【推荐下载】企业文化500字：并购企业文化因素
浅析对并购企业文化因素的几点思考
浅析对并购企业文化因素的几点思考来源：中国论文下载中心 [ 10-06-05 11:17:00 ] 作者：付越编辑：studa090420论文关键词:企业文化企业并购核心价值观论文摘要:文化因素是影响企业并购成败的重要因素之一，本文在分析影响文化整合因素的基拙上，提出了企业在文化整合中应注意的几个问题。
在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
仁无呈，大部分全业并购后未能象他们所希望的那徉实现企业价值。
据麦肯希咨询公司的调查结果显示:在并购的企业中只有I/4仁购玫的关键因素。
企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实捉划沂形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和脚!吐的总和。
企业文化的核心是价有黔见。
企业都是在一定的环境和背景下成长起来的，长期的经营逐渐形成了体现企业个性的企业文化。
企业的员工在多年的生活、工作以及企业的教育影响下形成其特有的价值观念、思维方式、习圈风俗。
由于不同企业所处的环境和背景不同，企业文化会有较多的差异，这种差异使不同企业白勺员工对企业经营的一些墓本问题往往会有不同的态度和功立。
企业并购以后，面对新的工作氛围，员工们发现原来得到认可的行为不再得到赞扬、不被允甚至可能被惩罚。
员工会感到刀听适从，然后是失望，接着便是抵制变革。
于是文化冲突开始凸显出来。
冲突白占果直接影响到企业白勺效率，如果员工在核心价值观上产生冲突，如谨慎、保守的价值观与创新左取的价值观的冲突，有可能使并购失败。
并购后，企业如何协调好“人与事’.之间的关系，发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队梢神，是摆在并购整合中的一个重要课题。
1影响文化整合的几个因素1.1在并购过程中对文化因素没有给与足够的重视在企业并购的实践中，一些全往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资乞京的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合。
刻母勒-奔驰和克莱斯勒公司于1998年合并成了戴姆勒一克莱斯勒公司。
企业并购后的文化整合（5篇）
企业并购后的文化整合（5篇）第一篇：企业并购后的文化整合论企业并购后的文化整合【内容摘要】无论经济处在繁荣期还是衰退期，并购都是一个永恒的主题。
企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。
企业要想成功的实现并购，绝对不能忽视文化的整合。
本文主要分析了文化整合的意义和内容，并重点介绍了文化整合在企业中的具体实施及应遵循的原则和注意的问题。
【关键词】企业并购文化整合一、前言企业文化的差异，会对企业间的并购造成的重大的影响，因此企业并购后必须对彼此的文化进行适当的融合。
企业文化不是一层不变的，并购操作可以在较短的时间内完成，但文化的融合，和员工对新文化的适应却将是一个长期的过程。
这个适应过程的成败很大程度上决定了并购后企业发展的畅阻。
所以企业必须对并购后的文化整合实施给予足够的重视。
二、文化整合的意义文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。
它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。
企业并购中的文化融合非常重要。
并购重组的完成并不意味着新公司就能顺利的发展，并购后企业之间文化的碰撞不可避免，企业战略投资、资产管理等有形资产整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。
文化整合是一项长期艰巨的任务。
由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败的企业不在少数。
科尔尼管理顾问有限公司曾经做过一个调查，结果显示：导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。
而在麦肯锡咨询公司所作的一次调查中，发现在并购的企业中只有25%的企业能获得成功，而其中文化是否融合是一项根本性的因素。
许多事实都充分说明，文化是企业重要的并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化之间的整合。
并购企业文化整合的影响因素及策略研究
并购企业文化整合的影响因素及策略研究并购是企业发展过程中的一种重要方式，它可以促进企业快速扩张，获得资源和市场份额。
然而，并购往往涉及到不同企业文化的整合，这会对并购的成功与否产生重要影响。
本文将从并购企业文化整合的影响因素及策略两方面进行研究，以期提供一些有益的启示。
一、并购企业文化整合的影响因素1. 领导能力和决策机制在并购过程中，领导者的能力和决策机制对企业文化整合起着至关重要的作用。
领导者应具备一定的管理经验和知识，能够准确判断各种情况并做出明智的决策。
同时，合适的决策机制可以确保合并时的协调和合作，避免冲突和阻力的产生。
2. 文化差异和相似性并购双方的文化差异和相似性也是影响整合的重要因素。
文化差异的存在可能导致合并过程中的摩擦和冲突，而文化相似性则有利于资源共享和协同创新。
因此，在进行并购前，企业应充分评估双方文化之间的差异和相似性，并制定相应的整合策略。
3. 组织架构和人力资源管理企业的组织架构和人力资源管理也会对并购文化整合产生影响。
合并后，涉及到员工的流动和安置问题。
未合理安排人力资源，可能引发员工流失、信任破裂等问题。
因此，在并购过程中，应制定合理的组织架构和人力资源管理策略，确保员工合理流动和福利待遇。
4. 沟通与协作并购过程中，沟通与协作是关键因素之一。
各层次的员工应充分了解企业的战略和目标，同时了解并购的目的和整合方案。
只有建立高效的沟通机制和激发协作意识，才能实现文化整合的顺利进行。
二、并购企业文化整合的策略1. 提前进行文化盘点和评估在进行并购之前，应对双方企业的文化进行综合盘点和评估。
通过对文化的了解，可以为后续的整合制定合理的策略和措施。
2. 制定清晰的整合计划和目标在进行并购时，应制定清晰的整合计划和目标。
整合计划应包括明确的战略目标、组织结构调整和文化融合方案等，以便员工更好地理解并购的目的和未来发展方向。
3. 倾听员工的声音和建议在整合过程中，应充分倾听员工的声音和建议，建立反馈机制，并及时解决员工的疑虑和问题。
企业文化的影响因素
企业文化的影响因素企业文化是指在企业发展过程中形成的一种独特的价值观、行为准则和组织风格，它对企业的运营和员工的行为具有重要影响。
企业文化的形成和发展受到多种因素的影响，本文将从领导力、组织结构和员工参与度三方面进行探讨。
一、领导力领导力是企业文化的重要驱动力之一。
领导者对企业文化的塑造起着至关重要的作用。
首先，领导者的价值观和信念会直接影响到企业文化的价值观和行为准则的制定。
例如，如果领导者注重团队合作、创新和客户导向，那么企业文化中就会强调团队协作、创新精神和客户至上。
其次，领导者的行为会成为员工学习和模仿的榜样。
如果领导者在实践中践行了企业文化的核心价值观，员工也会受到影响，进而形成共同的行为准则。
因此，领导者的思想、价值观和行为方式对企业文化的形成和发展起到了决定性的作用。
二、组织结构组织结构也是影响企业文化的重要因素之一。
组织结构体现了企业的层级关系和内部沟通方式，直接影响着员工之间的互动方式和信息流通。
一方面，平等、开放的组织结构有利于促进员工之间的交流和合作，有利于形成团队合作、创新和共享资源的文化。
另一方面，过于严格的组织结构和刚性的层级关系可能会导致信息流通不畅、创新受阻等问题，从而影响企业文化的发展。
因此，在组织结构的设计和优化中，应考虑到企业文化的需求，打破层级壁垒，营造积极向上的团队合作氛围。
三、员工参与度员工参与度是企业文化发展的重要保证。
员工参与度指员工参与到企业决策和文化建设中的程度。
如果员工对企业的目标、价值观和行为准则参与度高，他们对企业的认同感和归属感也就会更强。
因此，企业应鼓励员工积极参与企业文化的建设，在决策过程中给予员工更多的听取意见和表达意见的机会。
此外，企业还可以通过奖励和激励机制来鼓励员工主动参与企业文化的建设，使其真正成为企业文化的参与者和传播者。
综上所述，领导力、组织结构和员工参与度是影响企业文化的重要因素。
企业应通过优秀的领导力、合适的组织结构和积极的员工参与度来塑造和弘扬企业文化，从而促进企业的可持续发展。
企业文化在企业并购中的重要性
企业文化在企业并购中的重要性随着全球经济的不断发展，企业并购成为了一种常见的现象。
企业并购不仅仅是两个企业间简单的资产交易，还涉及到文化的整合和融合。
在这个过程中，企业文化发挥着至关重要的作用。
本文将探讨企业文化在企业并购中的重要性，并分析其对并购成功的影响。
一、企业文化的定义和内涵企业文化是指企业在长期经营过程中所形成的一种价值观、行为规范和工作方式等的总和。
它是一种传承、发展和演化的文化现象，代表了企业的核心价值观和经营理念。
企业文化的核心内容包括企业的使命、愿景、核心价值观、行为规范等。
二、企业并购对企业文化的挑战和影响在企业并购过程中，两个企业的文化差异往往成为制约并购成功的重要因素。
不同企业之间的文化差异可能包括领导风格、组织结构、沟通方式、决策机制等方面。
如果不加以合理的管理和整合，这些文化差异可能引发员工的不适应和抵触情绪，进而影响到并购的顺利进行。
三、企业文化在企业并购中的重要性1. 塑造统一的价值观：企业并购后，通过整合企业文化，可以为员工树立统一的价值观和经营理念，从而达到更好地团队协作和协同发展的目标。
统一的价值观有助于形成良好的企业精神和积极的工作氛围，提高员工的归属感和凝聚力。
2. 加强领导力和管理层面：企业并购通常意味着两个企业领导层之间的协调和整合。
通过充分理解并融合两个企业的领导风格和管理理念，可以构建更强大的领导力团队，提高决策效率和执行力。
3. 促进组织文化转型：企业并购是一个重要的转型过程。
通过整合企业文化，可以推动企业在管理、组织结构、沟通方式等方面的变革。
新的文化理念和工作方式有助于企业适应市场变化，提高竞争力，在并购后实现持续发展。
4. 保持员工稳定和流失率低：并购可能引发员工流失的情况，如果并购双方能够正确管理企业文化的整合，可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工流失。
保持员工的稳定可以有助于保持并购后的业务连续性和稳定性。
四、企业文化整合的关键策略1. 共同明确企业使命和价值观：合并后的企业应该共同明确新的企业使命和价值观，确立共同的目标和发展方向。
企业并购中企业文化的整合
文化 整合 的重 要 性 ，于 是 聘 请 了 知名 的 企 业 管 理 团队 对 员 工进 行 了培 训 ，并 在
公 司 内部 重 点 进行 企 业 文 化 的 宣 传 ，举 办 一 些凝 聚 企 业 向心 力 的活 动 ，将企 业 文化 的烙 印深 深 的 刻在 每 一 个 员 工 的 内
１ ９ ，双 方高 层 领 导 的共 同认 识 到企 业 ７ ９
的零 售 商 ，家 乐福 公 司 并 没有 摆 出高 姿 态 。首 先 充分 肯定 了普 拉 马德 斯 公 司 的 发 展 所 取 得 的成 绩 ，并 接 受普 拉 马 德 斯 公 司 ‘ 售 商应 以 占领 市 场份 额 为主 ， ‘ 零 而 把 追 求 利 润放 在 后 面 ” 的经 营思 路 ，
精神 文化 是 指 企 业在 生 产 经 营 过程 中受
一
定 的社 会 文 化 背 景 、意 识 形 态 影 响而
长期形成 的一种精神成果和文化观念 。 它包括企业精神 、企业经营哲学、企业
道 德 、 企 业 价 值 观 念 、企 业 风 貌 等 内
容 。是企 业意 识形 态 的总和 。
年 的 经 营 ，在 重 庆 地 区 ，两 家 的 “ 事 荣 达 ” 与 “ 峡 ” 品 牌市 场 占有 率 由４ ％ 三 ０ 上 升 至７ ％以上 。平 均 毛利 率 比上 年 同 ０ 期 增 长 ８ ．７ ２ ５ ％。 探 究 其 成 功 之 路 ，无 不 得 益于 兼并 后 荣 事达 集 团 的有 效 人 力 资 源 整合 管理 。兼 并 之 初 。集 团不 减 人 员 、不 动班 子 。承 担 全 部 员 工 、保 留原 厂 级 领 导 职 位 ，集 团 只 派 ３ 出 任 公 司 人 副 总 经 理 、 总 工程 师和 财务 总监 助 理 。
论并购企业整合的文化因素
论并购企业整合的文化因素标题一：文化差异对并购整合的影响概述：企业并购涉及很多方面，其中文化差异是一大因素。
本篇文章将讨论文化差异对并购整合的影响。
分析：企业并购通常都会涉及到不同的文化，不同的文化会影响到企业的经营方针，企业的运作方式、沟通方式等。
文化差异是企业并购整合中最难处理的问题之一，不同的文化背景可以导致在公司经营中出现各种问题。
首先，不同的文化背景会影响到沟通方式。
来自不同文化背景的人们会有不同的语言和表达方式，这会导致在沟通过程中很容易产生误解。
企业在并购时要特别注意这一点，因为误解可能导致合作失败。
在沟通之前，应该先了解对方的文化背景和沟通方式，再从而作出相应调整。
其次，文化差异也会影响到员工的行为和态度。
企业在并购时，要将两个企业的员工整合在一起。
但是如果两个企业的文化背景不同，员工可能会对新的变化感到不适应，可能会抵触变化。
企业在并购整合前应该先了解员工的文化背景，并认真掌握并传达整合方案，提高员工的接受度。
此外，在不同的文化背景下，企业管理方式不同。
在并购整合时，企业应该认真研究两个企业的管理方式，并制定有效的管理措施，化繁为简。
企业管理应该尽量体现多元化，避免过于强调公司文化和价值观念。
结论：因此，文化差异在并购整合中是比较复杂的问题。
企业通过合理的沟通、加强整合前的文化了解和调整、认可和尊重两个企业的管理方式，会有效地解决企业文化差异带来的问题。
标题二：如何破解跨文化员工合作难题概述：众所周知，企业的人力资源是企业发展的重要成分之一。
如何在并购整合时将跨文化员工整合起来，成为企业发展中的一个难点。
本篇文章将探讨如何破解跨文化员工合作难题。
分析：企业在整合时，经常会出现跨文化的员工合作问题。
首先，跨文化的员工之间可能存在沟通障碍。
沟通困难是跨文化员工合作中最普遍的问题，不同文化背景的员工可能会用不同的语言和表达方式，这会使得业务方向、沟通内容，甚至日常工作进展受到困扰。
企业应该加强对跨文化员工沟通的培训，并提供跨文化沟通的工具和平台。
企业并购与企业文化
企业并购与企业文化近年来，随着全球经济的发展，企业并购成为了越来越多企业关注的重要话题。
企业并购是指企业通过收购或合并其他公司来扩大规模和业务范围的行为。
而企业文化则是指企业内部的价值观、管理理念、员工行为等各种文化元素的总和。
企业并购会对企业文化产生深远的影响，因此企业在进行并购时需要重视并购前后的企业文化整合。
一、企业并购对企业文化的影响企业并购对企业文化的影响是显著的。
首先，企业并购会导致企业文化差异。
不同企业可能有不同的价值观、管理理念和员工行为，这些文化差异可能会影响企业并购后的整合。
其次，企业并购会导致企业文化冲突。
由于不同企业的文化存在差异，因此在合并后不同文化可能会发生冲突，这将在很大程度上影响企业的整合进度和效果。
最后，企业并购可能会导致企业文化衰败。
如果在并购后不能成功整合文化，可能会导致企业文化的分化，甚至文化的衰败，这将对企业未来的长期发展产生不利的影响。
二、企业并购应对企业文化的方法企业在进行并购时，需要采取相应的措施应对并购前后可能存在的文化差异。
首先，企业需要在并购前进行文化调研，了解被收购企业的文化元素，以便在并购后进行针对性的文化整合。
其次，企业需要在并购后尽快开始文化整合工作，消除文化差异。
因为在文化整合方面，时间往往是非常重要的因素，如果一旦需要慢慢地来，则有可能会影响到整个企业的运营和发展。
最后，企业需要建立一套完善的文化管理体系，以确保并购后的文化整合能够长期有效。
文化管理体系的建立不仅要包括文化整合的措施和方法，还要包括对企业文化的传承和发扬等方面。
三、企业并购的成功案例成为商界领袖第一人丘吉尔曾经说过，“成功就是不断的跌倒后再站起来”，这句话对企业并购也是一样的。
尽管其中存在种种困难和挑战，但如果采取了正确的方法和策略，就一定能够实现企业并购的成功。
我们可以拿诺基亚公司和微软公司的并购案例为例子。
2013年，微软公司收购了诺基亚公司的移动设备业务，而这次并购能够成功的部分原因就在于微软公司在并购前和并购后采取了正确的文化整合措施。
企业文化文化融合企业并购成功的秘诀
企业文化文化融合企业并购成功的秘诀企业文化是企业内部形成的一种价值观、行为准则和思维方式的总和，而企业并购是不同企业之间的合并，合并后的企业要成功运作，文化的融合是至关重要的。
以下是企业文化融合企业并购成功的秘诀：1.明确企业文化目标：并购前，双方企业应明确各自的企业文化目标，包括核心价值观、使命和愿景等。
并购后，双方应进行深入的沟通和了解，找到各自文化中的共同点，为文化融合奠定基础。
2.学习彼此的文化：并购后，双方应积极学习彼此的文化，包括企业历史、价值观、行为准则等方面。
通过了解对方的文化，双方能够更好地理解和尊重彼此，避免文化冲突，促进文化融合的实现。
3.制定整合计划：并购后，双方应制定详细的整合计划，包括文化融合的具体步骤和时间表。
整合计划应考虑到各方面的因素，如管理层的角色调整、员工培训、沟通和交流等。
整合计划的制定能够有效地引导企业文化的融合，并提供有效的框架和指导原则。
4.领导层的角色建设：领导层在文化融合中起到至关重要的作用。
领导层应树立典范，积极主导文化融合进程，并传达企业价值观和行为准则。
领导层应以身作则，倡导和践行文化融合的重要性，引领员工积极适应并认同新的企业文化。
5.进行文化培训：在并购后，企业应开展文化培训，包括开展培训课程、举办讲座和研讨会等形式，帮助员工理解新的文化，并在工作中融入新的价值观和行为准则。
文化培训能够促进员工的思维方式和行为习惯的转变，有助于文化融合的顺利进行。
6.建立沟通机制：并购后，企业应建立良好的沟通机制，包括定期举行会议、设立反馈渠道和组织交流活动等。
通过有效的沟通，双方能够及时了解对方的需求和问题，减少误解和不满，促进文化融合的顺利进行。
7.引入文化中介机构：对于文化差异较大的并购，在文化融合过程中引入专业的文化中介机构可以起到很好的辅助作用。
中介机构能够通过评估和分析来帮助企业确定文化融合的方向和策略，并提供专业的建议和指导。
8.注重员工参与和反馈：并购后，应注重员工的参与和反馈，鼓励员工提出意见和建议。
企业文化及其影响因素
企业文化及其影响因素第一篇：企业文化及其影响因素企业文化及其影响因素企业文化就是企业明确的价值观。
是在价值观基础上形成的涵盖企业各个方面的管理准则和思想体系。
企业文化主要三个层次的主要内容：企业的精神文化、企业的制度文化、企业的物质文化。
一般来说，精神文化主要包括企业精神、企业宗旨、经营理念、价值观念、管理哲学、道德准则、企业口号等；制度文化主要包括经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等；物质文化主要包括生产或服务、工作环境或厂容厂貌、技术装备、后援服务、人力资源、福利待遇等。
企业文化作为一个观念系统，要传达到企业员工、社会和公众存在一定的困难。
因此有必要将企业文化特质形成一个统一概念，必须通过个性化、鲜明的视觉形象（图形、图案）表达出来，在传导给社会才会更有效率、效果。
这就是人们常说的企业形象系统CIS。
CIS主要由三个内容构成：企业理念系统MI、企业行为系统BI、企业视觉系统VI。
很多人认为，有了企业才会形成企业文化，企业文化是企业在成功之后总结才形成的自己企业文化的模式。
其实，企业文化的萌芽不自觉地植根于创办企业及企业运作过程中的动机和观念中之中。
从企业文化的发展和经验总结分析，影响企业文化的因素众多，但至少有一下几个重要因素必须给予特别关注。
一是企业特征。
企业主要属于哪个行业，哪个门类。
那么该企业特征应反映在企业文化中。
例如对制造业，强调“个人向上的资质”，即以人为本，自我实现，输出并实现技术、可信度、安全性、规模；对一般服务业，强调“对顾客的服务”；对传媒业、金融业强调“对社会的服务”。
二是企业家特质。
实践已经证明，企业家对企业决定性作用毋容置疑。
企业家特质、个人魅力、工作作风和经营哲学均对企业文化的形成具有重大影响。
三是国内国际企业文化新潮。
国内、国际知名企业均具有自己的企业文化模式，并形成了一些流行概念。
不难发现使用较多的概念有和谐、诚实、努力、敬业、信用、服务、责任、奉献、创造力、创新力、安全、满意等，不一而足。
企业并购文化和管理制度范文
企业并购文化和管理制度范文企业并购是指一个企业通过收购或合并另一个企业来实现企业资源整合、提高经营竞争力和实现规模效益的行为。
而企业文化和管理制度在并购过程中起到至关重要的作用。
本文将分别从企业文化和管理制度两个方面探讨企业并购中的问题和解决方案。
一、企业文化在并购中的作用企业文化是企业的基本价值观念、工作理念和精神风貌的总和，是一个企业内部员工彼此之间行为准则的凝聚力。
在企业并购中，企业文化因为两个不同企业之间的差异而引发许多冲突和问题，但同时也是解决冲突和问题的关键。
1.1文化差异的冲突在企业并购过程中，由于两个企业的不同背景、发展阶段和组织结构，他们的企业文化往往存在较大差异。
这种文化差异可能会导致员工之间的矛盾和冲突，阻碍整合的顺利进行。
1.2文化整合的重要性企业并购完成后，两个企业将是一个整体，因此企业文化的整合是非常重要的。
只有通过文化整合，才能建立起一个统一的企业文化，统一公司的核心价值观念和工作方式，以提高员工凝聚力和内部合作水平，实现资源共享和协同效应。
1.3解决方案针对文化差异和文化整合问题，企业可以采取以下解决方案：1.3.1 共同参与在并购之前，两个企业的员工可以共同参与合并决策的制定和执行过程，加深了解对方的企业文化和经营模式，增强彼此之间的信任和理解。
1.3.2 文化融合在并购完成后，企业可以成立一个专门的文化整合小组，由双方的员工组成，负责推动文化融合。
通过沟通、交流和培训等方式，帮助员工逐步融入新的企业文化。
1.3.3 公司价值观一致在文化整合过程中，企业可以确定一个共同的公司价值观，以指导员工的行为和决策。
同时，公司价值观还应与企业的战略目标相一致，以确保企业文化与业务发展相匹配。
二、管理制度在并购中的作用管理制度是指企业为规范和管理员工行为而制定的一系列规章制度和组织机构。
在并购中，管理制度可以起到统一和规范企业管理的作用，推动资源整合和实现经营目标。
2.1组织结构的整合在企业并购中，两个企业往往有不同的组织结构和管理层级。
企业战略中的文化因素
企业战略中的文化因素企业文化是一种价值观念体系，是企业对待文化、人才、管理等与企业发展有关方面的一种态度和处理方式，也是一种可持续发展战略。
企业文化是员工行为、思想和感情的重要指引，更是企业长远发展的动力源泉。
因此，在企业战略中，文化因素扮演了至关重要的角色。
首先，企业文化是企业发展的基石。
文化是企业的灵魂和核心竞争力，能够影响企业的组织结构、管理方式、价值观念、团队合作和企业形象等方面，进而影响企业的长远发展。
如果企业没有自己独特的文化，那么企业的发展也只是昙花一现，不具备可持续发展的基础。
其次，企业文化需要紧密融合在企业战略中。
企业文化应该是企业战略的有机组成部分，而不是单独的存在。
企业战略需要考虑到企业的文化价值观念，而企业的文化也需要适应企业战略的需求和目标。
只有将企业文化和企业战略紧密融合，才能使企业战略落地生根，全面推动企业发展。
再次，企业文化对企业品牌的发展至关重要。
企业品牌是企业文化的外在显现，企业文化是企业品牌的内在支撑。
企业的文化是企业品牌形象形成和维护的重要元素，企业通过树立良好的企业文化形象，建立全新的企业形象，从而提高企业在市场中的竞争力和品牌知名度。
最后，企业文化对员工的发展也具有重要意义。
企业文化的存在和实施能够影响员工思想、价值观和行为准则，提高员工的自我认同，让员工认可企业文化中的价值观念，并将其落实到工作中，从而促进员工的发展。
同时，企业文化也为员工提供了良好的工作氛围和发展机会，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作质量和效率。
在企业战略中，企业文化的重要性不言而喻。
企业文化是企业长远发展的动力源泉，是企业发展的基石和内在支撑，对企业品牌的发展和员工的发展也具有重要的意义。
因此，在制定和实施企业战略时，需要合理引入企业文化的元素，实现企业文化和企业战略紧密融合，才能取得更好的发展效果。
【推荐下载】关于企业文化：并购企业整合的文化
关于企业文化：并购企业整合的文化能力与知识的关系，相信大家都很清楚。
知识不是能力，但却是获得能力的前提与基础。
而要将知识转化为能力，需要个体的社会实践。
下面是编辑老师为大家准备的关于企业文化论文。
2O 世纪以来.随着经济全球化的加快，中国正与世界一同进入并购时代。
2004 年，TCL 将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
TCL 完成了具有标志意义的国际性跨越。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反并购成立的两家合资公司年度亏损达到上亿。
并购是企业快速积累资本占有市场资源、扩张市场的一种重要途径。
在众多并购案例中不乏成功者，但也存在很多问题。
这其中原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。
因此我们有必要了解影响并购企业文化整合的文化因素。
一挑战：文化冲突企业文化给并购企业开展国际运营带来了机遇和挑战。
文化差异的客观存在形成文化之间的冲突.并使企业经理人员与员工在心理上势必会形成文化休克的反应。
在一个国际企业购并中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、管理习惯、沟通误会、文化态度等等。
文化冲突会导致一系列的后果：1 极度保守文化;中突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，照呆板的规章制度控制企业的运行对员工更加疏远：与此同时，员工则对工作变得不思进取.经理的计划实施起来也十分艰难结果双方都不会有所作为。
2 沟通中断当经理与职工的距离大到一定程度.自下而上的沟通便自然中断.结果经理人员无法了解真情双方在不同的方向上越走越远。
3 非理性反应经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。
非理性的这种态度很容易引起员工非理性的报复结果对立与冲突更趋剧烈。
二双方企业文化差异程度tips:感谢大家的阅读，本文由我司收集整编。
仅供参阅！论文最好能建立在平日比较注意探索的问题的基础上，写论文主要是反映学生对问题的思考，详细内容请看下文有关企业文化论文。
企业文化是一个企业各种价值观、传统、信念和优先选择的个性化组合，是企业全体员工在企业长期生产经营活动中形成，并被全体员工普遍认可并共同遵循的人本管理理论。
【推荐下载】关于企业文化的：企业并购后文化整合
关于企业文化的：企业并购后文化整合论文应符合专业培养目标和教学要求，以学生所学专业课的内容为主，不应脱离专业范围，要有一定的综合性，以下就是由编辑老师为您提供的关于企业文化的论文。
根据近些年我国企业并购整合的大量实践和有关调查研究，虽然不少企业对企业文化及其整合问题进行了一些有益的探索，但企业文化整合的总体状况并不令人满意，表现出两极发展的不平衡状态。
一种状况是：并购企业对文化整合有高度的认识和重视，一批有远见卓识的企业家，能排除事务抓根本，悉心思考企业扩张经营的全面和重大问题，他们对企业文化的思考很深入，能把企业文化整合工作作为企业并购、企业扩张的一项重点项目来积极地加以推进，能够选用适当的方式，顺利融合异质文化，在企业中推行适应环境变化的有竞争性、有活力的统一的独特的企业文化，并推动了企业的成功发展。
如青岛的海尔、无锡的小天鹅、深圳的康佳、北京的联想，等等。
如在海尔并购广东顺德洗衣机厂的案例中，海尔派驻新成立的顺德海尔电器有限公司的仅为3 位高级管理人员，很明显，这只是一种象征性的领导，即用海尔高度统一的文化精神去同化顺德海尔，而非采用原先以文化进攻的方式注入海尔文化去激活。
从实践来看，这个模式的运用有两个前提条件：一是并购企业必须有统一的优质强势企业文化;二是被并购企业的文化结构与并购企业的文化结构相似，主要是在价值观念上能够认同。
在顺德海尔员工迅速认同了海尔文化后，经过调整市场、产品、人员和内部组织结构，顺德海尔迅速焕发了生机。
其成功之道非常重要的一个方面就是他们在扩张发展过程中，充分注意到企业文化的整合与创新。
但是这部分企业为数不多。
另一种状况是：并购企业主要是在企业外部市场进行资产经营、产权交易，而对文化整合不够重视，不够自觉，没有真正实现从资产到文化的整体组合，导致并购的低效或失败。
这种状况的企业占很大比例。
例如，1996 年浙江省乡镇民营企业苏泊尔公司兼并濒临破产的老国有企业武汉液压阀厂。
【推荐下载】浅谈并购中的企业文化整合研究
浅谈并购中的企业文化整合研究 20世纪以来，世界经济中已经出现多次企业并购浪潮。
由于企业并购是企业快速积累资本，占有市场资源，扩张市场的一种重要途径，即使在当今全球化、市场一体化、资本证券化的世界经济大潮中，企业并购活动仍然是一种引人注目的经济活动。
但是企业并购中充满风险，据统计，在过去20年里，国际上的企业并购案中，65%是失败的，没有获得预期的协同效应和财务回报。
导致并购失败的原因很多，其中最重要的原因之一是企业文化的整合问题。
文化整合在企业并购中扮演着重要作用。
然而，波士顿咨询集团的一项研究表明，只有不到20%的企业在并购目标企业之前考虑文化整合计划。
企业文化是在一个组织内影响成员行为的价值、信念、规范，它深植于组织的发展历程中。
已形成的企业文化往往企业成员的坚定保护，所以很难被移植。
当两种文化突然要求统一时，就容易引起各种矛盾。
因此，企业文化的整合是企业并购与成功的关键因素之一。
但与此矛盾的是，现实中许多并购企业的领导者常常会忽视文化整合这个问题，而且领导者常常会感到处理硬的技术经营管理问题比处理软的文化问题更容易。
所以并购中的企业文化整合问题，无论是在理论上还是在现实中，都成为一个急需解决的问题。
一、企业并购中的文化冲突 并购企业之间，由于不同的地理环境、不同的历史文化、宗教、民族构成不同的社会、经济和政治制度，会导致形成不同的人生观、价值观和道德观。
因此不同的文化背景会产生跨文化差异。
文化差异对于企业并购来说，是重要而复杂的变量，一旦企业并购后，两种迥然不同的企业文化相遇，必然带来管理制度、经营思想等各方面的冲突，并可能在一段时间内，存在两个相互独立的，有不同价值趋向的利益集团，双方存在利益冲突，而产生这些冲突的根源是企业文化的冲突。
文化冲突的影响是全方位的，全过程的，特别是对跨国、跨地区、跨行业的企业并购，文化冲突显得更加明显。
并购中文化冲突的内容主要包括三个方面： (一)企业精神文化冲突。
论并购企业整合的文化因素
论并购企业整合的文化因素引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购成为了一种常见的战略选择。
然而，并购并不仅仅是资本的交易，更是一个复杂的过程，尤其是在整合两个企业的文化时，需要引起足够的重视。
本文旨在探讨并购企业整合中的文化因素，并提供一些有益的建议。
文化差异对并购的影响文化是一个企业的核心价值观、信仰和行为模式的集合。
当两个企业进行合并时，两个不同的文化往往会发生冲突，对整合产生负面影响。
以下是一些常见的文化差异对并购的影响：1.沟通困难：不同文化背景的员工使用不同的沟通方式，容易导致信息传递不畅，影响合作和决策的效率。
2.价值观冲突：不同的企业有不同的价值观，例如对待员工、客户和合作伙伴的态度可能存在差异。
这种冲突可能导致员工不合作、员工流失和业务合作的破裂。
3.员工不满情绪：并购过程中，员工可能感到不安和不确定，特别是由于文化差异带来的变化。
这种不满情绪可能导致员工投入度降低、绩效下降，从而影响整合的顺利进行。
为了应对这些问题，企业需要对文化差异进行认知并采取相应的措施。
应对并购文化整合的策略以下是一些应对并购文化整合的策略，以减少文化冲突并提高整合效果：1. 预先进行文化评估在并购之前，企业应该对双方的文化进行全面评估。
通过了解文化差异，企业可以预测可能出现的问题，并制定相应的应对措施。
2. 建立文化桥梁企业可以通过建立文化桥梁来促进不同文化之间的理解和沟通。
例如，可以设立跨文化工作组，由来自不同文化背景的员工组成，以促进交流和合作。
3. 提供文化培训和教育为员工提供文化培训和教育，增加他们对不同文化的理解和尊重。
这有助于减少文化冲突和提高员工的适应性。
4. 建立共同的核心价值观并购后，企业可以制定共同的核心价值观，以整合不同企业的文化。
这可以帮助员工认同并迅速融入新的企业文化。
5. 保持沟通和透明度保持沟通和透明度对于减少不确定性和员工不满情绪至关重要。
企业应该定期与员工沟通整合进展，并充分考虑员工的反馈和意见。
企业文化与企业并购
企业文化与企业并购企业文化是组织内部价值观、信仰、行为模式和工作方式的集合，是企业使命、愿景和核心价值的体现。
它在企业中具有重要的作用，可以影响员工的工作态度和行为，同时也能够作为企业的竞争优势。
而企业并购是两个或多个公司合并或被一家公司收购的过程。
在并购过程中，除了会产生财务上的影响外，企业文化也是一个重要的考虑因素。
因为，不同企业的文化可能存在差异，而文化差异可能会对并购后的企业产生一系列的影响。
首先，企业并购可能会改变企业文化。
被收购方公司的员工可能面临新的工作方式、新的价值观和行为规范。
他们需要适应并融入收购方的企业文化，这可能会带来一定的不适应感。
此外，收购方在并购过程中也可能会对被收购方的文化进行调整。
这种调整可能是对被收购方文化的有意识的改变，也可能是并购过程中自然而然的融合。
无论是哪种情况，都需要一定的时间和努力来实现文化的整合。
其次，并购过程中的文化冲突可能会对员工产生负面影响。
不同的企业文化之间可能存在差异和冲突，例如，一个强调创新和快速决策的企业与一个更加注重规范和流程的企业进行合并，可能会对员工产生一定的冲突和不适应感。
这种冲突可能导致员工的不满和抵触情绪，从而影响其工作效率和工作质量。
此外，并购过程中的企业文化整合也需要考虑到企业价值观的保持。
企业价值观是企业文化的核心，也是员工行为和决策的基础。
在并购过程中，需要确保收购方和被收购方的企业价值观能够得到尊重和保留，以避免企业文化的瓦解和员工的认同感丧失。
同时，也需要在整合过程中找到一种平衡点，使得两个企业的价值观能够互相融合和提升。
最后，并购过程中的企业文化整合需要领导者的主导和支持。
领导者在并购过程中的积极参与和认同对于文化整合至关重要。
他们需要树立榜样，引导员工适应并融入新的企业文化。
同时，他们还需要制定相应的政策和措施，为文化整合提供支持和保障。
只有领导者的重视和积极参与，企业文化整合才能够顺利进行。
综上所述，企业文化在并购过程中具有重要的作用。
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企业文化500字：并购企业文化因素
能力与知识的关系，相信大家都很清楚。
知识不是能力，但却是获得能力的前提与基础。
而要将知识转化为能力，需要个体的社会实践。
下面是编辑老师为大家准备的企业文化论文500字。
在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
仁无呈，大部分全业并购后未能象他们所希望的那徉实现企业价值。
据麦肯希咨询公司的调查结果显示:在并购的企业中只有I/4仁购玫的关键因素。
企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实捉划沂形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和脚!吐的总和。
企业文化的核心是价有黔见。
企业都是在一定的环境和背景下成长起来的，长期的经营逐渐形成了体现企业个性的企业文化。
企业的员工在多年的生活、工作以及企业的教育影响下形成其特有的价值观念、思维方式、习圈风俗。
由于不同企业所处的环境和背景不同，企业文化会有
较多的差异，这种差异使不同企业白勺员工对企业经营的一些墓本问题往往会有不同的态度和功立。
企业并购以后，面对新的工作氛围，员工们发现原来得到认可的行为不再得到赞扬、不被允甚至可能被惩罚。
员工会感到刀听适从，然后是失望，接着便是抵制变革。
于是文化冲突开始凸显出来。
冲突白占果直接影响到企业白勺效率，如果员工在核心价值观上产生冲突，如谨慎、保守的价值观与创新左取的价值观的冲突，有可能使并购失败。
并购后，企业如何协调好人与事.之间的关系，发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队梢神，是摆在并购整合中的一个重要课题。
tips:感谢大家的阅读，本文由我司收集整编。
仅供参阅！论文最好能建立在平日比较注意探索的问题的基础上，写论文主要是反映学生对问题的思考，详细内容请看下文企业文化论文600字。
企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。
它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。
1.经营宗旨整合。
企业整合后，经营宗旨也应随之更新。
它应显示新企业的发展方向和轨迹。
2.价值观念整合。
这是企业文化整合的核心和难点。
目的是把不同文化下职工的价值取向、处世哲学统一在一个价值体系中，并给职工以心理和行为上的规范。
道德行为准则整合。
它是企业整合中的意识和行为立法。
通过对原有管理制度和规范进行调整修订，形成新的职工行为准则。
组织机构整合。
这是文化整合的保证。
组织机构既是文化整合计划的制订者，也是执行者。
文化整合直接影响企业并购成败。
并购成功的重要标志是企业能焕发出新的生机活力，在市场竞争中拥有更强竞争力。
要达到这个目的，仅靠硬件组合远远不够，它还取决于并购各方的利益协同和文化整合。
文化整合的优劣直接影响企业发展。
不同企业有不同发展理念和模式，并影响企业发展趋向。
文化整合的目的是形成文化力，它是企业核心竞争力之一，对企业发展有
重要影响。
其他整合依赖文化整合。
并购中人们看重的是物质要素整合。
但物质要素如果与企业文化不协调，其结果可能事倍功半。
Birkinshaw和Bresman研究发现，如果在被并购企业内创造积极气氛，就能淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。
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仅供参阅！在企业并购的实践中，一些全往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资乞京的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合。
刻母勒-奔驰和克莱斯勒公司于1998年合并成了戴姆勒一克莱斯勒公司。
两公司执行官都认为合并会使戴姆勒-克莱斯勒建立起一个全球汽车王国。
然而，两家公司文化差异很大，戴姆勒倾向于官僚管理，而克莱斯勒于拿上把决策权下方给底层的经理们，这种文化上的差异导致执行官的分裂、管理呢的重组。
曾被誉为强强联合的榜样，在公司股票跌到当初顶峰的一半时，便成了一场郊佳。
2001年2月公司宣布裁员26000人。
有形资产的整合固然是非常重要的，但是，有形资产在整合以后需要通过员工的合作才能发挥少幻立有的效率，这种合作的荃础就是员工共同的核心价值观。
而两个不同企业存在价值观的差异是必然，如果不重视文化的整合，在企业运营过程中必然会产生文化的冲突，这时，有形的制度发挥不出其应有的作用，自然会对企业的效率产
生影响，重则还可能导致企业并购的失败。
因此，文化的整合是伴随着企业整合过程一项重要任务。
编辑老师在此也特别为朋友们编辑整理了企业文化论文500字。
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