专题三 知人善任 个性与管理1

合集下载

企业管理如何做到知人善任

企业管理如何做到知人善任

企业管理如何做到知人善任企业管理中,知人善任是非常重要的一个方面。

只有真正理解员工的能力、特点和优势,才能为他们提供合适的工作和发挥他们最大潜力的机会。

知人善任不仅能增强员工的工作满意度和忠诚度,还能提高整个团队的绩效和效率。

下面将从以下几个方面探讨企业管理如何做到知人善任。

第一,建立有效的人才管理体系。

企业管理需要通过建立有效的人才管理体系来了解员工的能力、潜力和喜好。

这包括对员工进行能力评估、绩效评估、培训和发展计划等。

通过这些评估和计划,管理者可以更好地了解员工的优势和待提高的地方,为他们提供合适的培训和发展机会,使其能够在工作中充分发挥自己的潜力。

第二,建立良好的沟通机制。

知人善任需要建立良好的沟通机制,使员工能够向管理者开放地表达自己的意见、想法和期望。

只有通过有效的沟通,管理者才能了解员工的需求和心理,为他们提供合适的工作和发展机会。

在日常工作中,管理者应该经常与员工进行沟通交流,倾听他们的想法和建议,及时解决他们的困惑和问题。

第三,重视员工的个性差异。

每个员工都是独一无二的个体,有着自己的特点和优势。

管理者应该重视员工的个性差异,善于发现和利用每个员工的特长和潜力。

在分配工作任务和项目时,要根据员工的特点和喜好来考虑,给予他们适当的挑战和机会,使他们感到工作有意义和成就感。

第四,注重员工的成长和发展。

企业管理要做到知人善任,就需要注重员工的成长和发展。

管理者应该为员工制定个性化的职业发展规划,帮助他们设定明确的职业目标和发展路径,为他们提供必要的培训和支持。

只有通过员工的持续成长和发展,才能使他们在工作中保持活力和积极性。

第五,激励员工的参与和贡献。

知人善任还包括激励员工的参与和贡献。

管理者应该根据员工的能力和付出程度,为他们提供相应的奖励和认可,促使他们更加投入到工作中并取得更好的业绩。

通过激励和鼓励,可以激发员工的工作热情和积极性,提高团队的凝聚力和执行力。

总之,企业管理要做到知人善任,需要建立有效的人才管理体系,建立良好的沟通机制,重视员工的个性差异,注重员工的成长和发展,激励员工的参与和贡献。

团队管理的技巧和方法(知人善任)

团队管理的技巧和方法(知人善任)

各位伙伴,大家好!首先,这段话摘自老子《道德经》第三十三章,大意是:能够了解他人的人是有智慧的,能够了解自己的人是高明的能够战胜他人的人是有力量的,能够战胜自我的人是真正的强者知道满足而不妄想的人是富有的,努力不懈地去奋斗的人是有志气的,言行不离道之规律者能够长久,躯体虽死而精神永存的人才是长寿的。

这段话对于我们当下管理者的借鉴意义是什么呢?作为一个管理者一项核心工作是选人、用人;如何选人、用人是摆在管理者面前第一道题目,怎么解答这个题这是今天我们一起来探讨和学习的主题;管理者如何知人善任呢?各位看官,了解别人也不是一件容易的事情,我们每个人都无法了解另外一个人的精神世界。

能了解别人的人是有智慧的,“知人知面不知心”、“路遥知马力,日久见人心”,诸如此类都在告诉我们一个著名的管理大师彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)曾说:管理的本质,就是激发和释放每一个人的善意。

管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。

用什么来激发下属的善意呢?没有什么比善意本身更有效了。

用管理者的善意激发下属的善意,这是管理者的第一要务哦!如何创造一个好的氛围呢?笑面迎人:如果管理者给下属一种高高在上、不易亲近的感觉,或者为了展示威严,和下属之间表现出各种类型的不同频,那么下属很可能会对团队管理者敬而远之。

当团队上下级之间的层级感过分强烈之后,会造成团队氛围紧张。

如果长期这样下去,和管理者的每一次接触都会成为下属的心理负担,大家的心都很累!团队氛围很像八月的夏天一样闷热!主动问候:带团队时,想要创造一个好的氛围,就要让下属感受到被尊重,这就需要管理者表现得谦和,让下属觉得管理者容易亲近。

要改善团队氛围,可以从最简单的主动问候开始。

主动问候包括3步:点头、微笑、打招呼;关怀下属:下属渴望自己被重视,希望得到上级的关怀。

关怀下属能够增强上下级之间的信任,稳固团队,在团队中形成正能量。

关怀下属的四个内容:工作困难、家庭情况、个人成长和职业规划;包括3步:嘘寒问暖、传达善意、主动帮助;管理者在主动问候和关怀下属的时候,要注意以下三点。

管理者如何知人善任

管理者如何知人善任

管理者如何知人善用作为一个管理者一项核心工作是选人、用人;如何选人、用人是摆在管理者面前第一道题目,怎么解答这个题这是今天我们一起来探讨和学习的主题;管理者如何知人善任呢?各位看官,了解别人也不是一件容易的事情,我们每个人都无法了解另外一个人的精神世界。

能了解别人的人是有智慧的,“知人知面不知心”;“路遥知马力,日久见人心”诸如此类都在告诉我们一个事情是“知人”的难度哦;由此,我们可以充分地意识到:了解别人不是一件容易的事情;对于一个管理者来说想了解自己的下属,也不是一件容易的事情;虽然有难度,但是我们还是会有很多方法的,不是说方法总比问题多吗?那么我们来看看面对这道题目,大家都是怎么做的作业呢?有些人的作业是这么做:1.你让ta在你身边,看ta谗佞不谗佞;2. 把ta放到远的地方工作,看ta对你忠诚不忠诚;3.你让ta喝醉了,看ta是不是酒后失态;4.你让ta管钱,看ta贪不贪!5. 不给ta应该有的待遇,看看ta人品如何!6.故意创造一个场景,考验ta一下;……以上的这些答案,是否符合你的心意呢?这些都是常用的方法,不够全面哦;那如何才能更有效全面的知人呢?首先:创造一个善意、和谐的环境;其次:综合应用四个工具,全面系统的评价下属;1.《马斯洛需求层次》了解ta的需求;2.《理解层次》了解ta的思维方式;3.《九型人格》了解ta的性格底色;4.《胜任力测评》了解ta岗位的胜任力;最后,"赛马,而不相马;" 是骡子是马拉出来溜溜吧!著名的管理大师彼得•德鲁克曾说:管理的本质,就是激发和释放每一个人的善意;管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。

用什么来激发下属的善意呢?我想没有什么比善意本身更有效了。

用管理者的善意激发下属的善意,这是管理者的第一要务哦!如何创造一个好的团队氛围呢?笑面迎人如果管理者给下属一种高高在上、不易亲近的感觉,或者为了展示威严,和下属之间表现出各种类型的不同频,那么下属很可能会对团队管理者敬而远之。

管理者必备技能——“知人善任”

管理者必备技能——“知人善任”

管理者必备技能——“知人善任”用人如器,各取所长。

对于中高层的管理者来说,识人用人是最重要的企业管理能力之一,在对员工进行一段时间的考察后,都会对员工的能力和性格有一定了解,根据不同的员工,采取不同的应对措施,是作为管理者需要掌握的能力。

下面举出四种类型的员工的例子,希望对各位管理者的日常管理工作有所帮助。

一、不够得力型员工一个企业中中的员工,并不是每个人都深得管理者喜爱的,总会有一些员工做事差强人意,面对这种情况,管理者需要采取两步方法:第一步,对其处理不当的事情宽容对待,使其感念管理者的真诚,以期其因此而工作的更加用心投入,从不得力变为得力。

第二步,在员工的绩效考核和其他公司标准制度的前提下,严格要求和鞭策,如果这类员工实在做不到公司的基本要求,那么只能忍痛淘汰。

二、过分活跃型员工这类员工通常在公司都有一个很好的人际关系,因其比较敢说话、聪明、个性鲜明且性格饱满、没有太多的顾忌和约束,通常在同事们中比较受欢迎。

这类员工,在工作中通常是每个管理者都需要的。

由于他们善于活跃公司的气氛,在很多事情上都会起到带头作用和一定的领导力。

这类员工需要管理者们善加对待,让他们发挥自己的特长,给予他们适当的权利去帮助自己完成一些集体活动,这样的员工也是十分需要得到管理者的认可和授权的。

三、争强好胜型员工这类员工通常都是性格比较高傲的,甚至有些自负,会对自己的想法坚持到底,甚至会很直白的否定上级。

对于这种类型的员工,管理者必须体现出应有的宽容。

不需要同他们争论,也没必要特别压制他们。

只需要思考他们的理论是否正确,如果是管理者自身确实出现了问题,坦诚承认就好。

四、急上位型员工这类员工是比较难缠的类型了,他们有很大的野心,但是能力和机会可能还不够,所以会在人际关系上苦下功夫。

这类员工为了上位,会通过各种方式拉拢上级,甚至有意打压同事。

对于这类员工,管理者需要保持警惕性和公正性,尽量不把私人感情带到工作中来,影响公司风气。

企业管理如何做到知人善任

企业管理如何做到知人善任

在管理工作中如何做到知人善任企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题,它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力,更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀.对于管理者来说,企业的用人之道在于知人善任、用人之长.所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点,并将其合理的安排到相应岗位上工作,达到人尽其才的目的;所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长,为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握,所以从某种意义上讲,知人善任和用人之长是一致的.用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题,但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题.众人皆知的用人之长说起用人之长,我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理,并且都在践行这个道理.最基本的感觉就是,用对了人事情办得就很顺利、很好;用错了人事情就很容易出现较大反复和周折,即使完成了也会出现或多或少的偏差.每位管理者都希望实现用人之长,这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情.对员工来说,能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立,也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高;对管理者来说,准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升,也有利于培养员工成为工作中的得力助手,分担相应工作,使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题;对企业来说,能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用,也有利于企业管理水平的提升.这里我们有必要回答两个问题,一是如何实现用人之长,另一个就是如何实现科学的用人之长.实现用人之长在企业中目前还主要靠经验.在企业管理实践的逐步积累过程中,企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法,在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的.但是理念不同、方法不同,造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的.从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断,也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行,修行高用人的水平就高,用人之长就越到位,修行低用人的水平就低,用人所长就能以做到位,但到底怎样做更有效难以形成统一的说法.实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受.科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配.通过对人的能力和工作任务两项要素的把握,达到人与工作的合理匹配:简单的工作由能力较低的人去做,复杂的工作由能力高的人去做,并且通过对能力较低人的不断培养,能力较低的人在能力得到提升后可以实现去做复杂的工作.实际是在工作的不同层面上实现人的能力与工作任务的相互匹配.需要在用人过程中极力避免:简单的工作任务由能力高的人去做就是大材小用,大材小用从资源利用角度看是对人力资源的一种浪费,人也会不安于现有工作;复杂的工作任务由能力较低的人去做就是小材大用,小材大用会对工作任务的完成情况的优劣产生影响,在企业中人力资源配置上的一种失效,人也会产生挫折感,进而失去对工作的兴趣和努力.在实际运用中,该方法需要与企业的发展战略、企业文化等进行有机结合,通过对人的能力和工作任务两项要素进行细化,达到方法与企业实际的具体结合.有色眼镜下的用人之长所谓“乱花渐欲迷人眼”,在企业实际的用人过程中,由于人认识水平、认识习惯、认识偏好等主观因素的影响,造成在用人观念上的存在很大的不同,这样就在无形中为管理者戴上了有色眼镜,体现在具体用人上就产生了我们通常所说的晕轮效应.有两种极端表现,一种是一好百好,另一种是一坏百坏.这两种情况在国企和民企中都是很常见的.作为一名管理者,当我们准备让员工承担更大的工作任务或者抱怨某些员工工作不努力准备换掉员工的时候,是否应该静下心来想一想用人所长这个问题,仔细思考这样的做法是否会在用人之长上出现问题,是否能够把员工安排到适合的工作上,是否能够使员工在工作上的长处得到正常发挥.潜移默化中“长”“短”错位管理者们有理由相信用人之长是能够实现的,但是不能始终如一的坚持用人之长,往往是被管理者们忽略的一件事情.虽然清楚的知道用人之长的好处,也清楚的知道用人之短的坏处,但在潜移默化中出现了用人上的长短错位.如何提升工作效能生命中的大事皆由小事累积而成,没有小事的累积,也就成就不了大事.人们只有了解了这一点,才会开始关注那些以往认为无关紧要的小事,开始培养自己做事一丝不苟的美德,力争成为深具影响力的人.做事一丝不苟,意味着对待小事和对待大事一样谨慎.生命中的许多小事都蕴涵着令人不容忽视的道理,那种认为小事可以被忽略、置之不理的想法,正是我们做事不能善始善终的根源,它不仅使工作不完美,生活也不会快乐.每一位老板都知道一丝不苟的美德是多么难得,不良的工作作风总是会在公司四处蔓延,要想找到愿意为工作尽心尽力、一丝不苟的员工,是很困难的一件事,因为无论大事、小事都尽心尽力、善始善终的员工十分少见.一位朋友告诉我,他的父亲告诫每个孩子:"无论未来从事何种工作,一定要全力以赴、一丝不苟.能做到这一点,就不会为自己的前途操心.世界上到处都是散漫粗心的人,只有那些善始善终者是供不应求的."我认识许多老板,他们多年来费尽心机地在寻找能够胜任工作的人.这些老板所从事的业务并不需要出众的技巧,而是需要谨慎、尽职尽责地工作.他们聘请了一个又一个员工,却因为粗心、懒惰、能力不足,没有做好分内之事而频繁将这些员工解雇.与此同时,社会上众多失业者却在抱怨现行的法律、社会福利和命运对自己的不公.许多人无法培养一丝不苟的工作作风,原因在于贪图享受,好逸恶劳,背弃了对待工作应尽职尽责的原则.一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好.成功者无论从事什么工作,他都绝对不会轻率疏忽.因此,在工作中你应该以最高的规格要求自己.能做到最好,就必须做到最好,能完成百分之百,就绝不只做百分之九十九.只要你把工作做得比别人更完美、更快、更准确、更专注,动用你的全部智能,就能引起他人的关注,实现你心中的愿望.第八章总经理如何提升工作效能如果你不能好好地照顾自己的身体,那就很难享受到拥有活力的快乐.所以,你要经常注意自己是否精力充沛,因为你的一切情绪都来自于你的身体.运动是使你精力充沛的一种简单而又切实可行的方法,因为你越是"动",你的精力才会越旺盛,也才能产生出源源不断的活力,有活力才能让我们应付生活中的各种各样的问题.--保持积极的情绪列出一些能够激励员工的实用性建议.我们知道很多激励方面的知识.如果你是一名管理者,如果你想要激励你的员工,那么你能从以下的文章可能得到一些启示,虽然在这里并没有一个放之四海皆准的简单原则,但是,以下的一些建议会对激励员工很有帮助.认清个体差异几乎所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的,他们在需要、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同.进行人与工作的匹配大量研究证据表明,当个体与工作合理匹配时能够起到激励作用.例如,高成就需要者应该从事这样的工作:能让他们参与设置中等挑战性的工作,能有工作的自主权,能得到反馈.还要记住的是,不是每个员工都会由于工作自主性、多样性和责任感而产生工作积极性.运用目标目标设置理论告诉我们,管理者应确保员工拥有困难而具体的目标,并对他们工作的完成情况提供反馈.目标是应该由管理者分派,还是应该由员工参与设定这一问题的答案取决于你对目标能否被接受以及对组织文化的了解.如果你预期这一目标会受到抵触,那么参与目标设置的做法将会增加目标的可接受性.如果参与做法与组织文化相抵触,则应有管理者分派目标.确保个体认为目标是可达到的无论目标实际上能否达到,如果员工自己认为无法实现目标,他们就会降低努力程度.因为他们会想“再怎么工作也是毫无意义”.因此,管理者必须保证员工充满自信,让我们感到只要努力,就可以实现绩效目标.个别化奖励每位员工的需要不同,因此对某人有效的强化措施,并不一定适合于其他人.管理者应当充分了解员工的差异并对他们实施个别化奖励.管理者能够支配的奖励办法包括加薪、晋升、表扬、提供理想的工作任务、使工作有自主性、在工作中拥有参与权.奖励与绩效挂钩管理者必须使奖励与绩效相关系,如果不对绩效因素进行奖励,则只会强化那些非绩效因素.当员工达到了特定目标时,应给予奖励,如加薪、晋升.管理者应当想办法增加奖励的透明度,以充分发挥它的极力作用.检查体制是否公平员工应该感觉自己的付出与所得是对等的.简单的说,就是员工在经验、能力、努力及其他方面的明显付出应当使他们在收入、职责和其他方面体现出差异.不过在这里请注意,对某人来说的公平感可能对其他人来说并不具有公平感,所以理想的奖励系统应当能够对每项工作各项投入与奖励所占的比重进行评估.不要忽视金钱的作用我们可能很容易沉浸在设置目标、创造工作的趣味性、提供参与机会这些因素上,而忘记大多数人从事工作的主要原因是为了钱.因此,在工作业绩基础上进行的加薪、计件奖金及其他报酬奖在决定工作积极性上起着重要作用.一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究,得到的结论再次证实了我们的观点:仅仅靠目标设定这一项因素,员工的生产率平均可以提高16%;让员工参与决策的做法可使生产率水平提高不到1%;以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高30%.我并不是要管理者只是向钱看,把它作为惟一的激励工具.我们只是阐述一个明显的事实:如果金钱这种刺激手段被取消,那么人们就可能不会去工作,但是取消其他因素,如目标、丰富化的工作或参与决策,却不会导致这种状况.同事间竞争,你该如何对待同在一家公司,同处一个部门,追求业绩,赢得职位升迁……同事间,其实是件很寻常的事情.然而这种竞争与外部环境的竞争相较又有很大的不同,同事间的“竞争”不是单纯的竞争.存在共同的利益、共同的,又搀杂有个人感情,或是部门间、上下级间的复杂关系.俗话说得好“一山容不得二虎”,那么同事间的竞争,应该如何对待呢“共赢”意识很重要.共赢的目标不是赢,而是追求共同利益的过程中,强调能够与竞争对手合作,共同促进目标更快更好的实现.所以这种竞争是在目标一致的前提下,相互配合,取得的双赢结果. 同事之间的关系,本来就是存在合作又存在竞争,过份放大竞争心态,合作固然不会愉快.就工作目标来看,有一个强有力的竞争同事,对自己能力提升也有很大的帮助,而过度强调个人英雄主义、缺乏团队协作,在职场中是很难取得良好业绩的.更积极的态度是要将这种竞争目标放在外部环境,挑战更有能力的对手,不仅个人能力在团队合作中得到锻炼,自己的视野也会更宽. 职场竞争每时每刻都在进行,关键在于“竞”,比的是干劲,比的是能力,需要的是同心协力取得双赢的结果,决不是在工作中以自我为中心,形成对峙的小团体,去“争”权力“争”地位.只有大方向,大目标处理得好,个人的才干才能得以展现如何从普通员工成为基层管理者管理者要站在公司的角度看问题好的管理者总是站在公司的立场上去看问题,能做到顾全大局,能屈能伸,而不是只考虑个人或部门利益.第一,公司关注管理者能不能无私地站在公司的立场上去看问题,替公司利益着想.第二,能不能做到顾全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指标.如果你只顾个人利益,你就不适合坐到为公司谋利益的高位上,只有那些能为公司的利益愿意牺牲暂时的个人利益的人,才会被公司认为是有“德”的人,所以也是最容易得到提升的人.在普通人看来,公司一定会提升那些业绩最好的员工,其实不然,公司重用的管理者未必是业绩最突出的人当然一定是优秀者之一.对于管理者来说,达到公司的业绩要求只是前提或必要条件,但是要得到晋升,一定要全面发展,就像我们小时候评选三好学生一样,不能仅是学习成绩好.为了让管理者树立全局观念,需要有意识地进行轮岗,以便让管理者在不同的岗位上学到不同的东西,因为对于一个管理者来说,位置变了,看问题的角度就变了,如果管理者能接触不同性质、不同岗位的工作,可以开阔眼界,从而使大家学会换位思考,否则你就会老是站在自己部门的角度看问题,不善于顾全大局.学会站在公司的角度看问题不是一日之功.作为公司的领导者开会的时候总要对管理者强调,你说的这个事,你提的这个意见,是对公司好,还是对你们部门好.如果只为自己的部门谋利益,你就可能永远只待在这个位置上,什么时候你能站在我这个角度看问题了,你才有希望坐在我这个位置上.如果你不站在我这个位置上考虑问题,就不是一个合格的领导者.有了这样一种氛围,大家在开会或处理冲突时,就不会争得面红耳赤,因为大家都认同这样的标准——那就是怎么做对公司最有益,不是说你或我,而是说我们.时间一长,大家慢慢地就知道了不能只顾自己部门的利益,否则老为本部门谋利益,就会在大家面前显得很自私、很没面子、是不光彩的.分享知识是管理者的美德一个好的管理者必须是一个好的老师,“师者,传道、授业、解惑者也”,所以管理者必须学会分享知识,带好徒弟.一个好的管理者必须是一个好的老师,必须会讲课才行.大家都知道老师是干什么的:“师者,所以传道、授业、解惑也.”老师的职责就是分享知识.只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要讲课,给员工做培训.如果能把你学会的东西,把你掌握的知识和技能跟别人分享,而且是手把手地教会别人,你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者.我们要在全公司范围内鼓励这种行为,经常讲课的人才会晋升得快.管理者要成为“立地顶天”的人当有困难的时候,不能让基层员工来承担责任,而是由各级管理者来承担责任,管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器.管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任.作为管理者,不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情,否则员工一看:你都没有冲劲了,他们还有什么劲头儿工作呢所以工作上不管有什么压力,管理者都得扛着,这是管理者的义务.管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器.也就是说,处在管理者的位置上,享受管理者的待遇,管理者就有义务作为缓冲器,把公司的压力在自己这个层面上化解;一旦管理者扛不住了,员工的士气肯定会受很大的影响——他们会认为:上司不行了,扛不住了,跟这样的人干没什么希望管理者的才能体现在花小钱办大事一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资金的情况下,把一项艰巨的工作完成好,实现“花小钱办大事”的目标.当上级给你分派任务的时候,不要先想到要人要钱,好像不增加资源就办不成事,因为这是大多数人的工作习惯.一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资金的情况下,把一项艰巨的工作做好,而效果却不会因此逊色,这才是展示你的能力和出色表现的时候.我第一次听到这句话的时候,也觉得有点不可思议:那不是开玩笑吗又要马儿跑,又要马儿不吃草,那怎么行,你不给我人不给我钱,我怎么做事但是后来思维方式改了,很多办法就可能会想出来.因为做什么事情都靠增加人力和财力的话,谁都能把事情办好,那还要我们这些所谓的精英管理人员做什么呢从那以后,我的思维方式改变了:凡事先想一下,能不能不花钱做到实在不行,那花小钱能否做到希望我们奉行这样一个理念:能不花钱就尽量不花钱做市场,能花小钱做到的,就绝不花大钱.这样做才能让企业赚到钱,因为花钱做事谁都能行,不花钱做事才看出你的水平,或者花小钱办大事才是真正的本事所在.。

知人善任主管训练教材(PPT 37页)

知人善任主管训练教材(PPT 37页)
共感性
測驗人之情感共鳴(情感交流)強 弱、溫柔度的重要指標,是 推動人際關係圓滑的重要關 鍵,一般而言,外向的人具 有高度的共感特徵。
情緒安定性
測驗個人情感的穩定程度,是否 常受外在環境影響而起伏不定, 情緒不安定者易與人起爭執。
14
12項內在核心性格
獨立自主性
測驗其避免模仿,善於用自己 方法發揮創造力的能力。並 藉此瞭解個人獨立性與行動 力配合程度與能力。
傑克 威爾許
2019/7/2
4
聽聽非人資主管的想法
習慣把人簡單化,期待速成。 大部份主管時間資源有限,不願或無暇細察。 強調履歷與面試的形式意義,缺乏發掘人才內涵。 注意外在的知識、技能與經驗,需要馬上可以上手的
部屬,較無法關照潛在特質。 對人缺乏「Feeling」,想到人的問題就頭疼。
四. 正確人才觀~因為每個人都有無限的潛力待開發,員工
的表現其實跟主管是有連帶關係的,形塑與培養員工是主 管的責任。
五. 識才三構面:性格、工作適配性、領導潛力。
2019/7/2
6
鑑定人才的關鍵
適職公式 = 性格 x 能力
Performance =性格 x 能力
=Soft Skills x Hard Skills
慎重性
係測驗一個人是否對任何事,會事 前做深入而審慎之思考,且能依 照計劃逐步進行。
15
12項內在核心性格的解讀心法
一. 基本上分數高低無關好壞。 二. 分數越高或越低則其性格特徵越明顯。 三. 透過外在行為預測內在性格準確性極低。 四. 透過二維、三維…練習,判斷人性的準確
度會更純熟。 五. 習慣利用客觀數據來判斷人才。
人才 ØMotivation 態度

管理者当知人善任

管理者当知人善任

管理者当知人善任摘要:管理者是一个组织内部的核心角色,决定了组织的效益和生产力。

知人善任是管理者应具备的重要能力和素养,可以帮助管理者更好地激发员工的潜能和推动组织增长。

本文探讨了知人善任的概念和实践,分析了知人善任对组织发展的影响,提出了在实践中需要注意的问题和解决方法,旨在为管理者提供一些有益的思考和参考。

关键词:管理者、知人善任、组织效益、潜能、增长、实践、问题、解决方法正文:一、知人善任的概念和意义知人善任是指管理者在组织管理中,能够正确地了解员工的性格、能力、兴趣和需求,从而开发和利用员工的潜能,实现组织的目标。

管理者的知人善任能力和素养,不仅涉及到个人和团队的绩效和效益,也关乎整个组织的发展和竞争力。

知人善任的实行,可以帮助管理者更全面地了解员工,发掘员工的优秀素质,调动员工的积极性,发挥员工的主观能动性,提高员工的工作幸福感和满意度,达到人尽其才的目的。

二、知人善任的实践和要求知人善任不是一种简单的技巧或方法,而是涉及到众多的维度和层面。

在实践中,管理者需要注意以下几个方面:1. 了解员工个性和需求,制定个性化的管理方案。

管理者需要认真倾听员工的心声,了解他们的兴趣、需求、野心和优势,在此基础上为他们制定、安排和调整个性化的职业发展方案和学习计划。

2. 建立和谐的人际关系,促进员工的团队合作。

管理者需要积极营造团队氛围,鼓励员工相互理解、支持和配合,有效地协同工作并相互帮助。

管理者可以采用一些培训和团队建设活动来加强员工的信任感和归属感,共同达成团队目标。

3. 提供及时的反馈和指导,帮助员工发展潜能。

管理者需要对员工的工作成果进行评估和反馈,尽可能提供及时、公正和针对性的指导和建议,帮助员工了解自我和完善自我,促进个人和企业的共同成长。

4. 关心员工的生活和福利,提高员工的工作幸福感。

管理者应该注意员工的生活、健康和安全,尽可能为员工提供必要的福利和保障,让员工感受到组织的温暖和关怀,从而激发员工的归属感和忠诚度。

人才管理艺术之[知人善任]=

人才管理艺术之[知人善任]=

人才管理艺术之[知人善任]=领导者的用人艺术,具体来说,可以分为择人艺术和人才管理两个方面,也就是“知人善任”了。

要“知人”,首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。

在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才,在某种程度上讲,“知人”即为“择人”,因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。

当然,“知人”识才是为了“善任”,通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力才是用人艺术的最终落脚点。

要用好人才,就必须“择人任势”。

一个人,不可能具备种种才能,胜任一切岗位,某一特定人才总有最适合于他的位子。

这就需要管理者在“知人”的基础上,对人才的使用上给予恰当安排,形成人员配置的最佳组合机构,达成最佳组合,此即领导者的人才管理艺术。

管理学家汤姆·彼得斯曾说过:企业或事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。

既然人才资源是如此重要,那么作为一个领导者就必须有择人艺术。

如何能有效地“知人”并“择人”,至少有两点是领导者应该掌握的。

首先,领导者可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处。

只关注人才的短处,是很难发现企业所需的合适人才的,正所谓“尺有所短,寸有所长”也即这个道理,一个人即使是“寸”也有“所长”的一面,领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用,才算是艺术地“知人”和“择人”。

其次,伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用,但毕竟个人精力有限,伯乐再尽心尽力,其相中的人也是有限的。

因此,企业更需要的是制定出人才的机制。

正如《基业长青》中提到的,领导者应是一位优秀的时钟设计师,而不仅仅是报时者。

企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制,让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。

管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有独特的见解。

他认为,挑选最好的人才是领导者最重要的职责,领导者的工作,就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。

韦尔奇提出了著名的“活力曲线”:一个组织中,必有20%的人是最好的,70%的人是中间状态的,10%的人是最差的。

管理智慧:知人善任,方圆互补

管理智慧:知人善任,方圆互补

管理智慧:知人善任,方圆互补管理学家汤姆.彼得斯曾说过:“企业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。

”一个优秀的企业者必须知道,人才是第一资本,任何一家企业想要做大做强、持续发展,都离不开优秀员工的不懈努力和团结奋进。

管理是一种上传下达的过程,需要与各种各样的人打交道,而每一个人又都是独立的个体,来自不同的地域,有着不一样的文化背景,因此价值观也存在着很大的差异性。

这样一来,管理就是一件非常考验个人能力的事。

这就需要领导者必须提升自己的管理能力,慧眼识人,巧妙用人,通过任用优秀的人才来增强企业的内部活力和外部竞争力。

如何提升自己的管理能力,这就要求管理者要着眼于人才的优点和长处。

换句话说,就是要求领导要知人善任,方圆互补。

01知人之长才能避人之短俗话说:“金无足赤人无完人”。

在用人方面也是一样,领导不能只着眼于下属的缺点,而是要更多地观察他们的优点和长处。

善于观察下属是一个领导者做好管理工作的基础,这不仅关系到对下属的任用和对企业的发展,还关系到能否留住人才。

因此,领导者对某一方面确有突出才能,而且又是工作急需的人才,只要缺点不是原则性问题,就要果断地把他们放在合适的位置上,切忌因求全责备而错失良才。

领导者对有才华的下属要以宽广的胸怀和大度的气量主动去接近、团结和起用他们,还要善于在平时多观察他们的言行和做事方式,充分用其所长,当他们感受到你的爱才之心和容才之量时,才会愿意为你所用。

02用优化组合来发挥员工的特长对于领导而言,用人的关键除了要识别人才量才使用外,还要对人才进行合理组合,发挥其集聚效应。

所谓合理组合,就是指根据每个人的长处和短处,在工作中进行优化组合,取长补短。

这样既能让员工更好地发挥自己的长处,还能提升工作效率。

就像在实际工作中,管理者经常会遇到这样的情况,明明选择的都是两个有才华的人,本意是想让他们强强组合,把工作更好地完成,但结果却会让人大失所望,双方摩擦不断。

谈班级管理中的“知人善任”

谈班级管理中的“知人善任”

谈班级管理中的“知人善任”作者:吴媚媚来源:《文教资料》2018年第06期摘要:班主任在班级管理过程中需要班干部协助支持,以“知人善任”之法识别并选用优秀人才组建班干部队伍,高效有序地开展班级工作。

关键词:班级管理知人善任班级管理之道,用人是为根本。

一名优秀的班主任必定具有卓越的领导能力,知人善任,善于识别和运用人才组建一支得力的班干部队伍,促使整个班级的各项事务有序高效地展开,形成良好的班风班貌。

一、“知人善任”的必要性世界上没有一模一样的两片叶子,每个学生的性格气质也是不尽相同的。

有的人性格活泼外向,喜欢抛头露面,可能办事能力却一般;有的人较为内敛低调,但做事能力不一定差。

学生个体差异万千,班主任不可能要求所有人都很热情主动都很能干,在成人世界中,能担任领导的也是少数派,因此我们要擦亮眼睛,运用多种方式“知人”,了解学生的情况,筛选出有能力有担当有培养潜质的人才,搞清楚每个人的特点,然后把他们任用在适合的岗位上,充分调动他们的积极性和服务意识,施展才干,有的人负责规划,有的人负责组织,有的人负责服务,而有的人只要管好自己就可以,使得班级管理的点与学生才能的点相一致,班级事务的运作就会井然有序。

二、“知人善任”的实施(一)“知人”1.“察”《说文》这样解释:察,复审也。

“察”指的是:细致深刻的调查研究。

即会观察、考察,能觉察、洞察。

班主任运用这些方法通过各种渠道广泛采集学生的材料。

(1)当面观察。

“知人之道,总须多见几次,亲加察看,方能得其大概”。

班主任在新接班之初要利用一切可以利用的机会和学生接触观察学生,以期尽快熟悉学生的基本情况。

在课堂上观察学生的表现,如注意力集中的状况、对老师提问的应答表现;下课后通过其在教室里的活动和与学生简短地交流可初步了解学生的性格特点,等等。

(2)问卷调查。

第一次调查问卷:我能为班级做什么。

这份问卷调查着重考虑如何顾及整个班级的学生并发动一切可以发动的力量。

如问题2是让学生产生班级认同感,并且着眼于小处,学生都很乐意接受并回答。

谈班级管理中的“知人善任”

谈班级管理中的“知人善任”

班级管理之道,用人是为根本。

一名优秀的班主任必定具有卓越的领导能力,知人善任,善于识别和运用人才组建一支得力的班干部队伍,促使整个班级的各项事务有序高效地展开,形成良好的班风班貌。

一、“知人善任”的必要性世界上没有一模一样的两片叶子,每个学生的性格气质也是不尽相同的。

有的人性格活泼外向,喜欢抛头露面,可能办事能力却一般;有的人较为内敛低调,但做事能力不一定差。

学生个体差异万千,班主任不可能要求所有人都很热情主动都很能干,在成人世界中,能担任领导的也是少数派,因此我们要擦亮眼睛,运用多种方式“知人”,了解学生的情况,筛选出有能力有担当有培养潜质的人才,搞清楚每个人的特点,然后把他们任用在适合的岗位上,充分调动他们的积极性和服务意识,施展才干,有的人负责规划,有的人负责组织,有的人负责服务,而有的人只要管好自己就可以,使得班级管理的点与学生才能的点相一致,班级事务的运作就会井然有序。

二、“知人善任”的实施(一)“知人”1.“察”《说文》这样解释:察,复审也。

“察”指的是:细致深刻的调查研究。

即会观察、考察,能觉察、洞察。

班主任运用这些方法通过各种渠道广泛采集学生的材料。

(1)当面观察。

“知人之道,总须多见几次,亲加察看,方能得其大概”。

班主任在新接班之初要利用一切可以利用的机会和学生接触观察学生,以期尽快熟悉学生的基本情况。

在课堂上观察学生的表现,如注意力集中的状况、对老师提问的应答表现;下课后通过其在教室里的活动和与学生简短地交流可初步了解学生的性格特点,等等。

这份问卷调查着重考虑如何顾及整个班级的学生并发动一切可以发动的力量。

如问题2是让学生产生班级认同感,并且着眼于小处,学生都很乐意接受并回答。

有些同学以前并没有担任过班干部,爱班集体只是没有机会和方式来表达,那么这份问卷调查就能很好地调动学生的积极性及潜在的能量,还能重新全方位地认识学生。

问题3突出“如果”二字,给那些由于各种原因没有担任过班干部的学生提供一次诉说心声的机会。

3 个性差异与知人善任

3 个性差异与知人善任
第三章
个性差异与知人善任
共53页 第三章 个性差异与知人善任 1
第一节:现代心理学关于个性的论述 第二节:气质与管理
第三节:性格与管理
第四节:能力差异与合理用人
共53页
第三章 个性差异与知人善任
2
第一节:现代心理学关于个性的论述
1、个性的概念:
现代心理学将个性定义为一个人比较稳定的、 经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心 理特点的总和。个性也是个人所具有的和经常
一些重要的个性特征



风险意识: 在不确定情况下进行 管理的过程。 中国人是回避风险的 吗? 工作的价值观 劳动是一种美德? 集体导向性 中国人是崇尚集体主 义精神的吗?
2013-12-11 Dr. Jin Yan School of 第三章 个性差异与知人善任 Management, Zhejiang U. 18 18
内倾型 1.从时间中获得能量 2.喜静、多思、冥想(离群、 与外界相互误解) 3.谨慎、不露表情 4.社会行为的反射性(会失 去机会) 5.独立、负责、细致、周到、 不蛮干 6.不怕长时间做事、勤奋; 怕打扰。先想然后讲
8
共53页
第三章 个性差异与知人善任
第一节:现代心理学关于个性的论述
有人根据人的行为活动方式:
26
第一节:现代心理学关于个性的论述
投射法 这种方法是让被试者看模糊的刺激材料, 如墨迹的图片或无标题绘画或文字材料等, 使被试者在不知不觉中把自己的思想、感情、 愿望泄露出来,从而确定其个性特征。

共53页
第三章 个性差异与知人善任
27
第一节:现代心理学关于个性的论述
(2)个性与管理措施 提高对培养优良个性品质的认识 对个性不能强求一律 提高个性类型与职业的适应性 根据职工的不同个性特点采取不同的教 育方法 根据个性特点合理设计领导班子的个性 结构

中国企业管理者应该具备的核心能力识人善任

中国企业管理者应该具备的核心能力识人善任

中国企业管理者应该具备的核心能力识人善任 Ting Bao was revised on January 6, 20021中国企业管理者应该具备的核心能力——识人善任最高的管理者莫过于一个国家的领袖,从我国历代优秀的领袖人物身上可以看到具有中国传统特色的管理艺术,纵观中国历代君王,具有管理才能的人众多,如姬发、刘秀、李世民、康熙等,笔者认为,其中最具管理才能及深谙用人之道的当属刘备。

从几次大的战役中可以看出刘备具有相当强的作战指挥能力,但刘备清楚自己的谋略不如诸葛亮、庞统、法正等人,于是很少发表自己的主张,更很少一意孤行,只是通过发问、求教来鼓励那些比自己能力卓越的人出谋划策。

从虎牢关三英战吕布可以看出刘备的武功也不弱,但刘备很清楚,自己的武功远不及关羽、张飞、赵云等武将,所以,除虎牢关一役外,自己再未冲锋陷阵,依然是通过激赏有能力的下属去为自己卖命。

作为管理者最重要的能力即是如何选人、用人,刘备看人的眼光很准确,下属能力超群,且都忠心耿耿,刘备更是亲贤臣,远小人,使组织形成了强大的核心凝聚力。

刘备不仅善于识人,用人,更懂得如何让这些能人为自己所用。

最初清楚自己能力不足,通过结拜得到了关、张两位武艺超群,对其不离不弃的好帮手,又以茅庐三顾感动了诸葛亮,此时刘备已拥有了三国时期顶尖的谋士与武将,后又通过礼贤下士,收买人心等手段,网络了大量的人才,使自己迅速从无寸土安身之地,到后来的三分天下之势。

刘备深谙人才是立足、发展之本,人和可创造天时、地利的道理,而用兵、谋略、势力等综合实力强过刘备的曹操在管理、用人方面却显得多疑无常,刚愎自用,对下属授权不足,凡事攻于心计,缺少了一个领导者应有的宽厚仁德与更加宽广的视野。

且事必躬亲,从多亲自挂帅出征即可看出。

相比之下就没有刘备那么悠闲轻松了,虽然占尽了天时、地利、人和,但并未统一天下。

我们来看看一家家具分厂,和刘备、曹操很像的两任总经理不同的管理方式及产生的不同结果。

企业管理如何做到知人善任

企业管理如何做到知人善任

企业管理如何做到知人善任在现代企业管理中,一个重要的目标就是要能够知人善任。

在企业内部,每一个员工都有着自己的特点和潜力,只有用正确的方式去管理他们,才能够发挥他们的最大潜力,从而使整个企业更加高效和有竞争力。

那么,在企业管理中,究竟如何做到知人善任呢?了解员工的个性要做到知人善任,首先需要了解员工的个性和特点。

不同的人有不同的思考方式和工作习惯,所以要根据每个员工的特点,采取不同的管理方式。

有些员工可能更加偏向于独立思考和自由发挥,他们需要一定的自由度和空间,才能够发挥出自己的才能;有些员工则更加需要明确的目标和指导,以及及时的反馈和称赞。

只有真正了解员工的个性,才能够针对性地制定管理策略,并做到知人善任。

建立良好的沟通渠道知人善任还需要建立良好的沟通渠道。

在企业内部,员工与员工之间、员工与管理层之间,以及与客户之间的沟通都是至关重要的。

如果沟通不畅或是出现误解,不仅会影响工作效率,还可能造成重大损失。

因此,要做到知人善任,就需要建立良好的沟通渠道,让员工感到企业领导层的关心和关注,并且始终保持沟通的畅通和及时性。

建立完善的激励机制员工的工作积极性和创造力能够得到充分的激发,对于一个企业的发展至关重要。

因此,要做到知人善任,就需要建立完善的激励机制来激励员工。

企业可以根据员工的工作表现和特点,制定出不同的激励方案,如奖金、晋升、培训等。

这样不仅能够激发员工的内在动力,也可以让员工感到企业的肯定和鼓励,从而更加投入到工作中,将潜力充分地发挥出来。

不断提升企业文化企业文化是影响企业成功的重要因素之一。

一个良好的企业文化可以让员工感受到企业的核心价值观,并且将这些价值观融入到自己的工作中。

因此,要做到知人善任,就需要不断提升企业文化。

可以通过组织团队建设、举办文化活动等方式来提升企业文化。

只有让员工真正理解并且接受企业的价值观,才能够真正做到知人善任。

结论总之,知人善任是一项长期而且关键的工作,需要企业领导层和管理人员共同努力。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
个性倾向性:需要、动机、兴趣、价值观等 个性 个性心理特征:气质、性格、能力
3
•(二)个性的特点 ( 1. 独特性 2. 稳定性 3. 整体性 4. 倾向性 5. 复杂性
4
(三)个性的形成及其影响因素 1. 个性的形成过程 个性的形成过程与个体的社会化过程是 一致的。 个体的社会化:由自然人转变为社会人 的过程。 三个时期:儿童时期、学生时期、社会 时期
14
4. 血型说 1901年,奥地利维也纳大学的卡尔•兰德斯坦纳 (Karl Landsteiner)发现血液的不同类型,创 立ABO系统 1927年,日本学者古川竹二提出气质血型说
A型血的人消极保守、焦虑多疑、冷静但缺乏果断, 富于情感; B型血的人积极进取,灵活好动、善于交际,爱说寡 信,多管闲事; AB型血的人,外表像B型血的人,内在却像A型血的人。 O型血的人胆大好胜,自信、坚强,爱支配人;
15
5.活动特性说 活动特性说 美国心理学家巴斯(A.H.Bass,1975年)提出
活动性气质的人:总是抢先迎接新任务,爱活动,不 知疲倦;婴儿期表现出总是手脚不停乱动,儿童期表 现出在教室坐不住,成年时显露出一种强烈的事业心。 情绪ห้องสมุดไป่ตู้气质的人:觉醒程度和反应强度大;婴儿期表 现出经常哭闹,儿童期表现出易激动、难于相处,成 年时表现出喜怒无常。 社交性气质的人:渴望与他人建立密切的联系;婴儿 期表现出要求母亲与熟人在身旁,孤单时好哭闹,儿 童期表现出易接受教育的影响,成年时与周围人相处 很融洽。 冲动性气质的人:缺乏抑制力;婴儿期表现出等不得 母亲喂饭等,儿童期表现出经常坐立不安,注意力容 易分散,成年时表现为讨厌等待,倾向于不加思索地 行动。 16
26
(41)做作业或完成一种工作总比别人花的时间多。 (42)喜欢运动量大的剧烈体育活动,或参加各种文艺 活动。 (43)不能很快地把注意力从一件事转移到另一件事上 去。 (44)接受一个任务后,不易把它迅速解决。 (45)认为墨守成规比冒风险强些。 (46)能够同时注意几件事物。 (47)当我烦闷的时候,别人很难使我高兴起来。 (48)爱看情节起伏跌宕,激动人心的小说。 (49)对工作抱认真严谨、始终一贯的态度。 (50)和周围人们的关系总是相处不好。
专题三 知人善任 ——个性与管理 ——个性与管理
1
一、个性概述
(一)个性的含义 (二)个性的特点 (三)个性的形成及其影响因素
2
(一)个性的含义
个性也叫人格:personality (persona) 我国习惯于称之为个性,而国外则称之为人格。
一个人在先天生理素质基础上, 一个人在先天生理素质基础上,在一定社会历史 条件下的社会实践活动中经常表现出来的、 条件下的社会实践活动中经常表现出来的、比较 稳定的区别于他人的个体倾向和个体心理特征的 总和。 总和。
5
2.影响个性形成的因素 2.影响个性形成的因素 遗传决定论:美国的霍尔 “一两遗传胜过一吨教育”; 我国俗语:“龙生龙,凤生凤,老鼠的儿子会打洞” 环境决定论:美国行为主义的创始人华生说:“给我一 打健全的婴儿和我可用以培训他们的特殊世界,我就可 以保证随机选出任何一个,不问他们的才能、倾向、本 领和他的父母的职业及种族如何,我都可以把他训练成 为我所选定的任何类型的特殊人物,如医生、律师、艺 术家、大商人甚至于乞丐、小偷。” 影响个性的因素: 影响个性的因素: 遗传因素 情境因素 个性 环境因素
25
(31)宁愿侃侃而谈,不愿窃窃私语。 (32)别人说我总是闷闷不乐。 (33)理解问题常比别人慢些。 (34)疲倦时只要短暂的休息就能精神抖擞重新 投入工作。 (35)心里有话,宁愿自己想,不愿说出来。 (36)认准一个目标就希望尽快实现,不达目标 誓不罢休。 (37)学习、工作一段时间后,常比别人更疲倦。 (38)做事有些莽撞,常不考虑后果。 (39)教师或师傅讲授知识、技术时,总希望他 讲慢些,多重复几遍。 (40)能够很快地忘记那些不愉快的事情。
6. 高级神经活动类型说
巴甫洛夫主要根据神经过程兴奋 抑制 兴奋和抑制 强度、 巴甫洛夫 兴奋 抑制过程的强度、 强度 平衡性和灵活性 灵活性来划分高级神经活动类型,并以此来 平衡性 灵活性 解释气质。 高级神经活动类型 气质类型
不平衡型——或不可抑制型(内抑制缺陷) 胆汁质 兴奋型 强型 平衡型 灵活性低——安静型 弱型 抑制型(被动性外抑制显著) 粘液质 抑郁质
(3)情境因素:各种突然的事件等
7
二、气质与管理
(一)气质(temperament)概述 (一)气质(temperament)概述 (二)气质的类型学说 (三)四种气质类型及其特征 (四)气质差异与管理
8
(一)气质概述
气质(temperament),俗称脾气、性情。 俗称脾气、性情。 俗称脾气 是人的心理活动动力方面比较稳定的心理特征, 是人的心理活动动力方面比较稳定的心理特征,表现 为心理活动的速度、强度、 为心理活动的速度、强度、稳定性和指向性等方面特 点和差异的组合。 点和差异的组合。 具体表现在情绪和情感发生的快慢, 具体表现在情绪和情感发生的快慢,情绪和情感体验 快慢 的强弱,情绪情感变化的幅度,言语和动作的灵敏或 强弱,情绪情感变化的幅度, 变化的幅度 迟缓等方面 迟缓等方面 具有天赋性 稳定性、掩蔽性和可塑性等特点 天赋性、 具有天赋性、稳定性、掩蔽性和可塑性等特点
28
气质测验答卷
胆 题 汁 号 质 得 分 多 题 血 号 质 得 分 粘 题 液 号 质 得 分 抑 题 郁 号 质 得 分 2 6 9 1 4 1 7 2 1 2 7 3 1 3 6 3 8 4 2 4 8 5 0 5 4 5 8 总 分
4
8
1 1
1 6
1 9
2 3
2 5
2 9
3 4
4 0
4 4
6
(1)遗传因素 体形结构;反射行为方式;天生的本能需求,如生理 的需要,安全感的需要等;智力 (2)环境因素 实例:国外心理学家对家庭气氛做了一项研究,从六 个方面衡量了家庭气氛对孩子的影响:专制或民主, 限制或自由,惩罚的尺度,父母与孩子的亲密程度, 父母对孩子的教育各自承担的责任,兄弟姐妹间的亲 密程度。
27
(51)喜欢复习学习过的知识,重复做已经掌握的工作。 (52)希望做变化大、花样多的工作。 (53)小时候会背的诗歌,我似乎比别人记得清楚。 (54)别人说我“出语伤人”,可我并不觉得这样。 (55)在体育活动中,常因反应慢而落后。 (56)反应敏捷,头脑机智。 (57)喜欢按部就班,有条理的工作。 (58)兴奋的事常使我失眠。 (59)老师讲新概念,常常听不懂,但是弄懂以后就很 难忘记。 (60)假如工作枯燥无味,马上就会情绪低落。
9
(二)气质的类型学说
1. 体液说 古希腊医生恩培多克勒提出人体由四根构成:土 根:人体的固体部分。水根:液体部分。空气根: 维持生命的呼吸。火根:血液。 古希腊医生希波克拉底(Hippocrates)提出体 液说。他认为,人体有四种液体:
血液:产生于心脏,相当于火根 粘液:产生于脑,相当于水根 黄胆汁:产生于肝,相当于空气根 黑胆汁:产生于胃,相当于土根
多血质、粘液质、胆汁质、抑郁质 公元2世纪,罗马医生盖伦(Galen) 盖伦(Galen) 盖伦(Galen)用拉丁语 “temperamentum”表示气质
10
2. 体型说 ★德国精神病学家克瑞其米尔(E.Kretschmer)
气质 心理特性 类型 (行为倾向) 肥满型 躁狂 善交际,表情活泼,热 气质 情,平易近人 瘦长型 分裂 气质 筋骨型 粘着 气质 不善交际,孤僻,神经 质,多思虑 迷恋、认真、理解缓慢 体 型 精神病 症候 躁狂症 精神分裂症 癫痫症
11
(美)心理学家谢尔顿(W.Shelden): 谢尔顿( 谢尔顿 )
体型 内胚 叶型 中胚 叶型 外胚 叶型 气质类型 行为倾向
内脏紧张型 动作缓慢、爱好社交、情感丰富、情绪舒 畅、随和、有耐心 身体紧张型 动作粗放、精力旺盛、喜好运动、自信、 富有进取性和冒险性 头脑紧张型 动作生硬、善思考、不爱交际、情绪抑制、 谨慎、神经过敏
22
气质调查表
(1)做事力求稳妥,不做无把握的事。 (2)遇到可气的事就怒不可遏,想把心里话全 说出来才痛快。 (3)宁肯一个人干事,不愿很多人在一起。 (4)到一个生环境很快就能适应。 (5)厌恶那些强烈的刺激,如尖叫、噪声、危 险镜头等。 (6)和人争吵时,总是先发制人,喜欢挑衅。 (7)喜欢安静的环境。 (8)善于和人交往。 (9)羡慕那种善于克制自己感情的人。 (10)生活有规律,很少违反作息制度。
(21)对学习、工作、事业怀有很高的热情。 (22)能够长时间做枯燥、单调的工作。 (23)符合兴趣的事情,做起来劲头十足,否则 就不想做。 (24)一点小事就能引起情绪波动。 (25)讨厌做那种需要耐心、细致的工作。 (26)与人交往不卑不亢。 (27)喜欢参加热烈的活动。 (28)爱看感情细腻、描写人物内心活动的文学 作品。 (29)工作学习时间长了,常感到厌倦。 (30)不喜欢长时间谈论一个问题,愿意实际动 手做。
17
灵活性高——活泼型
多血质
(三)气质的四种类型及其特征
胆汁质(Choleric temperament) 胆汁质 ——性情暴躁、动作迅猛 性情暴躁、 性情暴躁

18
多血质(Sanguine 多血质 temperament) ——性情活跃,动作灵敏 性情活跃, 性情活跃

19
粘液质( 粘液质 Phlegmatic temperament) ——性情沉静,动作迟缓 性情沉静, 性情沉静
4 6
5 2
5 6
6 0
总 分
1
7
1 0
12
3. 激素理论 美国心理学家伯曼(Berman)根据人体内哪 种内分泌腺的活动占优势划分气质。
相关文档
最新文档