绩效管理
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• 分布误差 • 晕轮误差 • 个人偏见 • 优先和近期效应 • 自我中心效应 • 后继效应
分布误差
• 宽厚误差又称宽松误差，即大多数员工被评为优
良。其原因为：
– 因为评价标准过低造成的 – 主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的 评价 – 采用了主观性很强的考评标准和方法 – 在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通 – “护短”心理 – 对付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪 水低的员工的薪酬待遇 – 认为考评过于严格和精密，不利于激励员工 – 尽量避免产生长久的、消极的影响 – 对那些一贯优秀的业务骨干予以保护
结构式叙述法
行为导向型客观考评方法
• 关键事件法
• 行为锚定等级评价法 • 行为观察法
• 加权选择量表法
• 强迫选择法
关键事件法
• 关键事件法法也叫重要事件法。在某些工
作领域，员工完成工作任务中有效的工作 行为导致了成功，无效的工作导致失败。 关键事件法的设计把这些有效或无效的工 作行为称之为“关键事件”考核者要记录 和观察这些关键事件，因为它们通常描述 了员工的行为以及工作行为发生的具体背 景条件。这样，在评定一个员工的工作行 为时，就可以利用关键事件作为考评的指 标和衡量的尺度。
成对比较法（配对比较法，两两比较法）
• 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。
基本顺序是：
– 首先根据某种考评要素将参加考评的人员逐一 比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进 行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两 比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次 类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有 考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排 序结果。
•
个人偏见
• 亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评
者个人的特性，因考评者个人的偏见或者 偏好的不同所带来的评价偏差。
• 目前尚无好的办法解决这种偏差带来的影
响。
优先和近期效应
• 优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，
对其考评期内的全部表现作出的总体评价，以前 期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了 “以偏概全”的考评偏差。 近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息， 对其考评期内的全部表现作出的总体评价，以近 期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了 “以近代远”的考评偏差。 纠正这种偏见要求考评者必须全面掌握信息。
•
•
自我中心效应
• 这种误差表现为考评者按照自己对标准的
理解进行评价，或按照自己认为恰当的标
准进行评价，因而偏离了评价标准。
• 具体表现在：对比偏差、相似偏差 • 自我中心效应与晕轮效应误差相同，因此
纠正的方法也相同。
后继效应
• 后继效应又称记录效应，即被考评者在上
一个考评期内评价结果的记录，对考评者 在本考评期内的评价所产生作用和影响。 • 其原因是：考评者不能认真地按照考评标 准，不受上期考评记录的影响，对每个员 工独立地进行每一次评价。 • 克服的方法是，训练考评者一次只评价全 体员工绩效的某一方面，然后再评价另一 方面，最后再将每个员工的所有评价结果 汇总起来。
• 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可
监测，可核算的指标构成若干考评要素，
作为对下属的工作表现进行评估的主要依
据。
• 直接指标法简单易行，能节省人力，物力
和管理成本。运用时需要加强企业基础管 理，特别是一线人员的统计工作。
短文法
• 优点：能减少考评的偏见和晕轮效应，也
可减少考评的趋中和过宽的评价误差。
分布误差
• 苛严误差亦称严格、偏紧误差，即大多数
员工被评为不合格或勉强合格。其原因为：
– 可能是因为评定标准过高造成的
– 惩罚那些难以对付不服管理的人 – 迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员 提供有说服力的证据 – 压缩提薪或奖励人数的比例
– 自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准
分布误差
– 特征性效标，侧重点是员工的个人特质 – 行为性效标，对人际接触和交往频繁的工作岗 位尤其重要 – 结果性效标，最常见的问题是若干质化指标较 难以量化
绩效考评方法的种类
• 品质主导型的考评方法
• 行为导向型的考评方法 • 结果导向型的考评方法 • 综合导向型的考评方法
行为导向型主观考评方法
• 排列法（排序法，简单排列法）
– 战略目标设定 – 组织规划目标 – 实施控制
•
绩效标准法
• 绩效标准法与目标管理法基本接近，它采
用更直接的工作绩效衡量指标，通常适用 于非管理岗位员工，衡量所采用的指标要 具体、合理、明确，要有时间、空间、数 量、质量的约束限制，要规定完成目标的 先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
直接指标法
目标管理法
• 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者
与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员 工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据 企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与 他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核 的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保 持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关 的工作上的可能性。 目标管理法的基本步骤
• 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评
定结果相近。
• 往往是评定标准不明确或主管在评定工作
中平均心理造成的。
• 克服分布误差的最佳方法是“强迫分布法”
晕轮误差
• 晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。 •
指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他 人格上的特征。 主要表现：考评者往往带着某种成见来评定，或 者凭最初、最近印象来评定员工绩效。主要是由 于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按 照评价标准进行评价造成的。 纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度；二是 考评标准要制定得详细、具体、明确；三是对考 评者进行适当培训，或将考评结果与实际绩效误 差的大小作为对考评者评价的重要内容之一。
日结日清法的含义和特点
• 是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做 •
到“日清日毕，日清日高”。 OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方 向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下， 通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和 员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监 控与激励性管理的一种方法。 所谓“清理”就是对企业的人、事、物、时间、 空间进行全面清理，所谓“控制”就是在工作目 标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前提下，使 每个员工的行为与企业目标始终保持一致，确保 企业整体计划目标的实施和完成。
选择排列法（交替排列法）
• 选择排列法也称交替排列法，是简单排列
法的推广。选择排列法利用的是人们容易 发现极端，不容易发现中间的心理，在所 有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差 的，把他们作为第一名和最后一名，接着 在剩下的员工中再挑选出最好和最差的， 分别排列在第二名和倒数第二名，依次类 推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排 列。
•
日结日清法
• OEC法的原则
– 闭环原则 – 比较分析原则
– 不断优化原则
• 实施程序Baidu Nhomakorabea步骤
– 设定目标（目标型计划、例行型计划和问题型计划） – 控制 – 考评与激励
评价技术中心
• 实务作业或套餐式练习 • 自主式小组讨论 • 个人测验 • 面谈评价 • 管理游戏 • 个人报告
绩效考评的偏误
强制分布法
• 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行
差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好 的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员 工强制分布到各个类别中，一般分五类。
为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、
• 结构式叙述法属于行为导向型考评的方法，
它是采用一种预先设计的结构性的表格， 由考评者按照各个项目的要求，以文字对 员工的行为作出描述的考评方法。 • 采用本方法，考评者能描述出下属员工的 特点、长处和不足，并根据自己的观察分 析和判断，对其提出建设性的改进意见和 建议。 • 该法简便易行，正确性较高，但由于受考 评者的文字水平、实际参与考评的时间和 精力的限制，使其可靠性和准确性大打折 扣。
简单、汇总快捷等优点
• 缺点：本方法容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。
合成考评法的含义和特点
• 合成考评法是将几种比较有效的绩效考评
方法综合在一起，对组织或员工个人进行 考评的一种方法。其特点是：
– 考评的是一个团队而不是个人
– 考评的侧重点具有双重性
– 表格现实简单便于填写说明 – 考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意 和不满意，使被考评者更容易判断实际工作行 为。
评价标准对考评结果的影响
• 绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是
考评工具失常的主要客观原因。
绩效考评方法汇总表
• 见P226
绩效考评指标体系设计
• 绩效考评指标体系设计的内容
– 适用不同对象范围的考评体系
– 不同性质指标构成的考评体系
– 是比较传统的绩效考评方法
– 具体步骤是： • 进行工作研究 • 在工作研究（方法研究和动作研究）的基础上，进
行时间研究，制定出工时定额或产量定额，作为员 工绩效考评的主要依据。
• 根据不同的工种和工序，企业采取多种不同形式的
劳动定额，对员工进行绩效考评。
综合型的绩效考评方法
• 图解式评价量表法
• 缺点：费时费力，仅适用于激发员工表现，
开发技能，而不能用于员工之间的比较， 以及重要的人事决策，使它适用范围很小。
成绩记录法
• 成绩记录法是新开发出来的一种方法，
适合于从事科研教学工作的人员，如对
教师，工程技术人员等。因为他们每天 的工作内容不尽相同，无法用完全固化 的衡量指标考量。
劳动定额法
行为观察法
• 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，
行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础 上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近， 只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定 工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行 为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为 发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从 不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常 （4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为 的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工 作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加 权后再相加得到总分。
• 合成考评法 • 日清日结法
• 评价中心法
图解式评价量表法
• 将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素 • 以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），
每个项目分成5～9个等级，并对各个等级尺度的含义做出 具体说明。
• 制成专用的考评量表 • 优点：具有广泛适应性；具有简单易行、使用方便、设计
• 选择排列法（交替排列法） • 成对比较法（配对比较法，两两比较法） • 强制分布法（强迫分配法，硬性分配法）
• 结构式叙述法
排序法
• 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简
单易性行的一中综合比较的方法。通常由 上级主管根据员工工作的整体表现按照优 劣顺序依次排列。有时为了提高其精度， 也可以将工作内容作出适当分解，分项按 照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺 序，作为绩效考评的最后结果。
强迫选择法
• 属于行为导向型客观考评方法。 • 可以避免考评者趋中倾向、过宽倾向、晕
轮效应或其他常见的偏误。不但可以用来 考评特殊工作行为表现，也可适用与企业 更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。
• 本方法难以在企业人力资源开发方面发挥
作用。
结果导向型评价方法
• 目标管理法
• 绩效标准法 • 直接指标法 • 成绩记录法 • 短文法 • 劳动定额法
行为锚定等级评价法
• 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行
为决定性等级量表法或行为定位等级法。 它是关键事件法的进一步拓展和应用。它 将关键事件和等级评价有效地结合在一起， 通过一张行为等级评价表可以发现，在同 一个绩效维度中存在一系列的行为，每种 行为分别表示这一维度中的一种特定特定 绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以 使考评的结果更有效，更公平。
企业人力资源管理师（二级）
绩效管理
绩效管理
• 绩效考评的方法与应用
– 绩效考评的方法 – 绩效考评方法的应用
• 绩效考评指标和标准体系设计
– 绩效考评指标体系设计 – 绩效考评标准的设计
• 关键绩效指标的设定与应用 • 360度考评方法
绩效考评的方法
• 效标即指评价员工绩效的指标及标准，为
了实现组织目标，对个人或集体的绩效应 当达到的水平要求。 • 效标的类别
分布误差
• 宽厚误差又称宽松误差，即大多数员工被评为优
良。其原因为：
– 因为评价标准过低造成的 – 主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的 评价 – 采用了主观性很强的考评标准和方法 – 在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通 – “护短”心理 – 对付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪 水低的员工的薪酬待遇 – 认为考评过于严格和精密，不利于激励员工 – 尽量避免产生长久的、消极的影响 – 对那些一贯优秀的业务骨干予以保护
结构式叙述法
行为导向型客观考评方法
• 关键事件法
• 行为锚定等级评价法 • 行为观察法
• 加权选择量表法
• 强迫选择法
关键事件法
• 关键事件法法也叫重要事件法。在某些工
作领域，员工完成工作任务中有效的工作 行为导致了成功，无效的工作导致失败。 关键事件法的设计把这些有效或无效的工 作行为称之为“关键事件”考核者要记录 和观察这些关键事件，因为它们通常描述 了员工的行为以及工作行为发生的具体背 景条件。这样，在评定一个员工的工作行 为时，就可以利用关键事件作为考评的指 标和衡量的尺度。
成对比较法（配对比较法，两两比较法）
• 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。
基本顺序是：
– 首先根据某种考评要素将参加考评的人员逐一 比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进 行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两 比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次 类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有 考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排 序结果。
•
个人偏见
• 亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评
者个人的特性，因考评者个人的偏见或者 偏好的不同所带来的评价偏差。
• 目前尚无好的办法解决这种偏差带来的影
响。
优先和近期效应
• 优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，
对其考评期内的全部表现作出的总体评价，以前 期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了 “以偏概全”的考评偏差。 近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息， 对其考评期内的全部表现作出的总体评价，以近 期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了 “以近代远”的考评偏差。 纠正这种偏见要求考评者必须全面掌握信息。
•
•
自我中心效应
• 这种误差表现为考评者按照自己对标准的
理解进行评价，或按照自己认为恰当的标
准进行评价，因而偏离了评价标准。
• 具体表现在：对比偏差、相似偏差 • 自我中心效应与晕轮效应误差相同，因此
纠正的方法也相同。
后继效应
• 后继效应又称记录效应，即被考评者在上
一个考评期内评价结果的记录，对考评者 在本考评期内的评价所产生作用和影响。 • 其原因是：考评者不能认真地按照考评标 准，不受上期考评记录的影响，对每个员 工独立地进行每一次评价。 • 克服的方法是，训练考评者一次只评价全 体员工绩效的某一方面，然后再评价另一 方面，最后再将每个员工的所有评价结果 汇总起来。
• 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可
监测，可核算的指标构成若干考评要素，
作为对下属的工作表现进行评估的主要依
据。
• 直接指标法简单易行，能节省人力，物力
和管理成本。运用时需要加强企业基础管 理，特别是一线人员的统计工作。
短文法
• 优点：能减少考评的偏见和晕轮效应，也
可减少考评的趋中和过宽的评价误差。
分布误差
• 苛严误差亦称严格、偏紧误差，即大多数
员工被评为不合格或勉强合格。其原因为：
– 可能是因为评定标准过高造成的
– 惩罚那些难以对付不服管理的人 – 迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员 提供有说服力的证据 – 压缩提薪或奖励人数的比例
– 自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准
分布误差
– 特征性效标，侧重点是员工的个人特质 – 行为性效标，对人际接触和交往频繁的工作岗 位尤其重要 – 结果性效标，最常见的问题是若干质化指标较 难以量化
绩效考评方法的种类
• 品质主导型的考评方法
• 行为导向型的考评方法 • 结果导向型的考评方法 • 综合导向型的考评方法
行为导向型主观考评方法
• 排列法（排序法，简单排列法）
– 战略目标设定 – 组织规划目标 – 实施控制
•
绩效标准法
• 绩效标准法与目标管理法基本接近，它采
用更直接的工作绩效衡量指标，通常适用 于非管理岗位员工，衡量所采用的指标要 具体、合理、明确，要有时间、空间、数 量、质量的约束限制，要规定完成目标的 先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
直接指标法
目标管理法
• 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者
与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员 工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据 企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与 他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核 的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保 持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关 的工作上的可能性。 目标管理法的基本步骤
• 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评
定结果相近。
• 往往是评定标准不明确或主管在评定工作
中平均心理造成的。
• 克服分布误差的最佳方法是“强迫分布法”
晕轮误差
• 晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。 •
指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他 人格上的特征。 主要表现：考评者往往带着某种成见来评定，或 者凭最初、最近印象来评定员工绩效。主要是由 于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按 照评价标准进行评价造成的。 纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度；二是 考评标准要制定得详细、具体、明确；三是对考 评者进行适当培训，或将考评结果与实际绩效误 差的大小作为对考评者评价的重要内容之一。
日结日清法的含义和特点
• 是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做 •
到“日清日毕，日清日高”。 OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方 向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下， 通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和 员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监 控与激励性管理的一种方法。 所谓“清理”就是对企业的人、事、物、时间、 空间进行全面清理，所谓“控制”就是在工作目 标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前提下，使 每个员工的行为与企业目标始终保持一致，确保 企业整体计划目标的实施和完成。
选择排列法（交替排列法）
• 选择排列法也称交替排列法，是简单排列
法的推广。选择排列法利用的是人们容易 发现极端，不容易发现中间的心理，在所 有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差 的，把他们作为第一名和最后一名，接着 在剩下的员工中再挑选出最好和最差的， 分别排列在第二名和倒数第二名，依次类 推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排 列。
•
日结日清法
• OEC法的原则
– 闭环原则 – 比较分析原则
– 不断优化原则
• 实施程序Baidu Nhomakorabea步骤
– 设定目标（目标型计划、例行型计划和问题型计划） – 控制 – 考评与激励
评价技术中心
• 实务作业或套餐式练习 • 自主式小组讨论 • 个人测验 • 面谈评价 • 管理游戏 • 个人报告
绩效考评的偏误
强制分布法
• 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行
差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好 的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员 工强制分布到各个类别中，一般分五类。
为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、
• 结构式叙述法属于行为导向型考评的方法，
它是采用一种预先设计的结构性的表格， 由考评者按照各个项目的要求，以文字对 员工的行为作出描述的考评方法。 • 采用本方法，考评者能描述出下属员工的 特点、长处和不足，并根据自己的观察分 析和判断，对其提出建设性的改进意见和 建议。 • 该法简便易行，正确性较高，但由于受考 评者的文字水平、实际参与考评的时间和 精力的限制，使其可靠性和准确性大打折 扣。
简单、汇总快捷等优点
• 缺点：本方法容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。
合成考评法的含义和特点
• 合成考评法是将几种比较有效的绩效考评
方法综合在一起，对组织或员工个人进行 考评的一种方法。其特点是：
– 考评的是一个团队而不是个人
– 考评的侧重点具有双重性
– 表格现实简单便于填写说明 – 考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意 和不满意，使被考评者更容易判断实际工作行 为。
评价标准对考评结果的影响
• 绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是
考评工具失常的主要客观原因。
绩效考评方法汇总表
• 见P226
绩效考评指标体系设计
• 绩效考评指标体系设计的内容
– 适用不同对象范围的考评体系
– 不同性质指标构成的考评体系
– 是比较传统的绩效考评方法
– 具体步骤是： • 进行工作研究 • 在工作研究（方法研究和动作研究）的基础上，进
行时间研究，制定出工时定额或产量定额，作为员 工绩效考评的主要依据。
• 根据不同的工种和工序，企业采取多种不同形式的
劳动定额，对员工进行绩效考评。
综合型的绩效考评方法
• 图解式评价量表法
• 缺点：费时费力，仅适用于激发员工表现，
开发技能，而不能用于员工之间的比较， 以及重要的人事决策，使它适用范围很小。
成绩记录法
• 成绩记录法是新开发出来的一种方法，
适合于从事科研教学工作的人员，如对
教师，工程技术人员等。因为他们每天 的工作内容不尽相同，无法用完全固化 的衡量指标考量。
劳动定额法
行为观察法
• 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，
行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础 上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近， 只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定 工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行 为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为 发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从 不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常 （4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为 的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工 作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加 权后再相加得到总分。
• 合成考评法 • 日清日结法
• 评价中心法
图解式评价量表法
• 将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素 • 以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），
每个项目分成5～9个等级，并对各个等级尺度的含义做出 具体说明。
• 制成专用的考评量表 • 优点：具有广泛适应性；具有简单易行、使用方便、设计
• 选择排列法（交替排列法） • 成对比较法（配对比较法，两两比较法） • 强制分布法（强迫分配法，硬性分配法）
• 结构式叙述法
排序法
• 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简
单易性行的一中综合比较的方法。通常由 上级主管根据员工工作的整体表现按照优 劣顺序依次排列。有时为了提高其精度， 也可以将工作内容作出适当分解，分项按 照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺 序，作为绩效考评的最后结果。
强迫选择法
• 属于行为导向型客观考评方法。 • 可以避免考评者趋中倾向、过宽倾向、晕
轮效应或其他常见的偏误。不但可以用来 考评特殊工作行为表现，也可适用与企业 更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。
• 本方法难以在企业人力资源开发方面发挥
作用。
结果导向型评价方法
• 目标管理法
• 绩效标准法 • 直接指标法 • 成绩记录法 • 短文法 • 劳动定额法
行为锚定等级评价法
• 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行
为决定性等级量表法或行为定位等级法。 它是关键事件法的进一步拓展和应用。它 将关键事件和等级评价有效地结合在一起， 通过一张行为等级评价表可以发现，在同 一个绩效维度中存在一系列的行为，每种 行为分别表示这一维度中的一种特定特定 绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以 使考评的结果更有效，更公平。
企业人力资源管理师（二级）
绩效管理
绩效管理
• 绩效考评的方法与应用
– 绩效考评的方法 – 绩效考评方法的应用
• 绩效考评指标和标准体系设计
– 绩效考评指标体系设计 – 绩效考评标准的设计
• 关键绩效指标的设定与应用 • 360度考评方法
绩效考评的方法
• 效标即指评价员工绩效的指标及标准，为
了实现组织目标，对个人或集体的绩效应 当达到的水平要求。 • 效标的类别