组织行为学 讲义

组织行为学复习资料
一、组织行为学Organizational behavior (OB) ：研究个体、群体和组织结构对组织内行为的影响，其主要目的是利用组织行为学的相关知识来提高组织的效能。
二、组织行为学对组织中出现的行为进行：预测 解释 控制 引导
三、系统性研究：是通过观察人们之间的关系、试图定位因果何在并根据科学证据作出结论。
四、对组织行为学相关有贡献的学科：
（1）心理学 Psychology 是一门对人和其他动物的行为进行测量和解释，有时还包括对行为进行改变的科学，它关心的是研究和理解个体的行为。
（2）社会学 Sociology 研究的是与其他人发生联系的人。
（3）社会心理学 Social Psychology 心理学和社会学相结合的产物，关注人与人之间的相互影响。
（4）人类学 Anthropology 研究社会以认识人类及其活动。

五、劳动力多元化: 组织正转化成包括不同性别、年龄、种族、民族以及不同性取向的更多元化的混合体。
分类有（性别 人种 国籍 年龄 残疾 家庭成员 宗教信仰）
六、权变变量 Contingency variables: “It Depends!!!" 环境因素使两变量间的主要关系发生变化：在一定条件下成立的关系在其他条件下未必成立。
七、组织行为学的研究方法：实验室实验法 自然实验法 现场调查法 现场观察法 案例研究法。
八、表层多元化——年龄、民族、性别、宗教信仰等方面的不同
深层多元化—— 人格和价值观方面的不同
九、年龄：
随着年龄增长工作绩效可能会下降
劳动力整体呈现老龄化
强制退休年龄将不受法律保护
年龄越大，离职的可能性就越小。
总的来说，年长的员工比年轻的员工在可避免的缺勤上比率更低，在不可避免的缺勤上，两者比率是一样的。
年龄与工作绩效没什么关系。年长的员工对工作满意度更高对雇主承诺更高，呈U型关系。
十、性别 Gender ：在传统男性领域中成功的女性不受人喜欢、具有敌意，作为主管不被欢迎；全职妈妈更喜欢兼职工作、灵活的工作时间、远程办公；女性的缺勤率和离职率更高。
十一、人种与民族： 个体略微倾向于在绩效评估、晋升决策、加薪方面偏袒与自己相同人种的人；在采取积极行动方面，不同人种态度存在巨大差异；非裔黑人在雇佣/晋升决策方面更难得到公正对待。
十二、心智能力（智力）: 人们进行思维活动时所需要的能力，如思考、推理、解决问题等。
七维度包括（数字能力、语言理解、感知速度、归纳推理、演绎推理、空间透视与记忆力。）
身体能力：爆发力、有韧性。
十三、态度(Attitudes)是个体对某一具体对象相

对持久的情感，是主体对特定对象做出价值判断后的评价和反应倾向/行为倾向。（是对物体、人或事件的有利或不利的评价，态度反映了人们对事物的感觉）
十四、态度的三个要素：
1、认知–意见或信念 eg:“我刚发现我比同事的薪水少了20%。”
2、情感–与认知有关的情绪或感觉部分 eg:“我对于受到不公平待遇而感到气愤。”
3、行为–以一种特定方式针对某人或某事做出某种行为 eg:“我要尽快辞职，并告诉大家这家公司有多糟糕。”
（1）态度形成的过程
①服从：也叫顺从/依从，是人们为了满足自己的需求愿望或避免惩罚而表现出的表面的顺从。
②同化：也叫认同，表现为不是被迫而是自愿接受他人的观念、信念，使自己的态度与他人的态度保持一致。
③内化：真正从内心深处相信并接受他人的观点、信念，而将之彻底地转化为自己的态度。
(2)态度的一致性
人们总是寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性，当出现不一致时，个体会采取措施以回到态度与行为一致的平衡状态。
认知失调理论 列昂·费斯廷格提出 态度是在行为之后的。
十五、认知不协调(Cognitive Dissonance) 个体感知到的两种或两种以上的态度或者行为和态度之间的不一致现象。
? 个体会试图减轻这种不协调，但不是所有认知失调都将被调整。
? 1、减轻这种不协调的愿望由以下因素决定:
? 产生不和谐/不协调因素的重要性 重要性
? 个体认为他对这些因素的控制/影响程度 影响性
? 不和谐/不协调可能带来的补偿/后果和奖励的强度 奖酬性
十六、工作满意度：是指个人对工作中的各种因素的一般态度。
①个体对于工作情景的一种情绪上的反应。
②与个人在工作中所收获的结果在多大程度上符合或者超出他的期望来决定的。
③大量独立的工作因素的复杂总和，而非仅仅出自某一因素的考虑。
(1)满意度与工作绩效不对等
(2)工作满意度和流动率/离职率: 负相关
(3)工作满意度和缺勤率: 负相关

十七、组织承诺(organizational commitment)：是指员工对于特定组织及其目标的认同感，并且希望维持组织成员身份（归属感）的一种态度。
? 组织承诺感超出忠诚感，因为它包含一种为完成组织目标的积极奉献。
? 组织承诺的概念宽于工作满意度，涉及对组织作为一个整体的总的感情性反映。
其结构分为：情感承诺、连续承诺、规范承诺。
它与工作效率之间显示出正向关系。
十八、心理契约：是员工个体对双方交换关系

中彼此义务的主观理解。
心理契约：组织、管理者与员工之间对彼此所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。
心理契约的特征：
?首先，心理契约具有主观性的特点。
?其次，心理契约具有动态性的特点。
?第三，心理契约与期望之间存在差异。
十九、组织公民行为：是指员工对组织的一种自愿有益且在工作之外的一种自发行为，这些行为必须是组织成员自觉自愿表现出来的，未被组织正式规范规定的却是组织所需要的。
组织公民行为的结构维度：
? 组织遵从、组织忠诚、助人行为、运动家道德、个人首创性 、公民道德 、自我发展
二十、情绪(emotion)：是由特定的人或事物引发的较为强烈的感情体验。
理性与情绪是相互冲突的，如果你表现出情绪化，那么你的行动就很可能是不理性的。
心情和情绪与人特质有关。

（3）天气
研究认为，天气对情绪影响很小
（4）压力
压力增加会令心境变坏
（5）社会活动
体力的、非正式的或美食活动（比正式或室内久坐的娱乐项目）更能增强积极的心境
（6）睡眠
睡眠不好会增加负面情绪并损害决策
（7）锻炼
锻炼能够增进积极心境
（8）年龄
年长者的消极心境会越来越少
（9）性别
女性一般会表现出更大的情感表达，体验情绪更为激烈，也会更频繁地表达情感
可能是由于社会化引起的。
二十一、情绪劳动(Emotional labor): 员工在工作中需要人际交往时付出努力进而控制情绪的表达，表现出组织所希望的情绪
? 情绪失调(Emotional dissonance):即是员工在感到一种情绪时却表达出另外一种情绪。
情绪感受Felt Emotions:
?个体的实际感受（个体的真实情绪）
?情绪表达Displayed Emotions:
?在某项工作中组织要求我们通过学习而表现出的得体情绪
?表层饰演Surface Acting -隐藏内心的真实感受
?深层饰演Deep Acting -是要试图改变我们本应表现出的真实内心感受
情绪的积极与消极与工作环境有关.
–人格与心境决定了情绪反应的强度
–情绪可以对工作绩效和工作满意度等变量产生影响
二十二、萨洛维和玛依尔提出 情商的概念：是指“个体监控自己及他人的情绪和情感，并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力。”
谈判Negotiation – 情绪可能损害谈判的效果。 能够伪装出愤怒情绪的谈判者更占优势。
二十三、人格Personality——个体对他人的反应和互动时所采取的各种各样方式的总和
?经常通过个体所展示出的可测量特质。
人格(personality):国内许多学者也称之为个性，是一个包含了先天禀性（遗传和心理及生理上的传承）和后天教养（环境、发展的熏陶）、性情

特质、人对情境的知觉等交互作用，以及社会化过程的自我概念。它有着复杂的结构，包含需要、动机、兴趣、价值观，以及性格和心理能力等。
个性是个体带有倾向性的、经常的、本质的、比较稳定的心理特征、品质和意向倾向的总和/有机组合。
个性包括相互联系的2个部分：
①个性倾向性，即心理过程的倾向性，包括需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观、自我意识等。
②个性心理特征，即心理过程的特征，包括气质、能力、性格等。
人格的决定因素：
1人格受遗传和环境的影响
? 2遗传因素是最重要的决定因素
? 双胞胎研究:基因比父母亲对人格的影响更大
? 3环境因素对人格也会有一些影响
? 4年龄影响能力水平
? 基本人格是不变的

境遇是影响个性的独特因素。
二十四、大五人格维度特征:
? 外倾性 Extroversion 善于社交、喜欢群居、自我决断
随和性 Agreeableness 热情的、合作的、信赖他人的
责任心 Conscientiousness 负责的、值得信赖的、持之以恒的、有条不紊的
开放性 Openness to Experience 富有创造性、好奇、具有艺术的敏感性
情绪稳定 Emotional Stability 积极的情绪稳定性者倾向于平和的、自信的和安全的；消极的情绪稳定性者倾向于紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的。

在区分领导时，外倾性最重要；在一般职业预测中，责任心最重要。
?二十五、人格特征测评：迈尔斯-布里格斯类型指标
外向者或内向者 Extroverted or Introverted (E/I)
? 感觉者或直觉者Sensing or Intuitive (S/N)
? 思维者或情感者Thinking or Feeling (T/F)
? 决断者或知觉者Judging or Perceiving (J/P)
四维度：
?能量 （外向E——内向I ）
?信息收集（感觉S——直觉N ）
?决策制定（思维T——情感F ）
?生活风格（判断J——感知P ）

MBTI研究框架是一种增进自我意识并提供职业指导的一种有价值的工具，但其测量结果与工作绩效无关，所以管理者不能用它来筛选求职者。
二十六、影响组织行为的其他人格特征
（1）核心自我价值Core Self-Evaluation：具有积极核心自我评价的人不仅爱自己，并认为自己工作效率高、能力强
?（2）马基雅维里主义（权术主义） Machiavellianism：对事物保持着情绪上的距离，相信为了获得希望的结果可以采取一切手段
?（3）自恋Narcissism：自恋者自视甚高、希望得到别人无限的欣赏、认为自己拥有某种特权，并且骄傲自大
（4）自我监控 Self-monitoring
调整自身的行为以适应外部的环境因素
? （5）冒险倾向 Risk Taking
承受风险的意愿
?（6）主动性格 Proactive Perso

nality
识别机遇、展示出主动性、采取行动并坚持到产生有意义的变革
?（7）他人导向Other Orientation
事先让他人欠人情 vs. 事后还人情
?（8）A型性格
竞争的、 急切的、有紧迫感的


A型个性：
?指长时间不间断地争取在越来越少的时间里干越来越多的事的一种进取性个性类型。如果有必要，会对阻碍自己的努力的其他人或事进行攻击。
B型个性：
?很少因为要从事不断增多的工作或无休止地提高工作效率而感到焦虑。

终极性价值观Terminal values 对于渴望的终极状态的追求
? 个体一生追求的目标
工具性价值观Instrumental values 更可取的行为模式或为实现终极价值观采取的手段
二十七、霍夫斯泰德的文化评估法
五个价值维度:
（1）权力距离Power Distance
（2）个人主义与集体主义 Individualism vs. Collectivism
（3）男性气质与女性气质Masculinity vs. Femininity 阳刚与阴柔
（4）不确定性规避 Uncertainty Avoidance
（5）长期导向与短期导向 Long-term vs. Short-term Orientation
二十八、知觉Perception: 个体为自己所处的环境赋予意义并解释感觉印象的过程。
知觉亦称“认知”、“认识”，它比感觉要复杂，并常和感觉交织在一起，被称为知觉活动。
感觉是人脑对直接作用于感官的客观对象的个别属性的反映。
知觉是人脑对直接作用于感官的客观事物的整体反映。
知觉通常是在感觉信息的基础上，由于知识经验的作用，经过人脑的加工，对客观对象做出直接解释的认知过程。

知觉的组织：个体将环境中的刺激归类为可以认识的各种模式的过程。(将各种刺激物组织成有意义的整体)
? 拼合性（整体性）、连续性、接近性、相似性

知觉的特性：
1、知觉的理解性 是指当人们知觉某一对象时，可以根据自己的经验去加深理解，并做出解释。
2、知觉的整体性 是指人们可以根据经验，来按照事物的局部特征和个别属性去感知事物的整体。
3、知觉的恒常性 是指当知觉的制约在一定范围内发生某些变化时，而知觉的映象仍然保持不变。
4、知觉的选择性 以上3种特征主要取决于人们的先行经验，知识和经验越丰富，3种特性表现越明显。
二十九、归因—即归结行为的原因，指个体根据有关信息、线索对行为原因进行推测与判断的过程。
凯利的归因理论中一个人的行为原因取决于三个要素：
特殊性 （特异性、区别性）
一致性 （共识性）
连续性 （一贯性）
基本归因偏差: 人们往往会低估外界因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。
自我服务偏差:

当个体高估其个人（内部）因素对成功的影响而高估外界因素对失败的影响时，即发生了自我服务偏差。

选择性认知Selective Perception:基于兴趣、背景和态度的感性筛选过程，会让观察者从模棱两可的情况得出莫须有的结论
社会知觉(social perception)：是人们在社会情景中对人的心理、行为及特性进行推断和判断的过程。
① 知觉的对象是自然人，社会知觉的对象是社会人或社会对象。
② 知觉是在客观环境中进行的，而社会知觉是在社会环境中进行的。
③ 知觉属于低级的认知过程，而社会知觉还包括了高级的判断、推理的思维过程。
常见的社会知觉偏差：
（1）定型偏见（刻板印象） Stereotyping
?根据某人所在的团体知觉为基础判断某人
?人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。
?定型作用往往使人们对他人的认识脸谱化，妨碍人们对事物特殊性的理解，而导致偏见。
（2）晕轮效应 Halo Effect
以个体的某一种特征为基础，形成一个总体印象。如：英雄、坏人…
（3）首因效应
由于人们在心理上存在认知上的惰性，所以在对待他人的知觉方面，首次印象能给人留下深刻印象，产生心理定式作用。
（4）投射效应 Projection
将自己的心理活动、如情绪、心情、喜好等，投射到所知觉的事物上去 ，使对事物的知觉产生偏差。
（5）近因效应（短识）
是指在多种刺激依次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价，因此，也称为“新颖效应”。
（6）对比效应Contrast Effects
人们在对他人的知觉过程中，将其与自己熟知或最近接触到的人和事进行比较而得出评价结论的一种知觉现象。进行对比的过程中可能产生一些知觉错误。

三十、理性决策模型的前提假设条件：
? 决策者拥有完全信息
?决策者能够不偏不倚地识别所有相关的备选方案
?决策者能够选择最有用的方案
有限理性决策比理性决策更简单，一般包括三个步骤：
1.有限地寻找标准和备选方案–通常是熟悉的标准和容易找到的备选方案
2.有限地评价备选方案-只集中于已发挥作用方案相似的备选方案
3.令人满意的选择 –选择遇到的第一个可接受方案，而并非最优方案
决策中常见的偏差和错误 Common Biases and Errors
?1过分自信偏差Overconfidence Bias
? 管理者和员工对问题的认识越清楚，他们就越不会过度自信
?2锚定偏差Anchoring Bias （定位性偏差）
? 持续关注于一开始的信息而

没有恰当地关注后续信息并做出调整
?3验证偏差Confirmation Bias （确认性偏差）
? 主动寻找验证过去经历的信息，并低估(discounting)与经验相悖的信息
?4易得性偏差 Availability Bias
基于现有信息做出判断的一种倾向
5承诺升级 Escalation of Commitment
在有明显证据证明一个决策是错误的情况下还坚持这个决策
?6随机性偏差 Randomness Error
相信自己能够预测随机事件的结果
?7风险规避 Risk Aversion（风险厌恶）
人们偏好确定价值的事物而不偏好具有风险的事物
?8事后认知偏差 Hindsight Bias （后视偏差）
人们倾向于在事后错误地认为自己能够准确地做出预测
三十一、激励Motivation:能够解释个体为了达到组织的某个目标所体现的工作强度、工作取向和工作持久性等特征的过程：
? 强度–为实现目标所付出的努力
? 取向–为实现组织目标而付出的努力
? 持久性–能够持续努力多长时间
把动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。
有某种需要不一定产生某种动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。
强烈而稳定的动机——优势动机（可引发行为） 微弱而不稳定的动机——辅助动机
人的行为由动机所支配，动机是由需要引起的，动机引发行为，维持行为并指引行为去满足某种需要。


★保健因素
与人们的不满情绪有关的因素。这类因素的存在并不能使人们在思想上产生满意感，但是，非有不可，缺少这类因素时，就会引起不满意。
★激励因素
这类因素的存在能够产生满意感，或者尚未达到满意（不会产生不满）。

麦克利兰的需要理论：
1成就需要 期望完成难度较大的任务，获得高水平的成功，掌握复杂的能力并超过其他人．
2归属需要（友谊需要、合群需要） 期望建立亲密的人际关系，避免冲突并建立亲切的友谊．
3权力需要 期望影响或控制其他人，对他人负责并对他人拥有权威．
个体在各个层面不同的需要会影响到个体的行为
结论：
①具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境 。
②高成就需要的人不一定是优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。
③友谊和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权利需要和低归属需要。
④可以通过培训激发员工的成就需要。

ERG理论
美国耶鲁大学莱克顿?爱尔德弗：
人有3种核心需要，即：
?生存需要 Existence ?关系需要 Relatedness ?成长需要 Growth
EGR理论的3大规律： ①“愿望加强”律 ②“满足前进”律 ③“受挫回归

”律

工作投入度Job Engagement: 员工的身体、认知和情绪能量都揉入到了工作绩效中。
? 在员工高投入的组织中：
? 更高的生产率、更少的安全事故、更低的离职率
期望理论expectency theory：认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。
即：激发力量(M)＝效价(V)＊期望值(E)
▲激发力量（激励力）：一个人所受激励的强度，指调动一个人的积极性。
▲效价：一个人对某一成果的偏好程度，即目标的实现对满足个人需要的价值大小。
▲期望值：某一特别行动会导致一个预期成果的概率。
效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:
E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中
E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低
E 低 * V 低 = M 低

强化理论 Reinforcement Theory 斯金纳提出，主要研究人的行为与外部因素之间的关系。
认为行为依赖其结果，个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。

公平理论：即社会比较理论，史坦斯?亚当斯于20世纪60年代提出。个体会把自己的工作投入和产出与他人相比，并作出回应以减少不公平。
自我－内部：在当前组织中不同职位上的经验
自我－外部：当前组织以外的职位或情境中的经验
别人－内部：员工所在的组织中的其他人或群体
别人－外部：所在组织之外的其他人或群体
减少不公平的方法:
①改变投入（松懈） ②改变自己的产出 ③曲解/改变自我认知 ④改变对他人的看法⑤选择不同的对比对象 ⑥退出（离职）

三十二、工作轮换Job Rotation 周期性地让员工从一项工作转换到另一任务
工作丰富化Job Enrichment 通过提高员工方案、执行和评估工作的程度来扩展工作内容
浮动工资方案How to Pay: Variable-Pay Programs 将员工的一部分薪酬与个体/组织的一些绩效测评方法相结合
? 1计件工资–每个生产单元结束后支付员工一定数额的薪酬
? 2 绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬
? 3 奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬
? 4 技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬，并没有关照绩效水平
5 利润分享方案–根据公司利润设定的某一特定公司在组织范围内分配报酬的方案
? 6 收入分成–根据群体工作效率的提高来决定用于分配的工资总额
? 7 员工持股方案 (ESOPs)–员工能够以低价购买公司股票，以此作为一种福利待遇

虽然浮动工资确实能够提高生产率，但是似乎并非每个人都对浮动工资方案反应积极。

三十三、群体 Group(s)——为

了实现特定的目标， 由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。
判别群体的基本准则
?共同的目标(相互依赖性)
?共同的规范和规则
? 具有一定的结构,角色职务
正式群体 Formal Group由组织结构界定的、职责分配很明确的群体。
非正式群体 Informal Group既没有正式结构、也不是由组织指定的联盟关系，是员工为了满足社会交往的需要而在工作环境中自然形成的。

群体发展的五阶段模型：
1形成期
群体的目的、结构、领导都不明确，摸索群体的规范。
结束标志：把自己看成是群体的一员。
2震荡期 群体内部的冲突阶段。
结束标志：群体的领导层次相对明确。
3规范期 群体表现出凝聚力、产生群体身份感与友谊感。
结束标志：结构稳定、能够就正确的成员行为达成共识。
4执行任务期
群体结构被成员完全接受、注意力转向手中的任务。
结束标志：群体任务完成。
5中止期
群体准备解散、高绩效不再是首要任务、注意力转向收尾。
结束标志：群体的解散。

角色（ROLE）：占据某个社会单元中特定职位的某人所应当具有的一套行为模式。
?角色感知–我们对自己在特定情形下应当如何表现的观点
?角色期望–他人认为你在特定的情境下应当采取的行动方式
?角色冲突–如果多个角色的要求不相容时即产生角色冲突

规范(Norms)——群体成员共同接受的行为标准，规定了他们在特定的情境下应该或不应该做的事情。
影响行为的有力手段：绩效规范、外表规范、社会安排规范、资源分配规范

参照群体Reference groups：在参照群体中，人们互相意识到其他成员的存在，将自己定义为群体成员或者希望成为该群体的成员，并且感到群体成员对自己意义重大
地位Status：他人对群体或群体成员授予的一种清晰定义的位置或者阶层
小群体完成任务的速度比大群体快–成员执行力更强；在解决问题方面，大群体比小群体做得更好
“社会惰化”现象Social Loafing个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向
凝聚力(Cohesiveness）——群体成员受到互相吸引并留在群体当中的意愿强烈程度
凝聚力——群体成员间的相互吸引力以及愿意留在组织中的愿望及愿意为群体承担责任义务的强烈愿望。
提高群体的凝聚力方法：
1.让群体小型化/缩小群体规模
2.鼓励成员对群体目标形成一致意见
3.增加成员相处/工作的时间
4.提高群体地位声望并增加人们加入群体的难度
5.激励与其他群体的竞争/增加群体面临的外部威胁
6.对群体而非对个体给予奖酬
7.将群体与外界隔离/群体拥有与外部环境

分离的独立空间

有别于个体行为，群体行为有着自己鲜明的特征。主要表现在从众、顺从、暗示、模仿、感染上。
决策——组织或者个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
群体决策——面对所要解决的问题，群体成员共同参与做出决策的过程。 群体决策是实现群体目标的有效手段。
群体决策的优点：（1）更完全的信息和知识，有利于集中不同领域专家的智慧（2）形成更多的可行性方案（观点的多样性）（3）提高了决策的可接受性（4）增加了合法性
群体决策的缺点：（1）决策成本高（速度、效率可能低下）（2）从众压力（3）少数人控制（4）责任不清（5）很可能更关心个人目标（6）折衷性方案
三十四、团队(team)
? 管理学大师德鲁克：团队是应组织某项或某系列任务的需求而组成，其成员必须相互依赖与合作才能完成任务。
?罗宾斯：工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
?是一个为了实现共同目标而彼此协调、信任、共同承担责任，并充分发挥各自才能的一个充满生命力和活力并能适应环境变化的群体。
工作群体Work group——工作群体互动的目的主要是为了分享信息和决策从而帮助成员执行自己的责任
工作团队Work team——能够通过成员的协调努力而产生正面协同效应，不同个体的努力所产生的共同绩效水平高于个体努力的简单加总

问题解决型团队：一般由来自同一部门的5-12名员工组成，每周用几个小时会面讨论如何促进产品质量、改善工作环境等问题。
自我管理型团队：也称自我指导型团队，是真正独立自主的团队，不仅提出解决问题的建议，而且执行解决问题的方案，并承担很多以前由主管承担的责任。
多功能型团队：交叉功能团队（跨职能型团队） 团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，为了完成一项任务而共同工作。
虚拟型团队：利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。
三十五、沟通（commuication）——是信息的传递和理解，是信息发送者通过沟通渠道把信息传递给其他人的活动过程。
?OB中的沟通——组织中的群体成员运用一定的载体相互交流信息、传递感情的过程。

沟通过程：发出者、编码、信息、渠道、解码、接收者、噪声、反馈。
通道(渠道)–发送者选择传递信息给接收者的媒介物。
沟通的方法不同
?口头沟通-运用口头语言。
eg.会议、讨论、谈话、报告、电话洽谈
?书面沟通-运用

书面文字符号。
eg.通知、布告、文件、书信、报刊、电报、传真、电子邮件、录像会议等
?非言语沟通-借助其他沟通方式传递信息。
eg. 交往距离、手势、动作、体态、眼神等

口头沟通
?优点: 快速传递、快速反馈，准确有效
?缺点: 信息失真
?书面沟通
?优点: 有形、可核实，全面、逻辑
?缺点: 耗费时间、缺乏反馈
?非语言沟通
?优点: 提供其它沟通支持，使情感和感受可观察
?缺点: 对身体语言和动作的理解会影响接受者对信息的解释
正式沟通网络形式：
非正式沟通网络是私下的、非正式系统的沟通，常常被称为小道消息传播，它方向自由，并可跳过权力等级，能满足群体成员的社会需要。





三十六、领导Leadership: 影响群体去实现愿景或者既定目标的能力。
并非所有的领导者都是管理者，也并非所有的管理者都是领导者。
领导的特质理论：是有关个人素质和特征的理论
大五性格模型框架Big Five Personality Framework
?外倾性是高效领导的最重要特质
?责任心和经验开放性与领导力的关系更显著
?随和性、情绪稳定性与领导力的关系不大
?情商对于领导效能是非常重要的，但是二者之间的联系还很难下定论
行为理论：俄亥俄州立大学的研究：
结构维度 initiating structure
领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。
关怀维度 consideration
领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。
行为理论：密歇根大学的研究：
生产导向的领导者
强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任务完成的情况，并把群体成员视为达到目标的手段。
员工导向的领导者
重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。

领导权变理论：领导行为效果的好坏，不仅取决于领导者本身的特质和行为方式，而且取决于多种情境因素

费德勒模型：最难共事者 (LPC)量表
LPC高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们可能与某个人不能很好共事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。（>64分）
LPC低分领导者是“任务激励”导向者，他们认为不是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。（<57分）

任务（工作）取向型的领导在非常有利或非常不利的情境下，领导效果更好；关系取向型的领导在中等有利的情境下最能发挥领导效能。

交易型领导 ：通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向既定目标方向前进。并

且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。
变革型领导 ：关注下属兴趣所在以及发展需要；帮助下属用新视角看待老问题；激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大努力。
交易型领导和变革型领导这两者是互补的而不是对立的。
三十七、权利Power:某人A能够影响某人B的行为并令B按照A的意愿行事的一种能力

领导者权力的来源
来自于职位的权力，随职务的变动而变动、失去而消失，包括：
①法定性权力—组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。
②强制性权力—领导者对其下属具有的绝对强制其服从的力量。
③奖赏性权力—提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权力。
来自于个人的权力，是由于自身的某些特殊条件才具有的，包括：
⑤专长性权力
—由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。
⑥参照性权力
—与个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。

权力来自于个体的特征
?专家性权力Expert
?由于某人具有专业度、特定的技能或者知识而对别人产生的影响力
?参照性权力Referent
?来自于对一个具备我们所渴望的资源或特质的人所具有的认同感–魅力

专家性权力和参照性权力与绩效和组织承诺呈正向相关
?奖赏性权力和法定性权力与组织效能无关
?强制性权力与员工满意度和承诺水平呈负相关

权术Power tactics用来将权力基础转化为影响他人的特定行动，比权力基础更直接，能够导致权力基础的积累。

九项影响策略 Nine Influence Tactics
1.Legitimacy法定性2.Rational persuasion理性说服3.Inspirational appeals鼓舞式诉求
4.Consultation协商5.Exchange交换6.Personal appeals个人魅力7.Ingratiation逢迎
8.Pressure施压9.Coalitions联盟

印象管理:人们试图控制他人对自己形成的印象的过程
?人们在面对较高不确定性或模糊的情景下往往会失实表现自我
?失实表现自我会让个体失信，被认为是不真诚的、具有操纵性的
印象管理技巧：顺从、恩惠、借口、道歉、自我推销、夸大、奉承、例证。

三十八、冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。(斯蒂芬·罗宾斯)
个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间互不相容的目标、认识或感情，并引起对立或不一致的互相作用的任何一个状态。
包括在组织中人们经历的各种各样的冲突
?目标不一致（目标性冲突）
?对事实的解释存在分歧（认知性冲突）
?情绪和情感不一致（感情性冲突）

感

知的冲突Perceived conflict -感知现实化需要的意识
?冲突被感知Felt conflict -情绪参与，冲突各方会感到焦虑、紧张、挫折感和敌意

行为意向：
竞争 一个人在冲突中寻求自我利益的满足而不考虑冲突对另一方的影响。
协作 当冲突双方均希望满足各方利益时，我们就可以进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果。
回避 个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。
迁就 如果一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。
折衷 冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益。