生产管理技能提升培训教材

合格班组长素质
积极的态度 个人的热情 责任 心理马力 追随的能力 精神恢复能力 人际技巧 大的欲望 创意 看见“大幅图象” 高精力水准 正直 好的自我形象 领导能力 缺乏个人问题 幽默感 事迹记录 自律 弹性 直觉
整理、整顿、清扫、清洁、教养
首先掉弃不要的东西 —空间率化
其次是决定物品放置场所 ——时间的效率化
管理模式：
转—对部分人员实行转岗 严—严格管理，执行力 硬—对个别员工实行强硬管理 控—控制人员膨胀 稳—稳定人员的流动 精—精减不良人员 新—对部分岗位增加部分新人
班组长在企业中的 重要性
班组的定义
1、班组是为了共同完成某项生产（工作） 任务，而由一定数量的操作人员或工作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的 基础上所组成的一个工作集合； 2、是现场的中心； 3、是工厂一切工作的落脚点； 4、是企业不能却缺少的细胞组成。
企业需要什么样的人
合 作 精 神
要有现代“三心二意” 的人，三心即：事业 心、进取心、责任心； 二意即诚意、创意
敬 讲 诚 做 业 原 实 事 精 则 可 有 神 靠 勇 气
二、 管理是什么？
就是在组织中，由一个或者若干人通过行 使各种职能，使组织中以人为主主体的各 种要素合理配置，从而达到实现组织目标 而进行的活动。 就是决策。 由一个或者更多的人来协调他人的活动， 以便收到个人单独活动所不能收到的效果 而进行的活动。
解决问题之技巧
<只有已经倒闭的企业才没有“问题”！>一个企业也好， 一个班组也一样，身为一位“主管”、“干部”，其实 最大的任务所在，就是“解决问题”！管理的技巧也可 以说是解决问题的技巧。从问题中学习成长，从问题中 理解自我。
何谓“问题”？
没有达到目标的就是问题
面对问题的态度：
解决：提出做好的解决对策 化解：变更目标或标准化以消除问题 妥协：提出满足的解决对策 回避：等待别人提出解决对策
通过计划、组 织、指挥及控制将 组织机构和资源有 效利用从而达到组 织机构目标的过程
确定工作目标，寻找达到目标的方法及措施。 计划是企业管理各功能龙头。起着决策、平 衡、协调和统一指导企业各项活动作用。 按照计划所定的要求，调配适当的人力、物 力、财力等。确保计划所要求的活动能顺利 进行。 运用权利及影响力，促使员工履行他的职责。 检讨及考核员工的工作，看是否按既定的计 划和指示实行，必要时作适当的调整。
企业两种机制
现场督导人员激励员工技巧
了解员工的需求并真正满足他们的自我发展欲望，激励所 有员工的士气，这才是激励的最高境界。 一个管理者所做的就是去创造一个能够让员工感受到激励 和推动的环境。
解决问题的三大十小
三大步骤:发掘问题、分析问题、改善问题
不是“能不能/会不会”而是“要不要”
十小步骤：
问题定义： 问题内容是 ？ 何处发现/发生/ 如何发现？ 2、 问题检讨： 为什么是问题？影响、标准 程度、成本
1.
观察：三现五原则： 三现：亲临现场；查看现场；面对现实。 五原则：适时把握现场状况；查明原因；找出 适切对策；确认效果；处理资料回馈原单位。 收集客观数据 问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 问题确认、界定：查点检；治标；治本问题 对策拟定：脑力激荡 原因排除 对策分析：决策矩阵法、多数表决法 实施追踪：甘特图 效果确认：柏拉图、推移图 再发防止：标准化、模式化
沟通协调
我们所做的每一件 事都是在沟通。语 言和非语言的、有 意和无意的都在传 递一种信息，不管 怎样，它们都会被 发出和接受。
表达与聆听
语言是沟通的媒介， 要理想的表达，要 理想的聆听。聆听 比表达更重要，但 很多人做不到。每 个人都有自己的风 格，但关键从自己 做起，反求诸己。
不仅要寻找被了解，更要设法了解对方， 谈话中做个好的聆听 身体参与，用心用眼睛用耳朵听 心理参与：为理解去倾听，而不是为评 价去倾听 我们不但要学习怎样做一个好的管理者， 也要学习怎么做一个好的被管理者 我们不但要管好下属，还要影响上司
• 产能分为正常产能和最大产能 正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。
• 最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或
所能安排的最高负荷量。
• 生产主管要对工厂的产能分析和控制，了解计
划产能和实际有效产能之间的差距，有效产能 是以计划产能为基础，减去因停机和不良品所 造成的工时损失及非直接加工所造成的工时损 失。停机时间包括机器维护、检验、待料等生 产耽搁。
是企业生产经营活动的基本单位； 是企业管理的基础； 是提高员工素质的基本场所； 是激发创意、解决问题的团队。
1、班组长是班组中的生产、行政负责人，一般 由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准 产生； 2、是企业最后一线的管理者； 3、是基层员工做直接的主管； 4、要做基层员工的老师； 5、要做基层员工的兄长； 6、是上级主任的部属和幕僚； 7、具有自我提升的最好机会。
第三阶段 试作 一、让他试作—改正缺点 二、请他一面试作，一面说出主要步骤，再让他 做一遍，同时说出要点； 三、确实了解为止； 第四阶段 考验成效 一、请他开始工作 二、指定协力他的人 三、常常检查 四、鼓励发问 五、逐渐减少指导
督导人员工作改善方法
为什么要干（目的） 哪个部门干（何处） 干到什么程度（如何更好） 谁来干（何人） 何时完成（何时） 如何干 何值（多少钱）
生产标准化提高生产力
1. 2. 3. 4. 5. 6.
产品标准化，减少产品的类型，有利组织大 量生产。 零件标准化，可提高零件的互换性。 由专业化的工厂或车间制造，以提高劳动生 产率，降低成本。 机器工具专业化，提高生产效率，并为自动 化提供基础。 作业专业化，分配每个工人只做一个简单作 业，以便于提高生产技能的熟练程度。 流水装配法，由传送带运送夹具和工件，使 生产效率提高。
生产力控制与改进
什么是生产能力？
生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内



所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单 位。 生产力：表示主管是否成功使机器操作者达到既定的 机器产能之绩效标准（生产定额），以及生产设备是 否人力适当，管理得当和停工时间最少。 生产力是由绩效（生产定额完成率）与设备利用率相 乘而得。 生产定额完成率=实际完成工作量/标准工作件数（生 产定额） 人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之 比。
将日常清扫成为顺序化 ——点检的维持和改善
维持清爽的现场 ——工作环境的保持
建立一个能用眼睛看得见的工作现场 ——人员遵守规定的原则
企业的五个要素：
人流、物流、信息流、机构、目的
管理的七大目标
生 产 力 品
质
成
本
交 期 效 率
安
全
土 气 激 励
改变 部属 的思 想行 为
管理手法
生产现场：
生产准备： 作业标准确认 人员状况确认 设备、仪器、工具点检 原材料确认 作业指导书、图面确认 生产结束确认 报告与数据整理 填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报 工作日记、交接记录
第一阶段 学习准备 如何准备妥善 一、使他平心静气 去教导: 二、告诉他将做何种工作 有一张时间表 三、查知他这种工作认识的程度 将工作分解 四、造成使他学习的气氛 使一切东西准 第二阶段 传授工作 备妥善 一、将主要的步骤一步一步地： 整理工作场所 讲给他听，写给他看，做给他看 说给他听；做给他看；让他做做看。 我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！ 二、强调要点 三、清楚地、完整地、耐心地教导 四、不要超过他的理解能力
标 准 化
人员、设备、材料、方法、环境
1、人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量； 2、机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无 其他异常问。 3、工模、夹、治具：是否准备充分。其品质是否良好。 4、物料：物料是否准备成分，未准备充分的是否确定 能按时归位，其品质是否异常。 5、生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6、品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制 点是否准备妥协。 7、培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的 操作，速度如何，是否影响生产效率。
沟通协调结局之评定
合作---赢家对赢家 强迫---赢家对输家 （输家反应：憎恶、愤怒、抵抗、报复） 回避---输家对输家 （随时间逝而淡化、互化容忍、双方的愿望和需求同 等重要，解决方法往往留给命运和机遇） 让步---输家对赢家 （以对方的方式解决问题，关系比问题更重要。我们 的远洋和需求没有受到侵害时，采取顺应的方法解决 冲突）。 妥协---没有赢家没有输家 （双方保持相互关系、相互合理、相互可以接受的方 案一起共事）。
管理模式
管理模式： 一、人性化管理
1、企业内部必须引进竞争的淘汰机制； 2、企业在人员的招聘、选拔、任免、考核、奖 惩、激励、竞争淘汰等工作中要尽最大努力去 实现公开、公平、公正的原则； 3、敬业精神或职业道德不是优良品德，只是合 法利已的同义词，是企业合格员工的不要条件； 4、经常调查了解员工的满意度，对不合理的不 满意进行批评； 5、企业内外的人际关系需要强调：正直、真诚、 信任，友爱，双赢。
品质（Q） 成本（C） 交货（D） 安全（S）土气（M） 最佳之调和。
班组长巡头看尾：共八项 上班：人员是否到齐，是否已就位；物料、夹治具、
作业标准书是否备齐；首件产品是否检查；台上台下 是否明朗，蓝框是否定位。
下班：5分钟了解机件、治具是否保养；5分钟了解本
日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明白工作。