李宁转型
李宁转型的危机
2010年发展达 到顶峰
2011年危机出现
图：李宁公司上市以来的业绩表现（单位：亿元） 数据显示，公司2012年收入67.39亿元，相比上一年 跌幅达到了24.5%；公司亏损19.79亿元，为公司上市八 年来首次出现年度大幅度亏损，而2011年李宁则盈利3.86 亿元
营销推广
奥运会
1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖 服装、领奖鞋，此后每届奥运会，李宁都是中国代表团的装备赞助
•
李小双
• 李宁还走向世界与NBA WTA ATP 国际田联等体 育赛事进行合作特别是篮球方面与NBA球星韦德 签约和天价冠名CBA。既是重点推广篮球品牌也 是为复兴打下强心剂
经销模式
轻资产运营模式
•
轻资产运营模式是上世 纪由耐克公司首创的，通 过对全球成本的迅速反应 将生产环节外包给其他厂 商，而自己则进行产品的 研发和市场推广。
在库存方面由一年四次订货，逐渐缩短订货周期，如Zara gap等快时尚品牌一样。从而缩短库存周期，降低库存成本。 进一步降低整体的运营费用。 定价方面在保留高价位 高品质（如韦德系列）可以像快时尚 一样，利用流行的款式推出低价位的商品。建立“运动快时 尚”。
在08到10年借着奥运的东风体育品牌让迅速 发展，甚至是发展过快才会出现后来的全国运动 品牌的危机。借着这个危机各个体育品牌的改革 也能走上更加专业的道路。体育品牌最痛苦的日 子已经过去，但危机还在。国外的品牌也在不断 的扩张。 只有不断的进行专业化的改革，我们的民族品 牌才会真正成为国际大牌。
销售增长率
从上图可以看出从2011年至今，各个运动品牌都面临了销售下降的问题， 李宁只是最早爆发的而已，但到了2013年的下半年，公司销售逐渐回暖。
服装行业数字化转型案例
服装行业数字化转型案例
服装行业数字化转型的案例有很多，以下是一些典型的案例：
1. ZARA：ZARA是全球著名的快时尚品牌，其数字化转型的成功案例备受瞩目。
ZARA通过采用大数据和人工智能技术，对销售数据、顾客行为等进行实时分析，快速响应市场需求，实现快速设计和生产，并且通过智能化的物流系统，快速配送到全球各地的门店。
2. 优衣库：优衣库是日本知名的服装品牌，其数字化转型也备受关注。
优衣库通过采用智能化的生产和供应链管理系统，实现快速响应市场需求和降低成本，并且通过线上线下的全渠道营销策略，提高品牌知名度和销售额。
3. 李宁：李宁是中国知名的运动品牌，其数字化转型也备受瞩目。
李宁通过采用大数据和人工智能技术，对销售数据、顾客行为等进行实时分析，并且通过智能化的生产和供应链管理系统，快速响应市场需求和降低成本。
这些数字化转型的案例表明，数字化转型可以帮助服装企业提高效率、降低成本、快速响应市场需求，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
李宁公司的品牌战略转型及建议
牌均 取 得 了不 俗 的业 绩 ，李 宁也 夺 回了市 场 份额 第 二 的位 置 。进 入２ ０ １ ０ 年 ， 中 国体 育用 品市 场 增 长 幅度 降 至 １ ５ ％。 李 宁作 为 中 国 体 育 品牌 的领军 企业 ，更 是跌 至谷 底 。笔者认 为 主要原 因如 下 ： １ ． 品牌 定位 偏 差 。相 比主要 竞 争 对 手 ，李 宁并 没 有 占据 有 利
感 。 而李 宁不 断 提 价 的举 动使 得 产 品的 性价 比不 断失 去 ，销 售 收 入下 降。 ’ 公 司２ ０ １ ０ 年 三季 报 显示 ，李 宁 该年 度 年 收入 增 幅低 于 过去 ｌ ０ 年复合 年均 增长 ３ ０ ％以上的水 平 ，仅增 长 １ ３ ％。 三 、李 宁公 司未来 发展前 景 建议
的标 识 和 口号 。并 对 品牌 形 象 、目标人 群 、产 品定 位 等 做 了相 应
于 差 异 ，差 异 才 能 够 与 强者 抗 衡 。 如果 从 趋 同 的 战 略 中走 出来 ， 实 施差 异战 略 ，从 另 一个 角度打 造唯 一就很 容 易引爆 市场 。
３ ． 国 际化 战 略 。李 宁 “ 品 牌 国 际化 、市 场 中国化 ” 的战 略导 致 他 们并 没 有深 入 国外 本 土市 场 ，也 没 有融 入 他们 的文 化 。海 尔 能 够数 十年 如一 日地 在美 国市 场 深耕 ，推 出适 合 当地市 场 的产 品 ， 而 李 宁 只是 单 纯想 要利 用 这些 市 场 实现 品 牌 国际 化 ，却 不放 下 身 段 ，这 当然 是不 现实 的 。
２ ０ ０ ８ 年１ 月 。李 宁在美 国波 特 兰的设 计 中心开 始投 入运 营 。同
年８ 月 ，李宁 在北 京 奥运会 上 点燃 主火 炬 ，一飞 冲天 。极 大地 提高
论李宁品牌的转型与重塑
、
重 突 出 “ Ｏ后 李 宁 ” ９ 。
李 宁此 次改变声势浩大 ，新标、新 口号、新广 告覆 盖了 各类媒体 。据李宁石家庄总代理产 品部负责人表示 ， 他所 获 知 的相关 资料显 示，李 宁公司对本 次换标 的宣 传力度 大于 ２ ０ 年 奥运会 。 新 李宁”希望通过对品牌基因 、目标人群 、 ０８ “ 产 品定位 、品牌 内涵及开发体系等做 出的相应 调整 ，向 自己 多年 的国际化梦想更进一步 。 但 从李宁换标和调整 口号 的那一刻起 ，围绕 “ 换标是否 必要 ”以及 “ 新标和新 口号换得 好不好 ”等争议和 讨论便接 踵而 来。 １ ．认 为换标 没有必要 理 由主要有如下三 点：第一，国际化品牌是新李宁 的诉 求之 一 ， 宁作为 国际知名的世界冠军，品牌在某种意义上 李 已经是世界 的，当然就是 国际的。所 以 “ 换标 ”不是李 宁品 牌 国际化的理 由。第二 ，一个品牌在其发展过程 中，最忌讳 识 别系统变动 。 因为这 样完全改变了消费者对 自身 品牌 的认 知 ，消费者必须重新认识这个 品牌 ，包括理念 、视觉等层面 的诉求与承诺 。第三 ，李宁的新标 ，没有太多实 际意义 。原 有的标识对于体育运 动装备行业来讲 ， 已经诠释融合得很到 位 。相反 ，新标给 人以断列、分离之感 ，没有 旧标 的凝聚力 和融合力 。 ２ ．认为新标和新 口号换得不好 认 为新标换 得不好，理由主要有：第一，没有 以前 的好 看 ，失 去了原有 的圆润和飘逸 。第二 ，设计 失败 ，像个 二流 品牌 的标识 。第三，新标识 “ 山寨 ”了以前李宁 的盗版 。 认 为 口号换得 不好 ，主要 原 因是：第 一 ，“ ｋ ｈ Ｍａ ｅＴ ｅ Ｃ ａｇ ”不如 “ ｈ ｅ ｎ 一切 皆有可能 ”大气 。第 二，新的品牌诉求 无法超越 原有理念 的内涵 、宗 旨、 目的。“ 一切 皆有可能” 涵盖 的 内涵 很丰富、很深厚 ，延展性很大 ，张弛有 度。从汉 字 的字 面意义诠 释也非常经典 ：没有什么事情是不可 能的， 告诉你 一切 皆有可能 的同时， 也代表一种承 诺：只要我们一 起努力 ，一切 皆有可 能 ！相反 ，“ ｋｅ ｅ ｈ ｎ ｅ Ｍａ Ｔ Ｃ ａ ｇ ”的品牌 ｈ
李宁三任CEO的苦辣变局
李宁三任CEO的苦辣变局作者：暂无来源：《经理人》 2015年第3期李宁三任CEO的苦辣变局正被外界唱衰的李宁公司始终没有放弃变革图新，甚至屡变屡败，尤其是2010年至2014年5年间由张志勇和金珍君主导的变革更是尝尽酸甜苦辣。
李宁陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈。
2015年1月，李宁公司发布业绩预报，2014财年预亏额不超过8.2亿元。
这是李宁公司连续第三年出现亏损，其中2012财年亏损约19.8亿元，2013财年亏损3.9亿元。
李宁公司称，其亏损的原因是，实施于2012年7月启动的变革计划所需的前期投资，以及先前清理渠道库存而减少发货，呆账拨备及其他开支也增加了亏损的金额。
李宁公司由创始人李宁在25年前创立，于2004年6月在香港上市。
李宁公司如其创始人李宁一样极具传奇色彩，曾被国人引以为傲。
从创立之始至2010年，李宁公司一直保持高速增长态势，业绩于2010年达到巅峰，营业额达94.78亿元，成为国产体育用品品牌“老大”。
自此，李宁公司开始每况愈下，荣光难现，2014年上半年成为5家上市体育品牌中唯一亏损的公司，并在市场洗牌中被竞争对手安踏超越。
在李宁公司的发展历程中，至目前已历经陈义红、张志勇、金珍君3位CEO。
陈义红独立后做了中国动向公司的老板。
而张志勇于2012年7月离职，其职由金珍君接任。
2年多后的2014年11月，金珍君亦离职。
张志勇和金珍君都高举变革大旗，但最后都黯然收场。
其间，创始人李宁两度出山“救火”。
他还需要“三出宫”吗？也许，李宁陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈。
在中国市场环境发生剧变的背景下，正被外界唱衰的李宁公司始终没有放弃变革图新，甚至屡变屡败，尤其是2010年至2014年5年间由张志勇和金珍君主导的变革更是尝尽酸甜苦辣。
可以说，李宁公司是中国很多传统企业在新市场环境下的典型缩影，它所经历过的很多事情是中国很多传统企业正在经历或将要经历的事情。
有网友叹道：“李宁是多么值得回忆的一个品牌啊！可惜啊！”曾被广泛赞誉、25岁的李宁公司难道真的老了吗？看看李宁公司变革中的那些事，你是否躺着也“中枪”了？张志勇：主导战略转型张志勇从陈义红手中接过李宁公司管理权，成为李宁公司的第二任CEO。
李宁的电子商务之路
李宁的电子商务之路李宁的电子商务之路引言李宁的电子商务起步李宁作为中国著名体育用品品牌，一直以来都在体育领域拥有较高的知名度和市场份额。
在电商发展初期，李宁并没有特别关注电子商务，更多地依靠传统的实体店销售渠道。
转型之路随着电子商务的蓬勃发展，李宁意识到了电商带来的巨大商机。
于是，在2011年，李宁启动了电商平台“李宁电商”，开始进军电子商务领域。
李宁电商的特点1. 多渠道销售李宁电商通过建立线上线下渠道的结合，在全国范围内开设了多家线下门店，并与各大电商平台合作，实现多渠道的销售模式。
这一举措不仅拓宽了销售渠道，还增强了李宁品牌在消费者心中的认可度。
2. 定制化服务李宁电商致力于为消费者提供定制化的产品和服务。
消费者可以通过官方网站或线下门店，根据自身需求进行产品定制，实现个性化购物体验。
3. 品牌宣传与营销李宁电商通过积极参与各类线上线下活动，进行品牌宣传与营销。
例如，在大型体育赛事期间，李宁电商会组织粉丝活动，提高品牌曝光度和用户粘性。
李宁电商的发展成果经过多年的努力，李宁电商取得了可喜的成绩。
根据公开数据显示，李宁电商平台的销售额逐年增长，成为了李宁集团业绩的重要贡献者之一。
李宁电商还荣获了多项电商领域的奖项，得到了业界的一致认可。
李宁电商的展望在，李宁电商将继续加大对电子商务的投入，进一步拓展销售渠道，加强品牌建设。
李宁电商还将加强数字化转型，通过数据分析和等技术手段，提升服务质量，满足用户需求。
通过对李宁的电子商务之路的描述，我们可以看到，电子商务对于一个品牌的发展具有重要作用。
李宁凭借着创新的思维和实施力，在电子商务领域取得了显著的成就。
相信在的发展中，李宁电商将会继续为用户创造更好的购物体验，为品牌的发展注入新的活力。
突破重围 助力品牌经营的案例
突破重围助力品牌经营的案例
近年来，品牌竞争日益激烈，品牌经营面临越来越多的挑战。
然而，在这样的背景下，一些品牌成功地突破了重围，实现了可持续发展。
本文将介绍几个助力品牌经营的成功案例。
第一个案例是“李宁”品牌。
作为中国体育用品行业的领军企业，“李宁”在过去曾经遭遇到品牌滑坡、经营不善的困境。
然而，通过品牌升级和营销策略的改变，李宁品牌成功地实现了品牌转型，成为国内外知名的体育品牌。
其中，李宁品牌通过与知名设计师的合作，推出了一系列具有时尚性、个性化的产品，以及与中国国家体育队的合作，提升了品牌形象和品牌认知度。
第二个案例是“百度”品牌。
作为中国最大的搜索引擎公司，“百度”品牌在过去曾经受到谷歌等国际竞争对手的挑战。
然而，“百度”通过推出移动互联网业务、开展大数据营销等创新举措，成功地扭转了局面。
其中，百度推出的“百度糯米”等移动应用，已经成为国内移动互联网领域的知名品牌。
此外，百度还开展了大数据营销服务，为企业提供全面的数字营销解决方案，进一步拓展了品牌的营销领域。
第三个案例是“苹果”品牌。
作为全球知名的科技公司，“苹果”品牌在过去曾经遭遇到市场份额下降、产品同质化等困境。
然而，“苹果”通过不断推出创新产品、开展全球营销活动等手段，成功地实现了品牌转型和再度崛起。
其中，“iPhone”等创新产品的推出，不仅
吸引了大量消费者的关注和购买，也提升了品牌的高端形象和产品价值。
以上几个案例表明，在品牌经营中，创新、营销、形象等方面的努力都是非常重要的。
通过不断突破重围，品牌才能实现可持续发展，赢得市场和消费者的信任和支持。
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功的案例有很多，以下是其中几个：
1. 李宁：李宁是中国体育用品行业的老牌企业之一，曾经在市场上占据很大的份额。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，李宁面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，李宁开始进行品牌重塑和转型。
他们重新定位了自己的品牌和产品，更加注重时尚和年轻化，同时也加强了线上销售和营销。
经过几年的努力，李宁成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
2. 百丽：百丽是中国鞋业市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很高的知名度和美誉度。
然而，随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，百丽也面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，百丽开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和营销，同时也推出了更加时尚和个性化的产品。
经过几年的努力，百丽成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
3. 沃尔玛：沃尔玛是美国零售市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很大的份额。
然而，随着电商的兴起和消费者购物习惯的变化，沃尔玛也面临着巨大的挑战。
为了应对这种挑战，沃尔玛开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和物流配送体系的建设，同时也推出了更加个性化和服务化的产品和服务。
经过几年的努力，沃尔玛成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
以上案例表明，老牌企业转型需要不断创新和适应市场变化，同时要注重品牌重塑和数字化转型。
只有紧跟时代潮流，才能在市场竞争中立于不败之地。
对李宁公司转型“90后”失败的思考
2014年26期总第765期凭借北京奥运会的声望,在整个2009年,李宁公司新增店铺率达到13.8%,销售额更是超越阿迪达斯,成为国内体育市场的第二名。
2010年7月，李宁公司推出品牌重塑计划，这一次转型，李宁公司期望可以调整“90后”作为其主要的消费群体。
但遗憾的是，转型效果没有达到预期。
根据李宁公司公布的2012年上半年报数据，集团收入减少9.5%至38.8亿元；净利润同比减少84.9%至4430万元；关闭店铺超过1200家。
是什么原因导致李宁公司转型失败？本文将针对这个问题从其公司面临的外部环境和内部因素两个方面做出详细的分析。
一、外部环境分析1.价值观念转变。
随着北京奥运会的成功举办和全民健身活动的推广以及生活水准的提升，通过运动可以带来健康的观念已经被越来越多的消费者所认可，参加健身运动的人数也持续增加，健身日益成为人类生活的一部分。
同时，较之以往，更注重运动产品的专业性。
2.竞争者威胁。
李宁公司处于前后夹击的严峻态势。
一方面，耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已经进军中国的二三线城市，推出高性价比的产品与国内品牌竞争。
另一方面，安踏、匹克这些国产品牌也步步紧逼，不论在产品价格、色彩、款式，还是在赞助活动上都发起了猛烈地攻击。
同时，各公司的运动服饰设计同质化严重，产业结构重复且不合理，创新性产品较少，企业之间差异化发展不明显，没有明显的企业品牌的特色。
二、内部因素分析1.库存量过大。
由2011年开始，李宁公司的仓库库存金额一直都围绕10亿上下浮动，截止2012年6月，公司库存额达到11.38亿元，经销商积压的库存高达25亿元，总共约有36.38亿元。
库存量数目的巨大，影响了公司资金的正常运转，使公司不可避免地面临危机的来临。
2.品牌定位错位。
李宁公司把核心目标消费群体对准“90后”，“90后”的年龄段主要是以15到24岁的学生为主。
但调查发现，李宁公司实际的消费群是以“70后”为主,这一代人对李宁本人有一股英雄崇拜主义。
基于李宁“转型”的品牌管理案例分析
基于李宁“转型”的品牌管理案例分析----MAKE THE CHANGE 李宁“转型”了！！！2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%，2010年 6月，李宁公司再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品涨价17.9%。
到了2010年9月，李宁公司又宣布鞋类和服装类产品各提价7%和11%以上。
与此同时，李宁公司将其原有标志由“L”形换为“人”形。
另外，李宁公司在销售渠道上开始关闭或者整合效益不佳的门店。
在李宁公司不断提价和换标的背后，意味着李宁公司将以全新的面貌出现在众人面前----重塑李宁全面启动了!品牌定位作为国内历史最悠久的运动用品企业之一，李宁公司当初的铁杆粉丝“60后”，“70后”正在慢慢变老，引领运动用品潮流的变成了“80后”，“90后”。
李宁公司为了取悦年轻的消费者，将标志从“L”形换为“人”形。
当“80后”、“90后”慢慢开始跨入职场，他们也已经开始变成了市场的主要消费者，李宁公司能够感受到消费市场主体的变化，很快的做出改变，不得不说其观察市场的敏锐度。
然而在李宁公司不断提价的背后，是李宁希望自己的品牌定位向耐克和阿迪达斯等国际一线品牌看齐。
李宁公司希望通过产品的提价，让消费者把李宁向阿迪达斯和耐克等高端体育用品靠近。
“make the change”这句广告语解读了李宁的品牌定位。
在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都可以改变，同时暗示了一种价值承诺：拥有李宁品牌产品，不仅仅是拥有了一种生活用品，而是拥有了一种生活品质和人生境界！但是，在李宁公司的这次转型中，其想要向国际一线体育品牌看齐，但在李宁想要抓住的“80后”、“90后”消费者的眼中，李宁更多的还是一个国内品牌。
品牌设计品牌标志设计李宁标志为“人”形，主色调为红色造型生动，细腻，美观，富于动感和现代意味。
李宁的标志象征飞扬的红旗、青春燃烧的火炬、热情律动的旋律……李宁标志采用“人”字形的图形，给人一种强烈的现代感，引起人们注意并难以忘怀，同时也表明了21世纪个性，自我的理念。
李宁“突围”不成反陷转型迷局
从竞争的 角度来看 ，李宁的现状也并不乐观。 国内本 把所有零售店的更新换代搞定。
土对手也都 觊觎 着李 宁的市场份额 。
与 晋江品 牌比较， 宁不具备产业 李 集群的竞争优 集 势，
群带来的是成本的降低以及 资源的优化 。耐克、阿迪达 斯两家跨国巨头 已经将它们 的强势延伸到李宁最重要的
二 三 线 阵 ：优 胜 劣 汰 弱势 分 销 商
在渠道布局上 ，李宁也 相 当尴尬 。李宁公 司在 跑马 圈地 时期 形 成的 渠道 特 色 ， 某种程度上成 为公 司品牌转 型的 阻力。李宁公 司 目前有 １９个经销商及超过 ２ ０ ２ ０ ０个 分销商 。大部分分销商规 模 都比较小 ，平均经营两家店。
安踏 高层曾表示 ， 目前二至 四线城市的销售 占安踏整 功劳 ，１ ０多万元就可以开个店 ，店主本人兼任卖手 、陈列 体销售额超过八成 ， 未来 ３ ５ － 年内 ， 公司 目标客 户群仍将 定 和库房专 员，他们帮 助李宁将触角伸到 了大经销商 无法触 位于中等偏下收入水平的中国大众 ，计划这期 间超过耐克 及的地区 ，让其 以较低成本便可覆盖三级以下城市 。 现在 和 阿迪达斯在中国市场的份额。 ６ 。、 ３ １ 特步高层纷纷表示 ， 他们 中的很多门店开始成为掣肘 。
中国收购李宁３ ％股权案没 ０ 有通过 审批 ， 同时受２ １年 ０１ 订单下降的影响 ， 李宁的股 票在香港大跌 ， １ 至 月下 旬， 李宁市值一 个 月内蒸 发 ５ ０ 亿港元以上 ，与上升势头 强劲的安踏差距加大。
其中 ，超过 １０ ７ ０个分销商仅
经营一家 店 。这些 只经营单 家门店 的分 销商 ，在跑马圈地时代曾给李宁公司立下汗马
丝 珍历 ／Ｅ Ｔ Ｒ ＲＳ ＩＧ Ｏ Ｉ Ｇ ＥＯＯＩ＆ 删 Ｎ Ｅ Ｐ ＩＥＤＡ Ｎ ＳＮ ＣＮＭ Ｔ Ｄ …Ｃ Ｒ Ｅ Ａ
运动员转型故事
运动员转型故事随着体育产业的快速发展，运动员的职业寿命相对较短，转型成为他们面临的重要问题。
本文将探讨运动员转型背景及原因、成功案例分析、面临的挑战及应对策略，为广大运动员转型提供借鉴和启示。
一、运动员转型背景及原因1.体育竞技的特殊性：体育竞技项目更新换代速度快，运动员在黄金年龄过后，竞技水平逐渐下降，转型成为必然选择。
2.运动员教育程度普遍较低：很多运动员在退役后，面临就业和生活的压力，需要通过转型提升自身综合素质和竞争力。
3.社会对运动员转型的关注度提高：随着体育明星效应的减弱，运动员转型成为社会关注的热点，转型成功与否关系到运动员的声誉和形象。
二、运动员转型成功案例分析1.案例一：李宁转型成功典范。
李宁在退役后，凭借其在体育界的知名度和影响力，成功创立了以自己名字命名的运动品牌，成为中国体育用品市场的领军企业。
2.案例二：姚明转型成功典范。
姚明在退役后，担任中国篮球协会主席，推动中国篮球事业的发展，同时涉足娱乐圈、商业等领域，实现多元化发展。
三、运动员转型面临的挑战及应对策略1.转型过程中知识储备不足：运动员在训练和比赛中投入了大量时间，缺乏其他领域的知识和技能。
应对策略：积极参加培训课程，提升自身综合素质。
2.社会角色转变困难：运动员在转型过程中，需要适应从运动员到企业家的角色转变。
应对策略：加强心理调适，树立自信心，勇于尝试新角色。
3.人际关系调整：转型后的运动员需要建立新的人际关系网，拓展人脉。
应对策略：积极参加各类社交活动，扩大人际交往圈。
四、总结与建议运动员转型是体育产业发展过程中的一大挑战，成功转型需要充分了解自身需求，发挥自身优势，努力学习新知识、新技能。
李宁转型：渐进还是激进？
“ 形，这 让 艾 清 有 点失 望，她 说 ：新 的 商标 转型举动表示赞赏 ：李宁是最先开始感觉 同比增加 １２ “ ７ ％。 ． 到风向变化的品牌。 ” 马岗说 ：按照老路子， “ 李宁公司可以 马岗所指的 “ 风向变化” 是国内体育 继 续走 下 去 ， 际上 其 他 品牌 也 还 在 走 这 实
一
些 地 级 市 的繁 华 商 业 地 段 ，门店 的 年
向，仅 同比 增 长 ３． ；００年 上 租 金 突 破 每 平 方 米 ｌ 元 ，房 租 每 年 以 ３％ ２１ ５ 万
半 年，上 述 四家 企 业 中营 业 额 同比增 长 最 １％ ～２ ％ 的幅 度 增 长，有 些 地 区 的租 金 ０ ０
６ 后” “０后” 线品牌 ； 销售渠道上开始 关闭或者整合效 增长路径正在走向尽头，这一点李宁公司 李宁公司当初的铁杆粉丝 “０ 、 ７
引领运动用品潮流的变成 益不佳的门店，从不断增加新开门店的增 的感 受 尤 其 明显 。所 谓 的传 统 增 长 路 径 ， 正在 慢慢变老，
８ 、“０后” 。李宁公司为了取悦 年 量式增长道路向依靠 挖掘现有门店效益增 就是尽 可能多的开门店，通过门店 的增量 了 “０后” ９ 长的路子转型…… 带动公司业绩增长。匹克 Ｃ Ｏ许志华曾经 轻的消费者，将产品标识从 “ ”形换 成了 Ｅ Ｌ 这 时候，提价 让李宁公司在 国内市场 上述 任何 举动对 李宁公司来说 可能 对记者表示， 一家体育 用品企业在国内市 “ 人”形 。 万家门店是有足够空间的。 都是一剂 “ 良药” ，但是在如此之短的时间 场开到 １
艾
看 上 去没 有原 先的好 看 。 ” 这 对李宁公司来说 是令人 不太愉快
高的换成了安踏， 营业额同比增长 ２．‰ ２ ６
李宁 从奥运冠军到商业巨人
气 ，更以三金 二银 ～铜 的成绩成为这一届奥运会上获 得奖牌数 为体操 运动 员，他 摘取 １ ４枚世界金 牌的纪 录 ２ ０多年无人 打 最多的运动 员。“ 体操王子” 李宁那阳光般的笑容也深深地 刻在 破 ， 因此成为国际体 育记者协会评选 出的 ２ 并 ５位 “０世纪最 佳 ２ 了全国人 民的心 中。
成 功
人 士
运动员” 中唯一的 中国人 ， 与球王贝利、 拳王阿里 、 飞人 乔丹等体
随着年龄 的增大 ， 已过 运动巅峰期 的李 宁本想在 １ ８ ９ ６年 育巨星 一样代表 着体育史 中的一段神话。 作为一 名商人 ， 他麾下
就退役 ， 然而 由于当时的体操 队存在新老 队员青黄不接的问题 ， 的李宁 品牌短短十几年就位列世界前茅 ，企业 实力 更是 直逼 同
痛 换 将
更难能 可贵的是 ， 李宁 没有 认为这是 “ 必然 ” 的选 择 ， 仍虚怀 若 从李 宁无论做运动 员、经商还是这次做主 火炬手 的一路成
随着各方人 才的引入 ， 李宁公司开始快速发展 ， 这个势头一 谷 ， 刻苦训练 ， 才换来 了最后 的成功。 破１ ０亿元大关。面对商海 中不 进则退的残酷竞争 ， 宁只能忍 功 ， 李 我们不难发现这样一个道理——不屈不挠的精神 ， 是人生成
他 在体操队的安排下又继续带领 队友 远赴汉城参 加第 ２ ４届奥 行 业 前 三 甲 的宝 座 。
运会 。在这一届奥运会上 ，李宁在 吊环和跳 马项 目上连续 的重
栏
目
王
一
份耕耘 ， 一份收获。正是 因为有 了李宁“ 最近每晚 一点 到
大失误 为他 的运动生涯画上 了句号。虽然失利后 的李 宁依然面 鸟 巢进 行训练 ， 天亮了还在天 空 中练 习” 的行动 ， 才换来 了这次 带微 笑 ， 但是这一次 与以前 的微笑相 比却是那么苦涩。 而让他更 演 出的完美成功。 功来 自于努力 。 成 正是 因为李宁不 厌其烦地 重 加无法接受的是国人对这微笑的反 应。
孤注一掷真实案例
孤注一掷真实案例（原创版）目录一、前言：孤注一掷的含义二、案例一：李宁公司的孤注一掷1.李宁公司的发展历程2.李宁公司的困境3.李宁公司的孤注一掷：转型和改革4.转型和改革的成果三、案例二：马斯克的孤注一掷1.马斯克的背景和创业经历2.特斯拉的创立和困境3.马斯克的孤注一掷：持续创新和生产4.持续创新和生产的成果四、结论：孤注一掷的利与弊1.孤注一掷的积极影响2.孤注一掷的负面影响正文一、前言：孤注一掷的含义孤注一掷，意指在危急时刻，把所有的力量、资源、财产等都投入到一次决定成败的行动中，目的是为了取得最后的胜利，但也承担着极大的风险。
这种做法在商业领域中常常出现，有时候可以带来意想不到的成功，有时候却可能导致惨重的失败。
二、案例一：李宁公司的孤注一掷1.李宁公司的发展历程李宁公司，成立于 1990 年，是中国最早的体育用品品牌之一。
凭借着创始人李宁的知名度和优质的产品，李宁公司迅速崛起，并在 2008 年北京奥运会上，成为官方赞助商，迎来了公司的巅峰时刻。
2.李宁公司的困境然而，随着市场竞争的加剧，李宁公司开始陷入困境。
产品销售不畅，品牌形象老化，公司业绩逐年下滑。
3.李宁公司的孤注一掷：转型和改革面对困境，李宁公司决定进行孤注一掷的转型和改革。
他们聘请了新的 CEO，对公司进行了大刀阔斧的改革，包括产品设计、品牌形象、销售渠道等各个方面。
同时，他们也加大了市场营销的投入，力图重振品牌形象。
4.转型和改革的成果李宁公司的孤注一掷取得了显著的成果。
公司的销售额开始逐年增长，品牌形象也得到了提升，李宁公司重新回到了盈利的轨道上。
三、案例二：马斯克的孤注一掷1.马斯克的背景和创业经历马斯克，特斯拉的创始人，是一位极具创新精神的企业家。
他曾经创办了 Zip2 和 PayPal 等公司，并成功地将它们卖给了大公司，赚取了丰厚的利润。
2.特斯拉的创立和困境特斯拉，成立于 2003 年，是一家电动汽车公司。
李宁的转型困境
李宁的转型困境李宁的转型困境2016年01月29日变化是每一个企业都要面临的难题变化是每一个企业都要面临的难题。
在互联网在互联网++、大数据大数据、、平台化等理念的冲击下平台化等理念的冲击下，，传统企业正在经历着一场以转型为核心的重组与洗牌企业正在经历着一场以转型为核心的重组与洗牌，，谋求变化谋求变化，，追求企业转型逐渐成为中国企业家们的一种共识企业家们的一种共识。
随着海尔、苏宁、美的等企业的转型成效初显，作为中国运动品牌代表的李宁却在这场转型攻坚战中迷失了。
企业的转型，表现在市场上，如果可以在市场上取得成长和有效的业绩，转型就可以界定为成功。
然而，从2010年启动战略转型开始，李宁的业绩便开始一路下滑，并且在2012-2014年之间，连续三年出现亏损，累计超过31亿元。
为何同样面临着高度不确定的竞争环境以及众多的竞争对手，李宁公司的变革成效却与海尔、苏宁、美的等企业相距甚远，为转型承担的阵痛期更长？当“互联网+”已从概念开始到落地，回头再审视李宁的转型之殇，我们更能揭示李宁转型问题之所在，从而为处在转型之中的中国企业提供启迪与借鉴。
转型的迷失转型的迷失 企业并不是为了转型而做转型的，在决定转型之前，一定是界定了市场的变化，做出了战略的选择。
李宁正是洞悉到了中国体育用品行业的快速变化，消费者的个性需求更加突出，才推出了以品牌和渠道变革为核心的转型战略。
作为国内体育品牌的先行者，李宁的战略转型在其背后代表的是中国企业正在由成本致胜转向品牌致胜、由低端竞争转向高端经营的趋势。
然而，看似富有前瞻性的转型却逐渐陷入迷失的泥淖。
迷失一：品牌定位失误与多品牌战略李宁的品牌定位长期处在一个比较尴尬的地位，到底是专注于体育品牌还是专注于时尚品牌，李宁一直在这两者之间徘徊。
长期的品牌定位不清带来的不仅仅是顾客的流失，更为严重的是资源的分散。
转型的核心其实是效率，而资源的分散恰恰带来的是经营效率的下降。
与品牌定位失误相比，李宁的多品牌战略也是李宁深陷转型泥淖的重要原因。
跳出舒适区的名人事例
跳出舒适区的名人事例
有很多名人事例展现了跳出舒适区，迎接新挑战的决心和勇气。
以下是其中的一些例子：
1.袁隆平的“八字箴言”：他通过不断跳出自己的“舒适区”，勇敢开拓创新，成功培育出了强优势杂交稻，提高了水稻的亩产量。
2.李宁的转型：作为曾经的“体操王子”，他勇敢地离开了舒适区，创立了“李宁”体育用品品牌，走出了自己的一条崭新而艰苦的道路。
3.钱学森的选择：作为享誉全球的科学家，他毅然放弃了美国的优厚待遇，选择回国为新中国的建设做出贡献。
4.俞敏洪的故事：他放弃了北大安逸的生活，走出了舒适区，开始了新东方创业的历程。
这些名人事例告诉我们，跳出舒适区并不容易，但正是这种勇气和决心，让他们能够取得更大的成就，实现自我超越。
巨亏的李宁走得出变革怪圈吗——三任CEO转型中退场留下的悬念
巨亏的李宁走得出变革怪圈吗——三任CEO转型中退场留下的悬念
作者：暂无
来源：《经理人》 2015年第3期
李宁公司及其创始人李宁都是一个传奇，也是新市场环境下中国传统企业及其老板的典型缩影。
从事业巅峰跌落后，不断挣扎着想爬起来，明明抓手就在眼前，却总是无法握住抓手站起来。
不是气短，更不是志穷，而是迷了眼，踩不准新市场节奏。
李宁公司的转型变革就是这样，陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈：明明招招卖力，甚至叫好，却总是成效欠佳，即使如此，也始终不言放弃变革图新的努力，坚持屡败屡战，但依然难以看见光明。
三任CEO陈义红、张志勇和金珍君前赴后继，尤其张志勇和金珍君先后主导的5年变革更是尝尽酸甜苦辣，但最后都以退场划上句号。
如何打破这个变革怪圈，再次成为创始人李宁和下任CEO的首要任务。
跨界成功的名人范文素材
跨界成功的名人：李宁——体育与商业的完美融合
在跨界成功的名人中，李宁是一个典型的例子。
他成功地从一名运动员转型为一位企业家，将体育与商业完美地结合在一起。
李宁是一位中国著名的体操运动员，在他的运动员生涯中，他赢得了无数的荣誉和奖项。
他的出色表现和卓越成就使他成为中国的体育偶像之一。
然而，李宁并没有满足于自己在体育领域的成功，他决定跨界发展，将自己的名字打造成一个国际知名的品牌。
李宁退役后，他创立了自己的运动品牌——李宁公司。
这个决定不仅需要勇气，还需要对市场和商业有深刻的理解和洞察力。
李宁明白，他要将自己的品牌推向世界，必须与国际品牌竞争，而这需要不断的创新和卓越的产品质量。
为了实现这个目标，李宁投入了大量的时间和精力。
他对产品的研发和生产过程进行了严格的把控，确保每一件产品都符合最高的质量标准。
他还与国际知名的设计师和合作伙伴合作，共同打造出独具特色的产品系列。
除了产品质量，李宁还注重品牌的推广和市场营销。
他利用自己在体育界的影响力，通过与各种体育赛事和运动员的合作，将李宁品牌推广到全球范围内。
他还积极参与公益事业，通过赞助和支持各种体育项目和社会活动，提升品牌的形象和声誉。
经过多年的努力和发展，李宁公司已经成为中国最大的体育用品品牌之一，并在国际市场上占有一定的份额。
李宁的成功跨界不仅为他个人带来了巨大的商业成功，也为中国体育产业的发展做出了重要的贡献。
他的故事告诉我们，跨界成功并不是一件容易的事情，需要有足够的勇气、毅力和智慧。
然而，只要我们坚持自己的梦想和信念，不断学习和成长，就有可能在自己选择的领域中获得成功。
李宁转型的危机讲义PPT(共30页)
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给 来的人 一个惊 喜，也 给自己 一个好 的交代 。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告 诉你， 让你用 你的一 生去奋 斗出一 个绝地 反击的 故事， 所以有 什么理 由不努 力!
“90后”变脸不成功
从1990年到现在，李宁创立时间已有21年 之久，消费者却几乎没人能说得清楚李宁的品牌 个性到底是什么。其实，这并不是李宁公司独有 的问题。中国的体育用品公司几乎都对“品牌个 性”缺乏系统的思考和解决方案。 而且，由于赞 助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、 阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，李宁 公司的品牌形象依然很不清晰。原本已形成了跨 越多个年龄段的消费群体，过分强调消费者的年 龄段，不利于维护原有的品牌追随者，所以不宜 突出专为90后打造。
• 与此同时，李宁公司不断受到“logo抄袭耐 克、slogan抄袭阿迪达斯”的质疑和诟病。
• 经过市场调研和无数次讨论之后，李宁公司还是 决定挑战菲利普·科特勒先生的忠告—“建立定位 以后再去改变它将是无比艰难的。”2010年6月 30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行新闻发 布会，宣布其沿用了多年的李宁LN旧logo正式为 “李宁交叉动作”新logo替代。与此同时，李宁 公司推出的新广告“make the change”以铺天
• 2、
• a.市场定位：
• 对市场进行了细分，重新确定目标顾客。 李宁通过对自身产品特点和消费者的分析 ，把目标顾客群体调整为15~25岁之间的年 轻人，这类消费者更加追求时尚和运动， 并按照产品的功能性，对顾客的年龄、性 别等进行细分，以满足客户的需求。
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2004
截至2009年，李宁的销售网络遍布中国，在 北京、上海、沈阳、济南、武汉、杭州、长 沙、郑州、南京、广州、石家庄成立了12家 全资子公司，建立专卖店和店中店结合的多 格局零售网络 截至2009年，李宁公司店铺总数达到8156间， 遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中 亚和欧洲等地区拥有多家销售网点。 上市六年以来，李宁销售收入年均复合增长 率为34.9%，净利润年均复合增长率为50.5%
李宁转型之路
——“李宁”市场定位转变案例分 析
公司简介
李宁公司成立于1990年，二十年来，已逐步成 为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第50 位，品牌价值已达142.52亿元。 李宁公司采取多品牌业务发展策略 李宁品牌（LI-NING） 乐途品牌（LOTTO） 艾高品牌（AIGLE） 心动品牌（Z-DO） 上海红双喜 凯胜体育
其中包括改变标志、渠道调整、优化结构等一 系列措施，旧品牌将作为李宁的经典logo一直 保留，并作为一条生产线，继续使用。
原因
2006-2007 年市场调查发现，李宁品牌实际消费 人群整体年龄偏大，35-40 岁的人群超过 50%
年轻消费者对李宁品牌在“酷”、“时尚”等特 质的印象，相较国际品牌略逊一筹 市场调查显示200为消费者中没有一人不知道李 宁，但是对于李宁品牌的忠诚度只有29.3%，且 人群年龄偏大，收入偏低 李宁品牌针对的目标消费者不明确
转型之后
1.订货价格以及订货量： 2010年6月，李宁宣布鞋类产品平均售价提高 7.8%，服装类产品提价17.9%。9月，再次宣布 鞋类和服装类产品各提价7%和11%以上。
2011 年第二季度订货会上，服装、鞋产品的 订货数量分别下降超过 7%和 8%，总体订单金 额较去年同期下降约 6%。
2.库存： 李宁公司2012年年报显示，截至2012年底， 该公司库存已高达9.19亿元
转型前 VS 转型后
1
标志 口号 品牌定位 发展目标
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2
3
发展状况
4
策略分析
标志与口号
anything is possible 李宁，一切皆有可能 make the change 让改变发生
广告
转型之前
广告
转型之后
市场定位
李宁品牌的使用者形象是 “健康”、“随和”、 “沉稳”、“自信”、“积极向上”的。
进行清晰明确的市场定位，明确消费群体， 品牌形象重塑，改革计划逐步推行 创新产品和技术，增加产品科技含量，增加 附加值以及设计的技术含量，提高专业化、 本土化 进行企业管理层的深层改革，拓宽人才储备， 建立核心团队 引入战略合作者，强化分销渠道， 强化分销 渠道，扩大市场占有率 提升品牌国际化
谢谢观赏
李宁将“90后”年轻运动爱好者确定为核心目 标人群，特别是16~23岁群体。将80后作为未来 主打人群。李宁公司 CMO 方世伟表示，“李 宁阐释的是公司于 1990 年成立，强调年轻的品 牌
发展状况
转型之前
单位：亿元人民币
营业额
1996 6.9
2001 76.1
2002 112.7
2003 99.2
结论：转型失败
失败原因
1.宏观： 经济环境发生改变( 国产体育行业共同面临挑 战,同质化现象比较严重,缺乏不可替代性) 生产成本上升 国内消费偏好发生变化 2.微观： 国际化战略失败 90后定位失败（新的定位让李宁品牌 失去原 有的消费群体——占据一半以上比例的 70 后） • 团队构建失败
针对策略
3.国际化程度： 按照通用的“国际化”标准（海外市场对公 司业务的贡献度达到 20%以上），目前李宁公 司的海外贡献度还不到2%
4.营业额：
2010年为 94.79亿元， 2011年下降 同比增长 5.8%至89.29亿 13.0% 元，而净利润则 是大幅下降 65.16%，达到 3.86亿元
2012年为67.39亿 元，同比减少 24.5%，公司亏损 额达到19.79亿元， 这也是李宁2004 年上市以来首次亏 损，并关闭门店 1821家
目标
2004年，李宁在香港联交所主板 成功上市 后，重新规划了公司的发展目标
2005－2008年，专注国内市场，争取在本 土市场从内外夹击中突围 2009－2013年 为国际化准备阶段，专注加 强国际化能力 2014－2018年为全面国际化阶段
李宁转型
2010年6月30日，李宁发布了品牌重塑的转型战 略