联想分销商渠道建设
联想电脑分销渠道分析
中间环节过多； 对全国总代理过
分依赖
直销模式；直接的 大客户关系；运作 成本低；个性化服 务定制能力强；性
价比较高
直销模式
产品线完整 ；品 牌知名度高
生产成本高
产品品质好 渠道覆盖面广 运作效率高
品牌效应
市场营销环境
中间商类型与特点分析
签约 经销商
代理商
与联想签订两方协议并从联想直接拿货，面向消 费者直接进联想电脑销售的公司
联想电脑发展历程
国内市场第一
第100万台联想 电脑诞生
收购IBM
公司成立
首台电脑上市
1998年
2005年
1984年
1996年
1990年
•联想笔记本问世
•联想推出国内第一台 •激光打印机问世 586电脑
•同家电连锁企业 合作
•北京联想 集团成立
•联想在香港上市 •联想服务器问世
1989年
1994年
1996年
联想
联想直销 公司
分销商
联想销售 公司
\
计算机专 营店
代理 0000000
中间经销 商
大 中
邮 销 电 话 订
网 上 商 城
购
零特 售许 商品
牌 店
的中00需求000的企0需求0 间00量000业0量0 商00较少000用户0较少0 0000000
用量某 户比些
较行 大业 的批
企 业 用 户
00商
分销渠道模式设计
联想市场级别划分标准
城市级别
城市
1级 2A级 2B级
北京、上海、广州 济南、南京、杭州 沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
3A级
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、南昌、 天津、南宁、长春、合肥、太原
联想集团渠道模式分析
1998年至2004年：紧密分销时代
在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅 提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易， 但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求 有了更加细分的认识。 2005年后：集成分销 集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体， 面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加 强互动，提高整体运作效率。集成分销战略是柔性企 业战略在联想体系中的自然延伸。
专业分工
联想、分销商、面向最 终用户的代理商和零售 商大家执行自己的职能
协同合作
大家依据自己的角色定 位，面对客户的时候形 成一个合作团队。
集成分销优点分析
1、向下“虚拟整合”是渠道管理创新的一次尝试；
2、集成分销的提出反映了联想在营销思路和营 销理念上的转变； 3、集成分销强化了联想对渠道的掌控能力；
启示
一、营销观念的改变是进行渠道改革的前提
在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业 原有的分销模式已远不能适应市场，必须实施新的模式。
二、集成分销模式强化企业对渠道的掌控能力
从联想的集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场 的客户经理加服务商和客户代理商模式，还是服务于中小 客户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式，都在 很大程度上压缩了渠道的长度，强化了联想对渠道的掌控 能力和对市场的反应能力。我们其他企业就要学习联想压 缩自己渠道的长度，也就是渠道要扁平化。
联ห้องสมุดไป่ตู้价值定位
企业 定位
联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品
使命
为客户利益而努力创新 ；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像 对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的 技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
联想电脑分销渠道
专业分工
联想、分销商、面向最 终用户的代理商和零售 商大家执行自己的职能 大家依据自己的角色定 位，面对客户的时候形 成一个合作团队。
协同合作
lenovo社区
联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为 “lenovo社区”。 联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的 市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、 小企业和公共部门用户市场。经过审核成为社区成员之后，成员 可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴 发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。 联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的 配套服务。
联想市场级别划分标准
城市级别
Байду номын сангаас1级
城市
北京、上海、广州
2A级
2B级
济南、南京、杭州
沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
3A级
3B级
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、 南昌、天津、南宁、长春、合肥、太原
大连、呼和浩特、厦门、海口、兰州、 乌鲁木齐、贵阳、宁波、青岛、昆明
所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。联想在1999 年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、 联想三位一体共同成长的开放型大架构。缩短渠道链建立扁 平渠道结构，形成利益共同体。为加强渠道的控制力度，联 想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通 过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理 和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。
集成分销的特点将是一体化设计、客户指导、专业分工和协同作 业。
一体化设计
联想将合作伙伴纳入一体化 设计，就是要在角色分工、 工作流程、信息系统、市场 推广等企业运作的方方面面 考虑到合作伙伴
联想渠道文档
联想渠道1. 引言联想是一家全球知名的科技公司，专注于计算机硬件、软件和电子设备的开发与销售。
作为全球领先的计算机制造商之一，联想一直致力于建立强大的渠道网络，以确保其产品能够高效地传递到终端用户手中。
本文将介绍联想的渠道策略和管理，以及如何通过渠道优化实现销售增长。
2. 渠道策略联想的渠道策略是基于多个关键因素制定的，包括市场需求、竞争环境和产品定位。
联想通过合理的渠道选择和建设，确保产品能够快速、有效地进入市场，并获得更广泛的市场覆盖。
2.1 渠道类型联想采用了多种渠道类型，包括直销渠道、经销商渠道和电子商务渠道。
•直销渠道：联想通过直销渠道向一些重要的企业客户销售产品。
这种渠道能够提供快速、定制化的解决方案，满足企业客户的特定需求。
•经销商渠道：联想与一些经销商建立合作关系，利用其广泛的销售网络，将产品推向更广泛的市场。
经销商渠道可以帮助联想更好地接触到各个地区的客户，提高销售效果。
•电子商务渠道：随着互联网的快速发展，电子商务渠道已成为联想的重要销售渠道之一。
联想通过在线商店和电商平台，直接向终端用户销售产品，提供更便捷的购买体验。
2.2 渠道管理联想注重渠道管理，确保渠道的有效运作和持续发展。
•渠道合作伙伴选择：联想通过严格的渠道合作伙伴选择程序，选择合适的合作伙伴与其合作，建立长期稳定的合作关系。
•渠道培训和支持：联想为渠道合作伙伴提供培训和支持，帮助其了解产品特点和销售技巧。
通过定期培训和经验分享活动，提高合作伙伴的销售能力。
•渠道激励机制：联想设立了多种激励机制，激励渠道合作伙伴积极推动销售业绩的增长。
例如，联想会给予销售额度提成、奖励和销售补贴等激励措施。
3. 渠道优化联想不断优化渠道管理，以实现销售增长和市场份额的提升。
3.1 数据分析联想通过数据分析来了解市场趋势和客户需求，为渠道决策提供科学依据。
通过大数据分析，联想能够深入了解不同地区、不同渠道的销售情况和潜在机会。
3.2 渠道合作伙伴关系管理联想注重与渠道合作伙伴的良好合作关系管理。
联想电脑分销渠道设计(最新)
4、品种花色的多样化
•
• •
• • • 对软件品种花色的需求 电脑的用途决定其对于软件种类的需求， 商业用户电脑用途往往具有一定的复杂性，使 用的范围也较广泛，这就决定了其是三类用户中 对软件的品种需求是最高的； 家庭用户使用电脑往往是最简单的，他们也许 只需要一些文字处理系统和游戏程序即可，因此 是三类用户中对软件品种需求最低的。 个人电脑品牌的需求 商业用户则是三类目标市场中最低的一类，家 庭用户中则是最高的。学生用户都是处于商业用 户和家庭用户之间中度要求。
5、服务支持
•
家庭用户和学生用户对服务支持的需求都高， 一旦机器出了故障，他们对制造商的技术支持和维 修服务具有一定的依赖性。 • 商业用户其自身拥有这方面的专业技术人员与维 修设备，对技术支持和维修服务的需求相对低，对 信贷、延期付款、商业折扣等方面的需要支持高。 • 在个人电脑市场上，对家庭和学生两类用户提 供服务的成本，商业用户提供服务的成本低。
8、生产商－电话销售－个人
• • • • • • 1、成本很低 2、资金少 3、控制难 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性好
9、生产商－网上销售－客户
• • • • • • 1、成本低 2、资金少 3、控制难 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
10、生产商－品牌专卖店－最终用户
• • • • • • 1、成本较高 2、资金多 3、控制容易 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性好
低
高
家庭 买低 售后服务 低
购买高 售后服务 高
软件低 品牌高
软件中 品牌中
前低 后高
前中 后高
高
高
中
高
1、批量规模
在个人电脑市场，一般而言，商业用户多 为集团采购，采购量比较大；家庭用户和学生 用户却不同，一般情况下每次只需购买一台。 • 商业用户对批量规模的要求比较低，而家 庭用户和学生用户对批量规模的要求较高。
联想营销渠道分析
(三)针对多渠道冲突的治理方式 为了缩小与网络渠道的价格差，在传统渠道进行 针对性的推广活动，帮助渠道商提升销售终端的 形象以及健全渠道商的售后服务机制。将消费者 眼球由价格差转移到质量、服务、产品上来。为 了避免传统渠道与联想授权网络渠道的冲突，采 取产品差异化策略，配置不同的售后服务项目。 同时，对于那些“灰色”渠道商，由联想牵头查 处区域内惩罚串货行为，配合渠道商终端推广时 的“惩罚性营销”策略，告之顾客应当在联想授 权的专卖店购买产品。
(二)针对水平渠道冲突的治理方式 水平渠道冲突主要成因是渠道控制行为运用不当及渠道之间 的实失衡。水平渠道冲突治理应将重点放在三个方面：一是 厂商和上游代理商的强制权的滥用；二是承诺无法兑现；三 是扶持核心渠道。为了避免强制权的滥用，将资源和价格的 审批权限分为四个级别：业代级、Leader级、分区级、中央 级，基层业务人员无法以价格和资源来要挟渠道商，避免了 强制权的滥用。为了保证业务人员履行承诺，由第三方制定 了渠道满意度调查的管理制度并且执行该项制度，在全国范 围内通报调查结果，对业务人员起到实时监督的作用。为了 扶持核心渠道，根据渠道商的完成任务情况及公司的实力将 渠道商划分成不同的等级，针对不同级别的渠道商配给不同 的资源，激励渠道商跟进任务，对于那些任务跟进好的渠道 给予的资源更多，在公开竞争的机制下，淘汰弱势渠道，扶 持强势渠道，甚至可以将强势区域划分为独立的网格。
2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”
联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为 零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全 球大客户和本地大客户。
客户类型
个人、家庭和 SB(小企业)客户 MB(中型企业)和中 小型 政(府)教(育) 客户 大型企业和大客户 全球大客户
浅谈联想分销渠道策略
浅谈联想分销渠道策略浅谈联想分销渠道策略摘要营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用或消费的一整套相互依存的组织，也称贸易渠道或分销渠道，是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道，其最终目的在于让产品和服务以最有效的方式被消费。
当前，我国企业面对一个高度竟争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。
第一阶段1994年-1996年：“奋发图强”第二阶段1997年-1999年：“精耕细作”第三阶段2000年到2003年：“战略转型”第四阶段2004年-：“整合分销”大联想理念下的“整合分销”战略：在过去的“分销渠道”体制中，联想的PC通过层层分销到达客户，联想并不清楚地知道客户是谁。
“整合分销”则强调，联想和渠道一起挖掘和界定客户，然后双方分工、协作，最大限度地提升整个大联想体系发现、获取和经营客户的能力。
通过这样的变化，联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。
1、细分客户群：针对不同客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务；强调整合大联想在各方面业已形成的优势；2、专注与合作：针对不同客户，联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补；3、培养各自的核心能力；推进深度一体化运作(共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式)；强调通过分工、一体化运作，形成新的优势；4、提升大联想体系发现、获取和经营客户的能力，实现从经营产品向经营客户的转变；增强大联想体系的获利能力，实现可持续发展。
联想把PC客户分成了中小企业客户、政府教育行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类，针对不同的客户类型，使用不同的渠道模式进行覆盖。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
联想分销渠道策略分析报告
联想分销渠道策略分析报告当前，我国企业面对一个高度竟争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。
以下是店铺为大家整理的关于联想分销渠道策略，欢迎阅读!联想分销渠道策略第一阶段1994年-1996年：“奋发图强”第二阶段1997年-1999年：“精耕细作”第三阶段2000年到2003年：“战略转型”第四阶段2004年-：“整合分销”大联想理念下的“整合分销”战略：在过去的“分销渠道”体制中，联想的PC通过层层分销到达客户，联想并不清楚地知道客户是谁。
“整合分销”则强调，联想和渠道一起挖掘和界定客户，然后双方分工、协作，最大限度地提升整个大联想体系发现、获取和经营客户的能力。
通过这样的变化，联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。
1、细分客户群：针对不同客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务;强调整合大联想在各方面业已形成的优势;2、专注与合作：针对不同客户，联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补;3、培养各自的核心能力;推进深度一体化运作(共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式);强调通过分工、一体化运作，形成新的优势;4、提升大联想体系发现、获取和经营客户的能力，实现从经营产品向经营客户的转变;增强大联想体系的获利能力，实现可持续发展。
联想把PC客户分成了中小企业客户、政府教育行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类，针对不同的客户类型，使用不同的渠道模式进行覆盖。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产;1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司”，因而就有了北京联想和香港联想之分。
联想手机销售渠道设计
三、联想手机渠道优化策略
• 1.渠道的扁平化 将分销渠道改为扁平化的结构，即分销 渠道越来越短、销售网点则越来越多。渠 道扁平化作为一种分销模式，简化了分销 过程，缩减了销售成本，使所有渠道成员 都获得了较大的利润空间，对客户响应速 度更快，更容易控制。但扁平化并非是简 单地减少哪一个销售环节，而是要对原有 的价值链进行优化，剔除价值链中没有增 值的环节，而重点发展那些能够带来价值 增值的环节。
二、联想手机销售渠道存在的问题
• 1.现有销售渠道不稳定 随着我国手机市场的发展，孕育了一大批专 业分销渠道。这种专业渠道的共同特征主要包括 两方面：以批发、代理起家，逐步成长为区域性 的强势代理商一些手机代理商在做强之后，将触 角从代理批发环节延伸到专营零售环节。他们不 仅开设自身的专营门店，发展下级批发和零售网 络。同时，为了快速推进手机零售网络的建立， 还实施了吸引区域个体店加盟专营，以及进入各 大超市、家电连锁卖场开设店中店或租用柜台等 方式，进行市场布局。
• 3.网上代理销售商 随着电子商务的兴起和发展，网上营销手机 的方式也开始在市场中出现。到目前为止， 比较成熟、具备一定规模的网上代理销售 商有北斗手机网、太平洋手机网等。其营 销优势在于：投资股东资本雄厚，并有完 整的产业链，竞争优势显著；渠道空间短， 增强了产品在终端价格的竞争力；产品购 买不受时间及空间限制，7x24小时全天候 服务；市场反应迅速。
一、联想手机销售渠道
• 1.全国总代理商 全国总代理商指由产品厂家授权、能够直接从产品 厂家批发获得大批产品、通过其分销网络向全国 各地批发销售产品的代理商。全国总代理拥有遍 及全国、成熟的销 售网点，资金实力较强，能有 效降低厂商资金风险、保证供货，根据手机市场 中销售渠道格局的变化，总代理不断强化渠道渗 透力和覆盖面，仍能发挥较好的产品铺 货和销售 能力。 目前，国内主要大型代理商有中邮普泰、 深圳天音通信、上海蜂星国际、北京华松派普、 广州鹰泰数码、深圳爱施德等6家。
联想如何做好渠道工作
联想集团加强合同管理，确保与合作伙伴之间的协议条款清晰、合法。在签订合同时，公司充分考虑各种可能出现的风险情况，并制定相应的应对措施。
积极应对法律纠纷
如遇到法律纠纷，联想集团积极应对，采取合理的法律手段维护公司的合法权益。同时，公司加强与政府部门、行业协会等的沟通合作，共同应对和化解风 险。
渠道策略
根据目标市场的特点和产品定位， 制定相应的渠道策略，包括选择合 适的渠道合作伙伴、制定渠道政策 、明确渠道分工等。
营销执行与监控
营销活动策划与执行
根据营销策略，策划并执行各类营销活动，包括线上和线下的推广活动、促销 活动、渠道合作伙伴的培训等，以提高产品的知名度和销售量。
营销监控
在营销执行过程中，需要对营销活动进行密切的监控，包括活动的进展情况、 预算控制、效果评估等，确保营销活动的顺利实施并达到预期的效果。
多渠道发展
通过多种渠道进行产品销售和推广，如线上平台、实体店、专卖店 等，以满足不同消费者的需求。
渠道合作与共赢
与渠道合作伙伴建立长期、稳定的合作关系，实现资源共享和优势 互补，提高渠道效率和收益。
数字化转型
利用数字化技术优化渠道管理和运营，提高渠道运营效率和客户满意 度。
THANKS
感谢观看
智能化服务等，提升服务效率和用户体验。
04
渠道竞争与合作
竞争分析
01
02
03
分析市场需求
了解目标市场的需求和消 费者偏好，以便为制定渠 道策略提供依据。
分析竞争对手
了解竞争对手的渠道策略 、产品线和市场占有率， 以便为制定竞争策略提供 参考。
分析自身优劣势
了解自身的优劣势，以便 为制定合作策略提供依据 。
联想企业分销渠道管理调查报告doc
联想企业分销渠道管理调查报告在联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和以人为本。
以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值观，它的口号是“联想之道――说到做到，尽心尽力”。
联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。
接下来小编为你带来联想企业分销渠道管理调查报告，希望对你有帮助。
一、企业概况【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC企业，由原联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。
联想XX/10月年营业额达166亿美元，该财年全球PC市场份额%。
联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。
联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。
【全球布局】联想集团全球总部位于中国北京和美国罗利，制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等地。
目前，联想在全球拥有近2万名员工。
联想在全球拥有两大市场集团，分别是覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地的成熟市场集团，覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚的新兴市场集团。
【战略】在全球范围内，联想进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。
借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，联想全球业务不断取得进展。
【创新产品】联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。
联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。
联想分销商渠道建设
为分销商提供营销资金支持，用于促销活动、广告宣传等，提高市场知名度。
营销支持
提供给分销商先进的销售工具，如客户关系管理软件、销售预测系统等，提高销售效率。
销售工具
支持分销商进行市场调研，了解客户需求、购买行为等，为销售策略制定提供依据。
合作模式
与多家分销商签订代理协议，确保每个分销商在一定区域内拥有销售权。
案例成果
通过与多家分销商的合作，联想在B市场进一步扩大了市场份额，提高了品牌知名度和影响力。
实施方案
为分销商提供培训和支持，协助其进行市场推广和销售渠道建设，同时对各个分销商进行考核和激励。
背景介绍
联想在C市场是一个饱和市场，需要寻找新的销售渠道和合作伙伴。
渠道建设的意义
通过与分销商合作，联想能够更好地渗透到各个细分市场、提高市场占有率，同时降低库存风险、提高资金使用效率。
作为联想与下游客户之间的桥梁，分销商主要负责将联想的产品和服务推广至更广泛的市场，并为客户提供技术支持和售后服务。
分销商能够为联想扩大销售网络、提高市场覆盖率，同时提供本地化的销售和服务支持，增强品牌影响力。
为分销商制定激励计划，如提供培训、晋升机会等，激发其工作热情和创造力。
04
CHAPTER
分销商渠道的管理与维护
与分销商签订合法、合规的合同，明确双方的权利和义务。
合同签订
合同内容
合同变更
确保合同内容完整，包括产品、价格、销售目标、付款方式等重要条款。
如需变更合同内容，应与分销商协商一致，并签订补充协议。
03
02
01
根据市场需求和销售预测，为分销商制定合理的库存计划。
联想渠道通路
联想通路三部曲：从多层级到扁平化联想集团是渠道扁平化发展的成功案例。
作为中国IT行业的领先者，其渠道再造经历了三个具有标志性的阶段。
1990年代中期，联想实行代理渠道制。
在全国范围内，联想拥有几千家分销代理商，从分销商再铺到零售商。
由于渠道过长，导致管理混乱甚至失控，尤其是随着联想产品线的增长，通路已达不到共享的效率。
1998年，联想开始第二阶段渠道模式的重构，引入专卖店的特许经营模式，加速构建直营店，2000年年底，联想专卖店的销售增长超过分销和代理渠道。
2004年，受DELL电脑直销模式在中国市场迅速进展的挑战，联想再次进行通路改造，建立第三阶段的新渠道模式“通路短链+客户营销”，以更短的渠道和强化客户为中心的营销模式赢得竞争优势。
从联想渠道演进的路径可以看出，联想早期以层级较长的分销为主，虽然最大程度地利用了社会资源，但企业对渠道的控制力被削弱，并且增加了产品成本。
而第二、三阶段渠道模式以终端为突破口，贴近最终用户，并通过加盟专卖店塑造了品牌形象。
渠道扁平化的好处显而易见，但由于扁平化的路径和方式不同，渠道扁平化也存在一定的风险。
中国本土企业渠道扁平化的典型路径有：调整渠道结构使渠道重心下沉、自建渠道和基于互联网技术建立e渠道等。
其中自建渠道的风险最大，在增强企业控制力的同时，带来成本的巨大风险，耗费企业大量资金、人力、精力。
因此，自建渠道的扁平化策略，需要企业在收益与成本之间进行权衡。
自建渠道的初衷在于实现通路扁平化，以增加对通路的控制，使公司应对市场竞争的响应加快，利于公司多品牌和多品种的市场推进。
然而，当自建渠道大幅增加企业成本时，企业只能进行通路再造，通过基于信息技术的渠道“瘦身”举措，降低通路成本，以提高渠道整体效率。
渠道扁平化目标从“通路控制第一”转向“通路效率第一”，才能适应市场环境的变化。
网络直销渠道渠道扁平化的极端是直销模式。
网络直销是基于B2C模式的新型渠道，渠道长度为零。
分销商渠道建设(联想)
1+1地区分销商特训营--大联想学院
渠道规划
如何做渠道规划 规划方法：
1、综合的SWOT分析（地理特点、人口数量、消 费水平、电脑拥有率、渠道现状、历史销量、自身现状、 竞争对手）
2、明确目标（销量目标、覆盖目标） 3、策略（渠道政策……） 4、措施（代理协议……） 5、资源保障（财力、人力、物力）
1+1地区分销商特训营--大联想学院
渠道规划
四个关键因素
利润最大化 最大销售额 最小成本
激励最大化 最大意愿 最大控制
（竞争优势）与 （独特性）
1+1地区分销商特训营--大联想学院
渠道规划
影响因素 客户对渠道的需求 产品对渠道的需求 地域及用户覆盖 渠道销售能力
导言 直销、批发、分销优劣比较：
直销：
优：毛利高；促销落实；用户忠诚度；对市场了解； 劣：资金风险大；费用高；难上规模；管理难度；
批发：
优：迅速扩张； 劣：毛利低；不稳定；用户满意无法落实；市场秩序混乱
分销：
优：营业额大；覆盖广；转移风险；区域销售经 验；关系网；
劣：市场失控（不听话，胡要价）；方案政策 落实走型；中间环节多；零售商利润少。
1．业绩回顾的数量 2．渠道伙伴参
加公司组织 的培训项目 3．渠道伙伴的 财务收益
关键业绩指标
战术
1．与渠道伙伴 共同规划管理
2．实现关键的 财务收益指标
3. 提供信贷管理 指导方针
提高渠道伙伴的业务成绩
1+1地区分销商特训营--大联想学院
管理运作支持
联想分销渠道
集成分销大联想的渠道新秘笈2005年08月01日 16:526月13日，联想消费PC提前15天超额完成一季度三大经营指标；6月20日9:30～11:30，联想笔记本暑促机型首日两小时接单超过5万台，单日订货量即超过月度目标；6月20日下午五点，联想中国提前十天完成一季度销售任务。
一张张优秀的答卷，让我们又看到联想人久违的笑脸。
经历了近三年销售增长趋缓的考验，化解了渠道对联想“直销”和“网格业代”置疑不断的危机，回归到PC主业、收购了IBMPC业务的新联想又开始焕发青春。
在联想更加明晰了未来的渠道策略以后，“18个分区”、“101个网格”，这些在开始被误认为是联想要抢渠道商客户的做法，现在反倒成为驱动渠道和联想一起向“狼性”转变的动力。
在联想的渠道架构中，渠道的地位不但没有被削弱，反而因为对客户的细分而得到了实质性的强化。
博鳌，吹响集成分销的号角5月18～19日，联想在海南博鳌召开合作伙伴大会。
这次大会是联想集团完成对IBMPC业务收购、宣布新联想成立以来的首次大规模盛会。
这次会议不仅是中国业务核心管理团队的首次齐亮相，也是联想中国与联想国际（中国区）合作伙伴的首次互动，由于恰逢大联想合作伙伴体系成立10周年，会议更受到业界的广泛关注。
在本次大会上，联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官刘军表示：“大联想的十年实践、十年成就，充分证明了大联想体系是中国IT业界最优秀的渠道分销体系。
可以说，大联想就是联想赖以成功的法宝。
”面对新联想时代，刘军表示大联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入第三阶段――集成分销，而大联想也面临着来自行业、用户、终端、竞争对手和自身的挑战，因此联想必须选择主动变革、积极突破，对大联想进行一次新的理念飞跃，实现大联想体系的改革和升华，打造一个基于大联想体系的、增值、高效、强有力的集成分销链。
刘军强调，集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。
联想渠道设计
一、渠道的建设（一）渠道的设计与发展联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的"后分销模式"。
从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。
为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。
其商用机的经销渠道模式为:厂商→一级代理→二级代理→用户第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的"大联想渠道策略"，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的"共同体"，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。
顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。
与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。
在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。
（一）渠道的设计与发展联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的"后分销模式"。
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渠道发展与招募 小组讨论
1、一个好的准经销商应具备那些特征？ 2、经销商签约大会的意义是什么？
说明：请1、3组讨论第1题；2、4组讨论第2 题。每组十分钟讨论，并推选一人上台用两 分钟介绍讨论结果。
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渠道发展与招募
1、一个好的准经销商应具备那些特征？ •总经理意识 •人员素质 •管理水平 •从业经验 •公司实力（人员、资金、业务基础）
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管理运作支持
5、关系管理
1．保持和渠道伙伴的业务信任度 2．管理和渠道伙伴间的交流 3．向渠道伙伴提供公司的关键信息 1．渠道伙伴满意度 调查 2．与渠道伙伴会见 和交流的数量 3．渠道伙伴参加的 业务讨论会 4．渠道伙伴档案资 料的准确度 1．日常冲突协调管理 （顾问会/销售协会） 2．综合了解渠道伙伴 的动态 关键业绩指标 战术 3．更新渠道伙伴的档 案资料 4．将公司最新变革传 达给渠道伙伴：如 产品目录、组织变 1.和渠道企业建立 化 有力的伙伴关系 2.加强和渠道伙伴 的信息交流
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管理运作支持
小组讨论
1、新签约经销商最需要什么？ 2、怎样才能保证与经销商的长 久合作关系？
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管理运作支持
1、新签约经销商最需要什么？
新渠道助长工程：
•帮助规划远景目标 •给予管理、业务技能培训 •加大业务人员走访频率、帮助销售 •老总间交流沟通（管理、经营心得） •销售中直接支持（店面形象、布置， 宣传物品提供等） •努力降低其经营风险（订货指导）
关键业绩指标
提高渠道伙伴的业务成绩
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管理运作支持
2、市场推广支持
1．和渠道伙伴交流供应商产品发展和市场营销规划 2．帮助渠道伙伴进行市场营销策划 3．规划、监督市场合作基金的使用
1.批准市场合作 基金的使用 2.推荐促销计划 3.参加渠道伙伴 的销售活动
1．市场合作 基金的使 用情况 2. 促销效果
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管理运作支持
渠道管理运作支持：
找到好的合作伙伴只是成功的一半！渠道 管理、运作、支持是渠道体系建设的核心 及关键，其工作水平直接影响到渠道整体 能力及价值的体现.
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管理运作支持
渠道管理内容：
1、业务管理
2、市场推 广支持
5、关系管理
4、供应链管理
3、销售支持
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管理运作支持
1、业务管理
1．向渠道伙伴提出产业趋势建议 2．和渠道伙伴交流公司和产品战略及目标 3．提出渠道伙伴的业务模型与规划 4．为渠道伙伴提供适当的产品组合 1．业绩回顾的数量 2．渠道伙伴参 加公司组织 的培训项目 3．渠道伙伴的 财务收益 1．与渠道伙伴 共同规划管理 2．实现关键的 战术 财务收益指标 3. 提供信贷管理 指导方针
双方讨论权利和义务、销售承诺额、奖励
明确指出发展对象的销售区域 业务人员计算该渠道的大致赢利情况
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渠道发展与招募
渠道招募之谈判
与发展对象详细讨论承诺额、赢利情况
讲授代理协议中的条款内容，明确权利与义务 进一步认识发展对象，对先前的信息进行验证
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渠道发展与招募
渠道招募之决定
运用招募六要素和谈判结果，对每位候选伙
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渠道发展与招募
2、经销商签约大会的意义是什么？ •明确联想及本公司发展战略 •明确经销商发展方向 •明确合作方式及支持政策 •展示公司实力及面貌 •高效沟通及培训 •动员及鼓励、总结与表彰
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研修内容
一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、分销商渠道业务人员管理
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管理运作支持
2、怎样才能保证与经销商的长 久合作关系？
•保持对其业务的指导能力 •展示与联想的紧密合作关系 •制定合理的政策并予以兑现 •保持组织生活（关系管理）
•明确公司发展远景
•以德服人、以情动人
•选好苗子
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渠道激励层次模型
需求 对个人 对公司
管理运作支持
自我实现 业务之星
尊重需要 社会地位、登门拜访、感 情投入
伴进行分析
决定要发展的渠道（与老渠道进行策略性沟通）
要求准渠道提供联想所需的签约资料
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渠道发展与招募
渠道招募签署合同
协议签署并详细讲解 集体入门培训（公司介绍，产品介绍，渠道体 系介绍、商务运作介绍、考评与奖惩）
跟踪渠道的运做（资金、人员、装修、规范）
商务培训、订货支持
（试用期过程扶持观察）
9
导言
选择分销=选择规模
选择分销=视渠道为生命 选择分销=选择稳定的可持续发展的模式
选择分销=选择区域的主导地位及拓展责任
10
导言
围绕市场环境的渠道业务
招募
规划
市场环境
管运 作支持
业绩评估 体系评估
11
研修内容
一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、分销商渠道业务人员管理
渠道发展与招募
渠道招募的过程：
列出对象 拜访 提议 谈判 决定
签署合同
20
渠道发展与招募
渠道招募之列出对象
从同行业的渠道中搜寻；
刊登报纸招聘广告； 从经销联想产品的非联想渠道中寻找； 从终端客户的合作渠道中发展 自己培养
21
渠道发展与招募
渠道招募之拜访
渠道之星
合作奖 公司形象、企业社会 认同 价格保护、按时供货、 技术支持、销售协会 销售奖励（台阶折扣、 培训折扣、市场活动、 规范）、合作红利
社会需要 销售协会 安全需要 导购作为联想编制 销售技巧培训、产品、商 生理需要 务培训、（销售人员直接 奖励）
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管理运作支持
渠道冲突存在的必然性
渠道内部常常会产生渠道冲突。 水平冲突：销售渠道同一层次的相似公司之间竞争 例：同一地市两家经销商就谁主办展示会产生矛盾
17
研修内容
一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、分销商渠道业务人员管理
18
渠道发展与招募
渠道招募的六要素
渠道的市场范围
渠道的地理位置与客户优势（店面） 渠道的综合服务能力 渠道的产品知识和技术 渠道的财务状况及管理水平 预期合作程度
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渠 道 建 设
联想电脑公司消费市场部
2001年8月
1
面临的问题:
如何看待分销业务?
一个6级城市，应建几家渠道？ 签约分销之后，怎样处理自己门市与经销商 之间的关系？ 怎样控制地市的市场秩序？怎样保证经销商 赢利？ 两家经销商打架，怎样协调？ 对公司负责渠道的业务人员怎样评价？
2
研修内容
一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、分销商渠道业务人员管理
8
导言
直销、批发、分销优劣比较：
直销：
优：毛利高；促销落实；用户忠诚度；对市场了解； 劣：资金风险大；费用高；难上规模；管理难度；
批发：
优：迅速扩张； 劣：毛利低；不稳定；用户满意无法落实；对市场 缺乏控制;
分销：
优：营业额大；覆盖广；转移风险；区域销售经 验；关系网； 劣：市场失控（不听话，胡要价）；方案政策 落实走型；中间环节多；毛利率降低。
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管理运作支持
4、供应链管理
1．组合公司和渠道伙伴间的供应链 2．每月预测、每季考察优先的供应链议题
1．渠道伙伴满意度 调查 2．实际销售额与预 测的符合程度 3．产品供应及时性 关键业绩指标 4．促销品匹配 5．参与解决渠道伙伴 的供应链方便程度
战术
解决和优化供 应链流程的问 题
产品、服务支持、发票、现金 在公司和渠道伙伴间顺利流通
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渠道规划
为什么做渠道规划
合理预测市场 确定营销目标 制订渠道策略 梳理渠道体系 组织资源 合理分配 发动全员 共同努力 向合作伙伴传递经营思路
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渠道规划
如何做渠道规划
规划方法：
1、综合的SWOT分析（地理特点、人口数量、消 费水平、电脑拥有率、渠道现状、历史销量、自身现状、 竞争对手） 2、明确目标（销量目标、覆盖目标） 3、策略（渠道政策……） 4、措施（代理协议……） 5、资源保障（运作资金，渠道建设人员编制，营 消费用）
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研修内容
一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、分销商渠道业务人员管理
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分销商渠道业务人员管理
渠道业务代表的使命
对业务代表的需求 渠道的需求 公司的需求
1、业务代表应对经销商 业务目标、业务措施、 竞争环境的理解 2、业务代表应有建议对 经销商软投资的权力 3、经销商希望与业务代 表共同制定计划,及时的 了解并学习分销商及厂 商的战略以便正确的配 置资源 4、经销商希望业务代表 有整合分销资源的能力 1、运用适当的业绩衡量 标准界定业务代表的责任 2、要求业务代表熟悉并 理解前端渠道的业务特点 及经营模式 3、要求业务代表掌握并 运用科学的管理程序及支 持工具 4、除了关心渠道的供应 问题,要求业务代表应花 相当的时间在渠道规划 及渠道前端销售上
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管理运作支持
渠道冲突管理
渠道间的冲突：沟通机制，合理规划， 科学引导，明确分工， 强力控制
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管理运作支持
渠道冲突的解决方法
服：以朝共同的目标努力为原则，改变某 个渠道成员的观点和看法 解 决 问 题：以信任和合作为基础，寻找能够满足 每个渠道成员的方案 谈 判：通过讨价还价，获得一些也放弃一些， 使渠道成员达成协议 设置共同利益：双赢/一损俱损 渠道平衡结构：安全与高速相结合 说
关键业绩指标
战术
确保产品推广成功
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