的分析基础.价值表现为买方愿意为企业提供的价格，它代表着客户需求满足的实现。
价值活动是企业制造为买方提供有价值的产品源泉，涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，以及提供外购投人、技术、人力资源、各种公司范围的职能的辅助活动，是价值链分析法的基础。
(2）价值链的整体性。
价值链揭示的是企业创造的总价值,体现在更广泛的价值系统中。
供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输人的价值链(上游价值)，许多产品通过渠道价值链(渠道价值)到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分。
因此，进行价值链管理，不仅要理解企业自身的价值链,而且要理解企业价值链所处的价值系统。
(3）价值链的异质性。
不同的产业具有不同的价值链。
在同一产业，不同企业的价值链也不同.它反映企业各自的历史、战略和实施战略的途径等方面.3.5.2价值链分析法的类别与内容4.价值链分析法的类别价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的,是在成本分析和控制的基础上，协助供应链上、中、下游的公司分析各种品类商品在不同通路所需成本和可以降低的成本.它是一种战略性的分析工具，用来评估当前的经营状况，评价拟定的改进措施的潜在影响，寻求确定企业竞争优势。
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价值链理论研究
1.概念提出及解释
1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念，他将价值链作为分析竞争优势的工具，指出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动都可以用一个价值链来表明。
”在波特看来，要达到价值创造的目的，公司的各种活动都是不可缺少的，但具体到某一项或多项活动是价值创造活动还是成本驱动因素，则要具体分析。
价值链是一个企业在一定产业内的各种活动的组合，比如产品设计、生产、营销、交货等各种对产品起作用的各种行为。
根据迈克尔·波特的观点，将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。
这种产业价值链是基于专业化分工和协作基础之上的不同企业所构成的。
对于某一产业来说，如果其内部的各个企业是处于“分散、孤立的状态，即各企业之间没有形成有效的分工和协作，那么该产业内也就不可能形成有效的产业价值链。
如图1所示，价值活动可分为两大类:基本活动和辅助活动。
基本活动如图底部所示，是涉及产品的生产、销售、交付和售后服务的各种活动。
辅助活动是辅助基本活动，并通过提供外购、技术、人力资源等各种职能以相互支持。
图中的虚线表示：人力
资源管理、技术开发和采购都与各种具体的基本活动相联系，并支持整个价值链。
而企业的基本设施虽并不与某种特别的基本活动相联系，但它也支持着整个价值链。
同时，任何一项基本活动、辅助活动又都可以分解成很多分支活动，如图2中，市场销售又可以分解成营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献和促销等。
价值链是指消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value activities）与利润（margin）所构成，当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。
透过价值链，你可以知道你在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。
图1 波特价值链分析图
2、价值系统
企业的价值链不是内部封闭的，而是一个两端开放的系统。
企业的价值链分别与上游供应商的价值链和下游的买方的价值链相联系，从而构成了一个完整的产业价值链，也是波特所称的价值系统（见图3）。
波特的基本观点是
: 1)任一企业都有其独特的价值链，可由九类基本的价值活动类别来描述，这一价值链代表其在特定产业内的各种价值活动的图3 价值系统 营销管理 广告 销售队伍管理 销售业务 促销
图2 基本价值链扩展图
组合。
企业的价值链及其所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推动战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
2)从价值链角度，价值可理解为买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。
一方面，公司价值链为顾客创造价值;另一方面，公司价值链在创造价值的过程中必然消耗资源，表现为成本。
显然，企业的竞争优势不仅在于其拥有创造价值的价值链，而且在于拥有能持续创造价值的价值链。
3)任一公司价值链均为某产业价值链的一部分，它们相互之间彼此关联，共同构成一个价值系统。
显然，公司价值链在价值系统中所处的位置决定了其战略定位。
3.价值链涵义扩展
美国卡迪夫大学（Cardiff University）供应链管理学教授彼特·海因斯（Peter Hines )把波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”。
海因斯将顾客需求和原材料供应商纳入了传统的价值链中，从而将价值链由只管理和反映企业内部信息开始向企业外延伸。
他认为企业企业的主要目标应该是顾客需求，而不应该是利润，利润应是在满足顾客需求的前提下产生的一种副产品，同时他还将信息技术纳入企业的辅助活动，不仅推动了传统的价值链理论的发展，也为企业应用价值链提供技术支持。
3.1 价值网
大卫·波维特(David Bovet)、约瑟夫·马撒(Joseph Martha不IIR·柯克·克雷莫(R.Kirk Kramer) 在2002年3月发表的《价值网:打破供应链，挖掘隐利润》一书中提出的价值网理论。
价值网理论的核心部分是:顾客、供应者、竞争者和补充者，补充者是指那些能够提高本企业产品或服务的吸引力的产品和服务。
价值网是企业对应对口益激烈的竞争环境，不断满足的顾客需求，在专业分工的生产背景下，通过一定的价值传递机制，将处于价值链不同阶段但彼此间联系密切的企业和利益相关者，组合在一起共同为顾客创造价值。
价值网利益相关者之间通过有效的联系而相互影响形成、分配、转移和使用的关系。
表1.1 价值链与价值网的价值构成对比
3.2 虚拟价值链
随着信息技术的发展，哈佛商学院的两位教授杰佛里·雷鲍特(Jefferey F.Rayport)和约翰·斯维奥克拉(John J. Sviokla)于1995年提出了开发虚拟价值链的观点。
将实物价值链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。
在传统的价值链中，企业对信息的收集、组织和利用，只是做为一项辅助活动，来服务于企业的产品和服务的生产和流转，其本身并不直接创造价值。
而虚拟价值链的产品本身就是信息，其不仅可以帮助管理者管理实物价值链，从而来创造附加价值，也可以创造价值。
虚拟价值链理论根源于物质价值链理论，但同时它又是一种为顾客“重新创造价值的活动”。
在虚拟价值链的任何一个阶段创造价值分为五个活动：收集信息、整理信息、筛选信息、综合信息和传递信息。
通过分析从虚拟价值链中获得的信息流，挖掘出潜在的市场需求（如图4所示）。
通过因特网，电子商业以一种前所未有的方式，集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流，同时帮助企业将客
户、经销商、供应商以及员工结合在一起。
电子商业对传统概念的企业价值链的影响主要有以下几方面：①将改变传统的采购、营销及售后服务活动的方式；②将改变企业的生产方式，并对传统行业带来一场革命；③缩短价值链环节；④进行价值创新。
图4 虚拟价值链
4、总结
价值链理论经过二十多年的发展，已从原先的聚焦实体形态价值链到现在的聚焦知识形态价值链，这是价值链理论适应知识经济时代的必然要求。
因为建立在知识形态价值链上的竞争优势和差异性定位更持久，而建立在实体形态价值链上的领先优势通常会因为很快地被竞争对手效仿而消失。
因此，未来价值链的研究不应只局限于企业内部，通企业外部价值链合作伙伴间的协同作业成为一个重要的研究趋势。