企业价值地图
战略地图六步法
六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。
价值流程图
价值流程图流动是价值流的终极状态。
服务行业流动案例：医疗服务流程为什么需要价值流程图？1.目视化：●整个过程目视化；●能从客户的观点看过程；●看到对下游工作的影响；●看到价值流中的浪费根源。
2.达成一致：●为改善旅程提供一个蓝图；●使得人们如何用不同的角度去看事情；●对谈论流程提供了一个通用的语言。
3.关注：关注的是整体而不是部分，需要站在山顶看问题。
●关注流程（而非产品）；●关注系统（而非局部优化）；●提供了一个系统的方法，把战略优化为改善行动；●做正确的事情。
什么是价值流程图？价值流是所有实现顾客需求的活动流，包括增值活动和非增值活动。
他始于客户，终于客户，包括活动、状态和资源（包括时间）的投入等所有与价值（浪费）相关的信息。
他是从增值、不增值的视角审视流程，找出不增值的环节、浪费点或问题，然后进行改善。
暴露浪费所在，为流程改进指示方向，是团队高效作用的共同语言和作战地图。
价值流的格式：其中：价值流包括：信息流和物料流，又称为信息物料流。
信息流（MRP）包括：客服，计划和采购；物料流（过程流）包括：整个过程和物料；价值流程图的作用：1.将流程可视化；2.识别浪费的来源；3.将物流和信息流联系起来；4.对显而易见的流程做出决策；价值流（VSM）常用图标：价值流程图层次：价值流分析可用于任何生产或服务活动。
价值流程图规划：产品族选择：将加工流程（步骤）90%以上相同的产品归类为一个产品族。
将类似的加工流程归类，在下图中1004321和1004323属于同一产品族。
现状图绘制步骤：步骤1：定义客户需求；步骤2：确定流程步骤，由库存分开；步骤3：收集流程数据；步骤4：收集库存数据；步骤5：绘制外部材料流；步骤6：绘制信息流；步骤7：计算交货时间与增值比；步骤8：找出改善机会。
步骤1：定义客户需求；背景：阿克米冲压厂，生产汽车转向杆支架步骤2：确定流程步骤，由库存分开；步骤3：收集流程数据：效率类数据+质量类数据。
企业如何通过价值流管理推进精益生产持续改善
企业如何通过价值流管理推进精益生产持续改善概述精益生产是一种通过最小化浪费和提高价值创造的方法，能够帮助企业提升生产效率和质量。
而价值流管理则是一种基于价值流分析和价值流映射的方法，可帮助企业识别和消除流程中的无效活动，从而推动精益生产的持续改善。
本文将详细介绍企业如何通过价值流管理来推进精益生产的持续改善，包括以下几个方面：1.价值流分析的基本概念和步骤2.如何制定价值流地图3.消除价值流中的浪费4.价值流管理的实施过程5.精益生产的持续改善策略1. 价值流分析的基本概念和步骤价值流分析是指对产品或服务从原料采购到最终交付给客户的整个价值流程进行分析和优化的过程。
通过价值流分析，企业能够清晰地了解整个价值流程中的瓶颈和浪费，并提出改进方案。
价值流分析的基本步骤包括： - 识别和选择价值流：选择一个明确的价值流进行分析，可以是某个产品的价值流或某个服务的价值流。
- 绘制当前状态地图：通过观察和数据收集，绘制出当前状态下的价值流地图，包括各个环节的活动和时间。
- 识别和分析浪费：根据当前状态地图，识别出价值流中的浪费和无效活动，如等待时间、超产、库存积压等。
- 制定未来状态地图：基于对浪费的分析，制定出一个更加高效和精益的未来状态地图，包括减少或消除浪费的具体措施。
- 制定改进计划：制定详细的改进计划，包括改进的时间表、责任人和资源需求等。
2. 如何制定价值流地图制定价值流地图是价值流管理的关键步骤之一，它是对整个价值流程进行可视化的过程，帮助企业清晰地了解每个环节的活动和关系。
制定价值流地图的步骤如下： - 选择正确的范围：确定需要绘制价值流地图的范围，包括开始和结束点，以及涉及的各个环节。
- 收集数据：收集相关的数据，包括各个环节的时间、工序和资源的使用情况等。
- 绘制价值流地图：使用流程图或其他图表工具，将各个环节按照流程顺序绘制出来，并标明时间和资源的使用情况。
- 标识价值和浪费：根据数据和分析结果，标识出每个环节的价值创造活动和浪费活动。
价值地图在电网企业应用的研究与实践
22 |全国电力行业优秀管理论文集（2016）随着我国经济结构转型升级，国资国企改革、电力体制改革也持续深化推进。
行业新生态带来新商机，科学的价值管理理论和实践能够协助引导企业完成战略转型，构建新的发展模式，适应市场化竞争。
/中国南方电网有限责任公司 周祖斌 郑链本文从价值地图内涵、研究思路及过程、在电网企业的实践成果3个方面介绍企业价值地图，指出价值地图在电力企业经营管理的重要意义和实用价值。
企业价值地图内涵围绕企业价值创造，结合公司战略和一体化管理框架，将企业经营活动层层分解，找到提升价值的关键驱动因素，并匹配衡量价值的关键“价值指标”，整个分解价值的过程就构成了“企业价值地图”。
通过构建关键业务因素间的逻辑关系，分析各关键业务因素对上级因素的贡献度，明确业务活动创造企业价值的提升路径，为企业精益化管理、高效价值管理提供科学的依据与参考。
企业价值地图研究思路及过程以价值提升为导向，以成熟的价值管理理论和23领先实践经验为依托，围绕公司中长期发展战略，紧扣电网企业核心价值链这一线索，界定企业价值内涵，识别关键业务活动，匹配关键价值指标，分解形成企业价值管理地图，最后通过数学分析研究价值地图中各级关键业务活动的内在关系。
企业价值地图研究过程主要分成以下三部分：发现价值——界定企业价值内涵，明确企业价值维度；分析价值——分解关键成功因素，匹配关键指标，匹配一体化业务框架，匹配关键指标与价值类别；衡量价值——统一指标量纲，验证指标相关关系，量化关键指标及业务活动的价值贡献。
公司的价值构成是由公用事业型企业特点和公司中长期发展战略共同决定的，包括经济效益、社会效益和可持续发展。
经济价值，指做到保持国有资产的保值增值、降本增效，有效控制经营风险。
社会效益，指企业对社会、居民等带来的综合效益，是对提供高质量产品、增加国家财政收入、提高人民生活水平、提高就业水平等社会福利方面所作出贡献的总称。
可持续发展，指考虑企业持续发展的前提下，同时关注社会的持续发展，持续提供高质量产品，不断改善环境。
迈克尔·波特价值链分析模型
迈克尔·波特价值链分析模型Last revised by LE LE in 2021波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
企业战略地图绘制
客户价值主张
选择 功能
服务
伙伴关 系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应 生产 分销 服务 风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户 获得客户 保留客户 发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本 组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层 面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面 客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成 本
增加客户数 量
企业价值管理(,VBM)研究
企业价值管理(,VBM)研究摘要：价值管理（ VBM）是20世纪80年代西方国家兴起企业管理模式，其倡导“创造/提升公司价值”的理念，强调决策应以价值为基础，探索价值创造的运行模式、管理技术和战略联动。
VBM已成为战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价的声音（汤谷良等，20__），并被可口可乐等大企业所运用。
VBM的实施需要制度保证（Norton），需要内部治理机制对治理参与人在VBM中的责权利进行合理安排，贯彻价值创造理念、分解价值驱动因素、落实关键绩效指标（KPI），而内部治理机制也不能脱离良好的企业管理模式而产生高溢价，二者相互作用，共同服务于企业价值的创造目标，是企业发展的原动力。
对企业VBM及其运用进行综合分析，从理论上看，有助于构建和发展适合于企业生存、发展与价值创造的VBM理论和企业治理理论：从实践上看，有助于为我国企业价值创造过程提供科学的设计VBM和内部治理机制的思路，以改善企业经营管理，并能为政府部门指导企业的工作提供政策建议，为相关监管部门考察企业管理和治理状况提供依据，为企业投资者、债权人等利益相关者评估企业价值提供有意的方法和思路。
关键词：企业价值：方法：思路一、VBM理论发展历程VBM源于Modigliani和Miller在《资本成本、公司融资和投资理论》（1958）中提出企业价值的概念和基于现金流量的价值评估体系，20世纪80年代逐渐引起西方学术界的关注，并得到麦肯锡、波士顿、普华永道、德勤等咨询公司在国际范围内的推广。
尽管（ Armitage，1996）、美国管理会计师协会（1997）、（ Ronte，1999）、（ Simms，20__）以及（汤谷良，20__）等学者由于对VBM的投入、结果和过程的关注程度不同，对VBM的涵义有不同的解释，但达成的共识是，VBM是一种管理理念和管理方法，以价值评估为基础，从价值的驱动因素出发，形成价值创造的良性循环系统。
VBM大致经历数字阶段、战略阶段和整合阶段。
精益生产系列(12)价值流分析
实时未来图
Supporting text here. ……
（一）定义价值
传统企业价值流存在的问题
传统的大批量生产和部门分隔的观念，导致价值 流被分隔成一个个相互隔离的“村落”。 在每一个“村落”里都是以自己的方式运作。 “村落”内部与“村落”之间积压着大量的中间 产品、资金和信息。
顾客定义价值
从顾客的角度而不是从企业或职能部门 的角度定义价值。使价值流活动朝着顾 客需要的最终目标流动。
数据栏
（1）周转时间（C/T）：一件产品离开此过程到 下一件产品离开此过程所需要的时间（以秒为单 位） 2 换产调整时间（C/O）：换型的时间 3 生产批次间隔（EPE）：批量生产时，每隔 多少天生产一次每种零件 4 周期变差 5 工作时间（减去休息后的工作时间） ……
排队和等候时间：
6小时
排队次数：
10次
行李拿上拿下次数：
7次
检查次数（都问同样的问题）：7次
涉及到经营组织：
19个
8
企业存在哪些浪费
请大家仔细想一想……
企业存在哪些浪费？
让价值更好地流动起来
触目惊心的价值陷阱（如一个汽车从原材料到客户手中的时间与原材料加工过程 的时间的比较） 疏通企业价值流经脉
数据箱
周一 周三
货车运送
最大20件
FIFO
先进先出顺序流动
绘制价值流图所用的图标
推动箭头 手动信息流
成品向顾客移 动
操作工
电子信息流
顺序拉动环
绘制价值流图所用的图标
缓存或备用库存
超市
每周计划
计划
OXOX
负荷平衡盒
取货看板
生产看板
看板符号
看板位置
什么是企业价值最大化
什么是企业价值最大化企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采取最优的，充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系，保证将企业长期稳定发展摆在首位，强调在增长中应满足各方利益关系，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大化。
持这种观点的学者认为，财务管理目标应与企业多个利益集团有关，可以说，财务管理目标是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果。
在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用。
但从长期发展来看，不能只强调某一集团的利益，而置其他集团的利益于不顾，不能将财务管理的目标集中于某一集团的利益。
从这一意义上讲，不是财务管理的最优目标。
企业价值最大化具有深刻的内涵，其宗旨是把企业长期稳定发展放在首位，着重强调必须正确处理各种利益关系，最大限度地兼顾企业各利益主体的利益。
，在于它能带给所有者未来报酬，包括获得和出售换取现金。
相比股东财富最大化而言，企业价值最大化最主要的是把企业相关者利益主体进行糅合形成企业这个唯一的主体，在企业价值最大化的前提下，也必能增加利益相关者之间的。
但是，企业价值最大化最主要的问题在于对企业价值的评估上，由于评估的标准和方式都存在较大的主观性，股价能否做到客观和准确，直接影响到企业价值的确定。
价值管理的产生及其概念在管理思想发展史上，继和之后，在实践的推动下，历经了三次飞跃而分为四个阶段。
第一阶段是19世纪末到20世纪初以科学管理和有效组织管理职能划分为中心内容的效能主义（古典管理）阶段。
第二阶段是20 世纪20年代开始，着重生产过程中人与人之间关系的阶段。
第三阶段是在和的融合与启发之下，出现了运用、、、、的思想和方法，重点设计企业内部与环境之间关系的适应性阶段。
近年来，随着、、、的日臻完善，以及研究和实践中和财务理论的相互融合，特别是20世纪80年代以来，企业对和依赖深重的现实，迫使管理正在发生一场革命，紧紧围绕“价值”这个中心，为股东创造更多的财富，从而使企业管理进入到以价值为基础，以价值最大化为目标的（value based management,）阶段。
战略方案地图：描述企业如何创造价值
战略描述：发挥无形资产的杠杆作用战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。
今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。
利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面：（1）价值创造是间接的。
像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。
无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。
例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。
于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。
最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
（2）价值与战略环境有关。
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
（3）价值是潜在的。
无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。
无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。
诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。
如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
（4）资产是相互配套的。
无形资产本身很少创造价值。
脱离了企业背景和战略，它们分文不值。
当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。
例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。
当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。
投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。
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Rationalize and/or refocus product and service portfolios
Rationalize and/or refocus product portfolio
Rationalize and/or refocus product portfolio
Rationalize and/or refocus product portfolio Increase emphasis on designing and packaging for distribution Refine/align logistics and distribution strategies
Acquire competitors
Rationalize and/or refocus product and service portfolios Increase emphasis on differentiated pricing across customer segments Increase focus on pricing effectiveness/ price optimization
Inventory
Efficiency
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Receivables & Payables
Efficiency
Improve
Management & Governance Effectiveness
Improve
Execution Capabilities
Improve
What You Can Do
Efficiency
Improve
Development & Production
Efficiency
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Logistics & Service Provision
Efficiency
Improve
Income Tax
Efficiency
Improve
Improve Efficiency
PP&E
(self-service, partners, etc.)
Implement integrated applications across organizational boundaries
Consolidate company real estate/facilities
Consolidate or outsource recruitment functions Consolidate or outsource learning and development functions Consolidate or outsource benefits administration functions Consolidate or outsource payroll functions
(Improvement Levers: Business Processes, Assets and Organizational Capabilities)
Marketing & Sales Product & Service Innovation Account Management Cross-Sell/ Up-Sell Retention Cash/Asset Management Demand & Supply Management Price Optimization Marketing & Advertising Sales Customer Service & Support Order Fulfillment & Billing IT, Telecom & Networking Real Estate Human Resources Procurement
Acquire New Customers
Retain and Grow Current Customers
Leverage IncomeGenerating Assets
Strengthen Pricing
Customer Interaction Efficiency
Improve
Corporate/Shared Services
Accounts, Notes & Interest Payable
Governance
Business Planning
Program Delivery
Business Performance Management
Operational Excellence
Partnership & Collaboration
Service Delivery
Income Tax Management
Real Estate & Infrastructure
Equipment & Systems
Finished Goods
Work in Process & Raw Materials
Accounts, Notes & Interest Receivable
Expectations
How Value is Created
(Value Drivers)
Volume
Price Realization
Selling, General & Administrative (SG&A)
Income Taxes
Inventory
Company Strengths
External Factors
Consolidate and/or align financial planning, management and reporting functions Consolidate and/or align financial accounting and analysis functions Improve alignment of financial strategies with corporate strategies Strengthen enterprise-wide financial reporting standards Rationalize portfolio of financial services providers Increase focus on business insight and forward-looking information
Manage procurement on a national/global basis
Consolidate and/or align business planning, management and reporting functions Improve alignment of business unit strategies with enterprise strategies Improve alignment of organization structures and governance models with business strategies Improve alignment of capital budgets and program plans with business priorities Align M&A strategies with business objectives
Deloitte Enterprise Value MapTM
(Practical paths to increase shareholder value)
It’s easy to say shareholder value is important. Not so easy to make it influence the decisions that are made every day: where to spend time and resources, how best to get things done, and, ultimately, how to win in the competitive marketplace. This Map is designed to accelerate the connection between actions you can take and shareholder value. It is not rocket science and it is not complete, but it can jump-start the process of focusing on the things that matter most and then choosing practical ways to get them done. Here are two simple ways to use it: § Start at the top. Working your way down, at each step ask yourself, How will we improve this? This will help ensure that your tactics support your objectives. § Start at the bottom. Working your way up, at each step ask yourself, Why are we doing this? This will help ensure thlue.
Rationalize targeted customer segments
Rationalize targeted markets and customer segments