4第3章管理决策

不依决策者的主观意志为转移的情况或条件



决策的自然状态
决策后果——决策行动所引起的变化或结果
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三、决策的有效性标准
合理性标准的内涵： 1. 决策目标是经过努力可以达到的目标 决策的合理性——有利于目标实现 2. 决策目标是环境许可达到的目标 3. 决策目标是资料证明可以达到的目标 4. 有可供选择的最满意的实现目标的方案

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1.是否存在问题？ 是：继续观察
比较应有与实际之间的差距
无差异：无问题
有差异：有问题
否：需要解决
3.问题到底是什么？ 否：无法解决
看差异大小是否在可容许的范围内
2.是否需要解决？ 问题的表象
通过调查分析，确定真正的问题 真正的问题 看问题产生的原因是否在管理者可 控范围内
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执行方案：
制定相应的具体措施，保证方案的正确执 行； 让参与实施的人员了解方案并接受； 决策目标层层分解落实到单位和个人； 建立重要工作的报告制度。

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检查处理：

通过定期的检查，及时掌握决策执行的情 况。 ▼一方面及时采取措施纠正行动与既定 目标的偏差； ▼另一方面，对客观环境发生重大变化 而导致决策目标难以实现的，要进一步寻 找问题，确定新的目标，重新制定可行的 决策方案并进行评价与选择。
关系全局、实施时间较长、涉及组织的局部问题、 特 对组织影响深远。 时间相对较短、对组织 点 的影响较为直接
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组织宗旨
董事会、高层 管理者
远景目标
战略方案
高层管理者、中 层管理者
战 略 决 策 战 术 决 策
具体目标
战术方案
中层管理者、基 层管理者
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三、按决策问题的重复程度分

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风险型决策：

风险型决策——决策者不能预先确知环境 条件，各种决策方案未来的若干种状态是 随机的；但面临明确的问题，解决问题的 方法是可行的，可供选择的若干可行方案 已知，各种状态的发生可以从统计得到一 个客观概率。
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条件：
有两个或两个以上的方案； 每个方案存在两种或两种以上的自然状态； 每种自然状态发生的可能性即概率大小是 可以估计的。
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管理的核心是决策。正确的决策 决胜千里；错误的决策南辕北辙。
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第一节
决策的概念及过程
明确决策目标，没 有目标无法决策
一、决策的概念

决策——指为了实现一定的目标，在可供选 择的若干方案中选择一个方案的全过程。
决策不是瞬间行动，它包括： 提出问题－决策目标－多种可行 方案－评价和选择方案－实施方案
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第二节
决策的类型
一、按决策的主体分
个人决策 群体（集体）决策 问题：你认为个人决策与群体决策哪个好？ 为什么？

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个人决策：
个人决策——决策的整个过程由一个人来 完成的。 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。 一般，在需要对问题迅速作出反应时， 个人决策是有效的； 而在有关企业发展重大问题的决策上 （往往不太急迫），群体决策更优越。
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案例：史玉柱与巨人集团
史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经 历了大起———大落———又大起这样一 个完整过程的著名企业和企业家。 史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名 的失败者”、“最著名的东山再起者”三 者于一身，是中国企业起死回生的活的标 本。

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史玉柱总结四大失误：
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二、决策的构成要素 个人决策和群体决策

决策者——个人或群体 决策目标
“最优”准则： “满意”准则： “合理性”准则： 坚持寻求数学模型 比数学求解容易，比 针对“最优准则”和 的最优解 经验决策效果要好 “满意准则”提出的
决策准则——决策者选择方案所依据的准则和对 待风险的态度 冒险型、保守型和折衷型 决策的备选方案
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四、按决策的条件划分
决策者 面临的条件
确定
风险
不确定
模糊程度以及作出错误决策的机会
低
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中等
高
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范例：

某顾客准备在银行办理一期固定存款业务， 在可供选择的三家银行中，一年期利率分 别是3.15％，2.98％，3.21％。该顾客面 临的决策就是选择哪家银行。这种决策属 于什么类型的决策?如果这三家银行都存在 倒闭的可能，但不知道倒闭的概率，则这 种决策又属于何种类型的决策?

决策的可接受性——下属乐于接受并实施 决策的时效性——所需时间的长短 决策的经济性——所需投入在经济上是否合理
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四、决策的过程
①明确决策 目标 ②拟定或熟 悉备选方案 ③评价和比 较备选方案 ④选择满意 方案
现有的方案都不合要求 没有满意的方案可选择 目标没有实现，寻找问题

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群体决策：
群体决策——决策的整个过程由两个人以 上的群体完成。 优点： ▼更多的知识、经验，提出更完整的信 息 ▼增加决策结果的可接受性 ▼提高合理性 缺点：决策速度慢

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群体决策与个人决策比较：
群体决策 个人决策
果断性
责任明确 决策成本 一贯性 可实施性
必须是两个或两个 以上的方案
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决策的含义：
决策应有明确合理的目标 决策有多个可行方案 决策的原则：选择活动方案的原则是满意 原则，而不可能是最优的。 决策是对方案的分析、判断 决策是一个过程 决策的依据 ——适量的信息

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最优化决策需要具备三个条件，缺一不可： （1）获得与决策有关的全部信息； （2）真实了解全部信息的价值所在，并 据此制订所有可能的方案； （3）准确预期到每个方案在未来的执行 结果。2010.9－12来自差差 高 佳 佳
佳
佳 低 差 一般
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二、按范围和涉及的时限分
战略决策 战术决策
关系到组织未来的生存与发 包 括 管 理决 策 和 业务 决 展的大政方针方面的决策。 策 ， 都 属于 执 行 战略 决 含 多是复杂的、不确定性的决 策过程中的具体决策。 义 策，常常依赖于决策者的直 觉、经验和判断力。
第三章 管理决策
第一节 第二节 第三节

决策的概念与过程 决策的类型 决策的方法
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重点内容：决策的概念及类型、决策的程序、决 策的方法。 关键词：决策、确定型决策、风险型决策、非确 定型决策 本章目的 学完本章后，你应当能够： 决策的概念及在管理中的地位; 区别决策类型; 识别常规决策和非常规决策; 决策制定过程的步骤； 掌握决策的常用方法
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条件：

与风险型决策的区别，就是概率大小是无 法确定的，其它相同。
南水北调工程决策的综合评价
北京
中线 西线
东线
襄樊 丹江口水库
扬州
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东线优点：从从长江下游引水，水源丰富，可以 利用现有水泵站和河道，工程简单，投资较小， 易于分期建设。 缺点：黄河以南地势低，需梯级抽水北送，耗 能多，成本高。 中线优点：水源水质好、输水渠线所处位置地势 较高能自流输水、能覆盖大的供水面。 缺点：需挖掘输水渠，工程量大。 西线优点：线路短，水质好 缺点：地势复杂，挖隧洞，工程量大。
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确定型决策：

确定型决策——指各种决策方案未来的各 种情况都非常明确，决策者确知需要解决 的问题、环境条件、决策过程及未来的结 果，在决策过程中只要直接比较各种备择 方案的可知的执行的后果，就能作出精确 估计的决策。
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条件：
只存在一种自然状态； 决策者面对的是确定的自然状态； 每个备选方案只有一种确定的结果； 方案选择取决于各方案结果的直接比较。
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案例：巨人大厦决策过程

由38层到70层：1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算 盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。计划大多自 用，剩下一小部分出租，并没有想进军房地产，因此楼层面积设 计也不是很大。1992年9月，当时国务院某位领导视察巨人集团。 看到这座楼的位置非常好，就建议把楼层盖得高一点，由自用转 到开发房地产上。于是，集团设计改到54层。后来，改到64层， 此中因素有两个：一是设计单位说把54层改到64层对下面的基础 影响不大；二是巨人集团也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。 当时，广州想盖全国最高的楼，定在63层，巨人集团要超过它。 1994年2月2日，国务院领导视察巨人集团破土动工。此前，巨人 集团几个负责人觉得64层有点犯忌讳，就一起研究提到70层，打 电话向设计单位咨询，对方告诉技术上可行，所以就定在70层上。 仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了。两年后， 巨人集团陷入了无可挽回的困境。你认为巨人集团陷入困境的原 因是什么？

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拟定可行方案：
拟定方案主要是寻找达到目标的有效途径， 因此必须制定多种可供选择的方案，反复 比较。 如：我国南水北调工程的目的：是缓解北 方地区水资源紧缺问题，特别是华北地区 水资源严重不足。制定了东线、中线、西 线三个方案。