海尔与SBU管理

最近海尔正在推进的SBU，引起国内外的关注与争议。SBU是strategy business unit的缩写，即战略事业单位。简单说：不仅每个事业部，每个人都是一个SBU，集团总的战略落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现……

一、海尔的思路

1998年，海尔集团总裁张瑞敏提出海尔内部市场链的说法，开启了海尔内部又一轮的管理革命。2001年起，海尔革命进入“全员参与市场链并成为创新的SBU”的变革第二阶段，即以扁平化、信息化、网络化为原则，以定单为中心，实行全员市场链工资。

在张瑞敏和海尔的战略目标中，国际化的海尔要不断突破发展的阶段性极限，最重要、最基础的一点，就是企业内部组织结构必须适应外部市场的一切变化。而要实现这个目标，需要人人都变成企业有价值的资产，人人都成为创新的资源，而要让员工成为企业最有价值的资产，不是靠控制员工的行为，而是要靠为员工提供创新的空间，而这种空间的实现，靠的就是这种机制——SBU。SBU不是一种管理模式。SBU是一种机制，是一种海尔在五年探索性的再造中不断成长起来的机制。海尔之所以倾力营造这种机制，源于张瑞敏对信息时代企业的鲜明认知。

张瑞敏认为：信息化时代，企业只有靠个性化，只有将大批量生产转变为大批量定制才能取胜，只有迅速满足不同用户的不同需求才能取胜。那么如何实现大批量定制？又如何满足用户的个性化需求？

信息化的特征是瞬息万变，企业因此也要有瞬息万变的决策，而企业这种决策的基础，只能是将每一个员工作为一个单元、作为一个主体。而只有这样，才不仅会实现正确地做事，更重要的是实现了做正确的事——企业经营的每一个步骤，都符合市场的要求。而达到了这个目标，人人都会成为资源。

二、SBU释义

海尔欲通过管理革命“玩转”国企机制的定律。每个员工都是一个公司，因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是各自为政，而是各自为战。所以，就要把每个员工都变成一个“策略事业单位”。例如，海尔会把所有职能部门取消，将来秘书岗位也取消，他为谁服务，谁就给他发工资。现在海尔董事局四个领导、四个副总裁，只有两个公用秘书，没有专职秘书。

“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。

海尔已经在一些重要岗位进行SBU试点，生产人员、开发人员、物流人员都抓了一个样板，“现在样板都做得差不多了，下一步就是推广，至于推广要花一年还是两年，这还很难说。

国内很多企业都只关心“怎么分”，而忘记了“分什么”。海尔首先要把“分什么”做大做强。据悉，现时海尔对中高层的激励机制，主要是年薪加上期权，期权制度从三四年前开始，而SBU全面实施的一天，海尔的激励机制会更到位。

三、外界质疑

海尔SBU管理模式令人耳目一新。做得好，企业既能享受模拟市场交易带来的高劳动效率，又能保证整个价值链战略方向的一致性，不会失去领导与控制的权力。但凡事有利必有弊，此举也受到了许多质疑：

1、乌托邦误区？

SBU是目标管理的基础单位，其所拥有的权限，或者说可动用的资源虽然是确定的和有限的，但是如何配置和运用，却是有可能产生不同的效果。就是说这样的单位在给定的权限或资源的基础上有创新的空间，或者说有提高效率（投入产出比）的潜力。

从理论上说，这种单位甚至可以细化到每个员工。美国新自由主义经济学早在20世纪70

年代就提出过每一个人都可以是一个企业，因为每一个人都有自己的可用资源和追求目标，都希望实现尽可能大的投入产出比。但是从企业经营的角度，可控的目标管理的基本单位应该是分层的。如果一律细化到个人，有可能陷入到计算机乌托邦的误区。

2、市场交易成本？

变成SBU后，内部协调压力加大，管理难度上升。根据经济学理论，企业为了节省市场交易费用，不得不牺牲一定的行政管理费用。海尔SBU后，行政管理费用仍在，同时因为实行模拟市场化营运，市场交易费用还上升了（不一定是货币化的费用，也包括员工之间做交易时的协调成本等）。当然海尔的工作效率与产出也可能上升了，扣除费用后，SBU改革不一定没有净收益。

3、绩效目标确定？

有些岗位的绩效目标不好确定，灵活性也可能不够，是否需要有一定的弹性？不可控制的客观因素造成对绩效的影响，员工也得承担责任，有时显得僵化，容易损伤员工积极性，而且可能超过员工承受能力。比如，假使年初定了钢板价格，后来市价大涨，员工SBU用尽办法也可能无法抵消涨价带来的损失。非标杆部门与员工，员工素质与积极性可能不足，公司对他们的支持可能不够。有些岗位不容易进行市场量化。

4、市场手段运行？

员工以市场手段来利用和调动公司资源，理论上可行，实践中难度较大。公司内部的权力壁垒和利益壁垒无论如何也会存在。如果没有把SBU协议拟定好或设定一定的弹性，如果相关同事及领导素质不够高而且利益冲突足够大，普通员工（非标杆员工受关注较少，得到支援也较少）如何可能调动公司内部资源？你敢索赔么？领导终归还是你的领导，海尔SBU 之后，上下级关系仍然存在。

5、员工资助招聘？

员工招聘自己的助手，面向社会承揽与公司工作无关的业务，可能会面对以下冲突：公司内本职工作与公司外其它客户业务的冲突（因为客户许下的利益可能高过公司分配的利益）；SBU所聘助手与公司人力资源体系、企业文化等的冲突。

6、员工就业偏好？

变成SBU后，员工面临“压力与动力双管齐下”，纵然收入可能增加，员工总福利也不一定会增加（操心的事多了、风险大了、人际关系更复杂了等）。愿意加入大公司工作的多数员工，其就业偏好很可能不是SBU。

归结起来，对海尔SBU的疑问主要集中在“内部协调成本与行政管理费用”，SBU对企业管理水平要求很高，它带来的收益能否超过它带来的内部协调成本与行政管理费用？

四、借鉴性

SBU是否能够推而广之呢？企业学习SBU要突破如下的几个难关：

1、内部市场模拟

“千斤指标大家挑，人人肩上有指标”这句话大概还有很多人记得，当年邯钢通过内部市场模拟打破企业内部与市场隔离起来的高墙，其成功经验被总结为邯钢经验。现在已经很少听到企业谈论邯钢经验了，但如果邯钢经验学不会，用不了，学海尔的SBU恐怕也无从谈起。

2、流程重组和信息化

海尔的内部市场链之所以比邯钢的内部市场模拟更高一筹，在于海尔用几年的时间推行业务流程重组，通过不断的信息化升级来加工市场链。没有信息化系统的支持，每个员工不可能拿到决策所需要的各项数据，更不可能算得出一张SBU经营表。可以说，海尔的整个革命是建立在信息系统的平台上的。

但对大多数企业来说，信息化程度很差，流程化管理程度很低，在这样的情况下，要深入地实施SBU基本不可能。