李宁战略转型

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关于李宁品牌发展战略的基本建议

一、李宁品牌战略的重要性：

目前，公司各级员工都十分关心公司未来的发展方向。不过，大家对此的了解不够充分、明确。集中表现在：对公司产品开发和品牌战略的迷惑和争议较多。问题在于：公司经过十年的发展，尚未系统的整合现有的品牌价值，形成以品牌定位为核心的清晰发展战略。因此，也就无法形成以品牌为核心的营销管理机制，从而，难以制订以营销战略为龙头的企业整体发展战略。

尽管，我们在中国市场居于领导地位，可是，企业整体规模、实力和管理尚不及国际竞争对手；WTO带来的全面市场开放，令消费者在运动服装、配饰及鞋市场的选择空前多样；且整体运动产业在中国还处于初期成长阶段，行业进入门槛不高，低端产品竞争者蜂拥而至；这些都迫切需要我们尽快开发出李宁品牌发展战略，以保持持续的竞争优势和赢利能力。

所以，李宁品牌发展战略是公司未来的首要问题，它回答我们走向哪里？

二、李宁品牌的现状：

品牌战略的核心是品牌定位，品牌定位是品牌经营者与目标消费者的沟通结果，你不给自己的品牌定位，消费者自己会。因此，我们不能说，现在的李宁品牌没有定位。它已经植根于消费者心中，尤其是忠诚消费者。问题是：我们没有从中系统分析现有的品牌价值，因为我们缺乏相关管理机制。所以，制订李宁品牌发展战略的出发点是了解品牌现状，明白我们在哪里及为什么在那里？

品牌定位通常由四个方面组成：目标消费者、品牌参照系（竞争市场及竞争者）、品牌差异点（包含独特性）、品牌支持点（包含品牌资产）。以下我们从这四个方面分析李宁品牌的优势（S）、劣势（W）、威胁（T）和机会（O）。

李宁的十年周期路

作者：石stone

来源：《商界评论》2022年第05期

李寧公司过去10年的周期性表现，可作为一个经典的投资案例研究。对照鲜活的案例去理解周期的运行，更能够学习周期的运行过程和其中的经验。

本文将我对周期的理解，以及李宁公司在周期中的表现分享给大家。

从10年周期发展来看，李宁大致经历了3个阶段：周期危机积累阶段、周期危机去化阶段、周期兴起新阶段。

2001年7月13日，北京申奥成功，体育用品行业获得了10年周期的超高速增长，整个体育用品行业，品牌层出不穷。各品牌专卖店快速渗透，铺向全国大小城市各个角落。李宁作为当时中国领先的体育用品企业，一路高歌猛进，其营收从2001年的7.35亿元增至2010年高峰时的94.79亿元，增长了12.9倍，年复合增长率达32%。

不仅李宁，各体育用品公司都处在狂热的氛围中，上产能、新开专卖店，街巷体育用品店相互挨着，一个又一个。

而体育用品行业的危险也在产能过剩的狂欢中酝酿着，整个行业产能过剩，慢慢积攒了渠道里大量的库存，在供求关系作用下，危机正一步步靠近。

在财务上，李宁以2011年财务出现-5.8%的增长为转折点，出现周期逆转。典型的周期转折点，就是在长期的高速增长后，营收增速开始放缓，甚至出现负增长。

从营收来看，2008年是李宁营收增速的最高峰，达到了55%；2009-2011年开始下降，增速分别为23%、13%、-5.8%。虽然产能过剩，但乐观情绪仍使其惯性地前进了3年。

到2011年时，李宁公司的渠道库存严重积压，销售出现阻塞，反馈到财务报表上，其应收账款和存货开始增长。

李宁公司的品牌战略转型及建议

的标识和口号。并对品牌形象、目标人群、产品定位等做了相应
于差异，差异才能够与强者抗衡。如果从趋同的战略中走出来，实施差异战略，从另一个角度打造唯一就很容易引爆市场。
３．国际化战略。李宁 “ 品牌国际化、市场中国化 ” 的战略导致他们并没有深入国外本土市场，也没有融入他们的文化。海尔能够数十年如一日地在美国市场深耕，推出适合当地市场的产品，而李宁只是单纯想要利用这些市场实现品牌国际化，却不放下身段，这当然是不现实的。
感。而李宁不断提价的举动使得产品的性价比不断失去，销售收入下降。 ’ 公司２０１０年三季报显示，李宁该年度年收入增幅低于过去ｌ０年复合年均增长３０％以上的水平，仅增长１３％。三、李宁公司未来发展前景建议
的口号．但转型结果却不容乐观。本文将在深入分析李宁公司战略转型的基础上探讨李宁公司的未来发展前景。关键词：李宁战略转型品牌展望
一
、
李宁公司的战略转型

李宁公司发展战略分析

内容简介：创始人回归两年来，发起了一系列改革运动，但仍未能挽救摇摇欲坠的李宁公司。本文使用波特五力模型、SWOT分析法，分别对李宁公司的外部环境、2012年战略转型失败进行分析，用以研究李宁公司的发展战略。

关键字：李宁公司；波特五力模型；SWOT分析法；发展战略

一、李宁公司的简介

李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。

2012战略转型的实施，带来了自创立以来最大的危机。首先是客户群丢失，销售额下降。高端市场销售业绩差，中端市场被安踏、361度等国内品牌蚕食和压缩。然后出现库存积压、关店、高管离职等一系列问题。2011年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29亿元，同比下跌5.8%，2012年公司业绩继续恶化，亏损19.79亿、关店1800多家。李宁陷入严重的危机。2014据最新数据显示，从营收上算，李宁已经被甩到国内体育品牌的第二；从盈利能力上算，李宁则已经排到第六。

李宁的战略转型

第一篇：李宁的战略转型

李宁的战略转型一.（背景）李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司2004年，李宁在香港联交所主板成功上市后，重新规划了公司的发展目标：2005－2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009－2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014－2018年为全面国际化阶段。

2006-2007年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。另一方面，消费者，尤其年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。由此可知，李宁的主要消费人群集中在70后和80后，在90后市场则表现不给力。

另外作为本土体育品牌最早的上市公司，李宁最早与国际品牌短兵相接，而经验和教训是要想与阿迪达斯和耐克这样的国际品牌相抗衡，仅仅成为物美价廉的大众品牌是不够的。

二.这些促使李宁开始着手研究品牌重塑课题，启动品牌重塑工程。

于是李宁开始采用密集型成长战略，着重市场渗透和产品开发，李宁的国际化也踏上了征程。

2007年5月，李宁公司开始与外部合作伙伴接触，探讨品牌重塑事宜。

2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

李宁三任CEO的苦辣变局

作者：暂无

来源：《经理人》 2015年第3期

李宁三任CEO的苦辣变局

正被外界唱衰的李宁公司始终没有放弃变革图新，甚至屡变屡败，尤其是2010年至2014

年5年间由张志勇和金珍君主导的变革更是尝尽酸甜苦辣。李宁陷入了一个连自己都看不懂的

变革怪圈。

2015年1月，李宁公司发布业绩预报，2014财年预亏额不超过8.2亿元。这是李宁公司连续第三年出现亏损，其中2012财年亏损约19.8亿元，2013财年亏损3.9亿元。

李宁公司称，其亏损的原因是，实施于2012年7月启动的变革计划所需的前期投资，以及先前清理渠道库存而减少发货，呆账拨备及其他开支也增加了亏损的金额。

李宁公司由创始人李宁在25年前创立，于2004年6月在香港上市。李宁公司如其创始人

李宁一样极具传奇色彩，曾被国人引以为傲。从创立之始至2010年，李宁公司一直保持高速增长态势，业绩于2010年达到巅峰，营业额达94.78亿元，成为国产体育用品品牌“老大”。自此，李宁公司开始每况愈下，荣光难现，2014年上半年成为5家上市体育品牌中唯一亏损的公司，并在市场洗牌中被竞争对手安踏超越。

在李宁公司的发展历程中，至目前已历经陈义红、张志勇、金珍君3位CEO。陈义红独立

后做了中国动向公司的老板。而张志勇于2012年7月离职，其职由金珍君接任。2年多后的2014年11月，金珍君亦离职。张志勇和金珍君都高举变革大旗，但最后都黯然收场。其间，

创始人李宁两度出山“救火”。他还需要“三出宫”吗？也许，李宁陷入了一个连自己都看不

懂的变革怪圈。

突围中的转型迷局：李宁品牌战略转型危机研究

突围中的转型迷局：李宁品牌战略转型危机研究李宁品牌，曾经被视为中国运动产业崛起的符号，然而现在却处境尴尬。遭投行减持、盈利停滞不前、接连提价求生……一直在

改变的李宁品牌战略现在似乎迷失了自己。曾一度是“一切皆有可能”弯道超车阿迪达斯的经典故事的李宁，最近却陷入了被后起者追赶而疲于应付、被资本洗盘股价暴跌、在渠道上踯躅徘徊的另一个极端。对于国内最大的体育服装企业李宁来说，去年也许是一个转折之年。借助奥运东风，李宁2009年一度超越阿迪达斯，成为中国运动服装品牌仅次于耐克的“榜眼”。然而地位还没来得及巩固，阿迪达斯又疾步赶上，本土品牌中最大的竞争对手安踏也正形成全面赶超之势。2010年年报显示，尽管李宁公司以94.79亿港元的营业额领先于安踏体育的74.08亿港元，但在集团盈利方面，安踏15.51亿港元远超李宁的11.08亿港元；经营溢利率方面，安踏的23.4%也高于李宁的16.3%；在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36，而李宁则为52、52、71。市值上，安踏约为358亿港元，李宁目前约为158亿港元，前者已是后者的两倍多……

而在十年之前，当李宁已经成为本土声名遐迩的品牌时，安踏不过是难登大雅之堂、几乎不入人法眼的福建草根服装代表。更坏的消息来自于市场，在同期整体市场增长近20%的大环境下，李宁创

下国内体育品牌2011年第二季度订单最差纪录，订单总值按批发出货计算同比下降约6%，订单增幅在国内运动品牌上市公司中位居

李宁的品牌策略研究_本科毕业论文[管理资料]

本科毕业论文

李宁的品牌策略研究

1 导言

研究背景

李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，。目前，李宁公司的销售网络遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。随着北京奥运带来的运动热潮，李宁体育用品的销售一路高歌猛进。2009年李宁的销售业绩超越阿迪达斯，成为中国本土市场的第二大品牌。然后，于2010年6月30日，李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。可是，对于“让改变发生”的李宁，消费市场却是惨淡的回应，库存高居不下、门店纷纷倒闭、市场占有率急剧下滑。安踏超越了李宁，坐上了中国本土体育品牌的头把交椅。一时间，渠道控制力弱、产品定位不清晰、管理漏洞频现的质疑之声扑面而来。同时，李宁公司不仅失去了中国奥运代表队领奖服的合约，NBA 中国战略合作伙伴的角色也被匹克抢走。

据李宁公司公告显示：李宁2012年鞋产品的订单金额实现低双位数下降，而服装产品的年跌幅则超过20%，而2012年全年总订单金额将出现双位数下降。同时，在大陆5家赴港上市的体育用品公司中，李宁的净利润已掉至队尾。在市场宏观环境恶化和企业内部困境的双重压力面前，李宁公司面临着严峻的考验。

研究的目的和意义

曾经的中国本土体育用品市场第一品牌，如今却困境重重。其中，定然离不开李宁品牌的重新构建过程中的一系列问题。如何树立一个切合市场诉求的品牌；如何进行深入人心的品牌宣传；如何实施恰如其分的品牌维护；如何进行正确的品牌危机公关，这都是李宁目前所面临的现实问题。本课题旨在通过

李宁案例分析2

•李宁公司战略研究报告

一、环境分析

自李宁本人退役之后，于1990年在广东三水成立李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营，经过20年的发展，李宁在中国市场上取得了巨大的成功，曾长期占据了国内体育用品市场第一的地位。

在耐克以及阿迪达斯大力进军中国市场后，李宁的市场领导者地位遭到了挑战，在中国市场的占有率一度降到了第三名的位置。

2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%，继续在国内体育用品市场稳居第一。

2010 年 6 月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、新口号。更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。但是半年之后，李宁公司股价大跌16%，市值缩水近50 亿港元。与此同时，李宁公司宣布进行门店整合，却被外界解读成关闭门店的信号。

在遭遇机构抛弃，投行看衰的打击下，李宁公司仍没开出恢复市场信心的有效药方。就连被李宁公司视为低端市场竞争对手的安踏，也在此前放言：李宁已不是其竞争对手。

……

1.外部因素评价（EFE）矩阵

2.内部因素评价（IFE）矩阵

二、竞争分析

运动品牌排行：

第一梯队：耐克、阿迪达斯

第二梯队：彪马、锐步、kappa、匡威、拉斐

第三梯队：李宁、安踏

第四梯队：361、鸿星尔克、贵人鸟、特步等

耐克（NIKE）品牌塑造、超群的营销能力、长年投入巨资用于新产品的开发和研制、成功的海外策略。

阿迪达斯（ADIDAS）历史最悠久的体育品牌、2005年收购锐步（REEBOK）全部股份（姚明代言，对中国市场具有特殊意义）、对世界第一运动----足球的巨大贡献和影响、赞助北京奥运会等。

李宁公司战略分析报告

一、前言-----------------------------------------------------------第3页

二、使命愿景-------------------------------------------------------第3、4页

三、行业竞争-------------------------------------------------------第3、4页

四、潜在新竞争者的进入---------------------------------------------第5页

五、潜在替代产品的开发---------------------------------------------第5页

六、供应商议价力量分析---------------------------------------------第6页

七、集体议价力量分析-----------------------------------------------第7、8页

八、战略分析-------------------------------------------------------第8—19页

九、智能管理—人力资源战略-----------------------------------------第21—22页八、组员工作小结---------------------------------------------------第23—25页

作业要求：

本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。综合作业的要求如下：

基于李宁“转型”的品牌管理案例分析

----MAKE THE CHANGE 李宁“转型”了！！！

2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%，2010年 6月，李宁公司再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品涨价17.9%。到了2010年9月，李宁公司又宣布鞋类和服装类产品各提价7%和11%以上。与此同时，李宁公司将其原有标志由“L”形换为“人”形。另外，李宁公司在销售渠道上开始关闭或者整合效益不佳的门店。

在李宁公司不断提价和换标的背后，意味着李宁公司将以全新的面貌出现在众人面前----重塑李宁全面启动了!

品牌定位

作为国内历史最悠久的运动用品企业之一，李宁公司当初的铁杆粉丝“60后”，“70后”正在慢慢变老，引领运动用品潮流的变成了“80后”，“90后”。李宁公司为了取悦年轻的消费者，将标志从“L”形换为“人”形。当“80后”、“90后”慢慢开始跨入职场，他们也已经开始变成了市场的主要消费者，李宁公司能够感受到消费市场主体的变化，很快的做出改变，不得不说其观察市场的敏锐度。

然而在李宁公司不断提价的背后，是李宁希望自己的品牌定位向耐克和阿迪达斯等国际一线品牌看齐。李宁公司希望通过产品的提价，让消费者把李宁向阿迪达斯和耐克等高端体育用品靠近。

“make the change”这句广告语解读了李宁的品牌定位。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都可以改变，同时暗示了一种价值承诺：拥有李宁品牌产品，不仅仅是拥有了一种生活用品，而是拥有了一种生活品质和人生境界！

李宁品牌的战略重建

作者：董建国

来源：《现代工商》2012年第07期

李宁——奥运冠军，广西壮族自治区来宾市南泗乡人，中国著名男子体操运动员。他创造了世界体操史上的神话，先后摘取了十四项世界冠军，赢得一百多枚金牌，在1984年洛杉矶奥运会上，一举夺得三金两银一铜，是中国单届奥运会上获得奖牌最多的运动员，被誉为“体操王子”。他在退役后，创立了“李宁”运动品牌，实施了李宁战略重建。

撤掉等级观念闸门

今年初，细心的员工发现，办公室的一扇闸门悄悄地消失了。原先是有权限的高层管理者才能刷开那道安全闸门，进入把握这家公司方向的“掌舵”区域。这个变化，被员工们视为公司终于要掀起风暴般调整的标志性信号之一。

几乎是在同一时间，李宁公司CEO张志勇，史无前例地在2012年的新年致辞中检讨了之前的错误。他强调做出改变（“Makethechange”），但又不得不承认：“这架在飞行中不断修理的飞机，遇到了空前的挑战。”

这家体育装备供应商，在3年前进行了一场巨大的战略转型。那时，受益于2008年北京奥运会的营销攻势，公司表现出良好的上升势头，中国国内销售额首次超过了阿迪达斯。但是张志勇和李宁公司在这个时候犯了第一个判断性的错误，过于强调体育精神和冠军效应带来的收益，避开基数更大、外延更广的篮球、足球运动，把羽毛球作为最核心产品。

2010年6月，他的第二个战略更为激进，把目标消费人群转向“90后”年轻人，将口号从“一切皆有可能”更改为“品牌做出改变”，决定向对手的大本营——欧美市场发起挑战。现在看来，重塑品牌是最为失败的一次战略布局，它为对手创造了机会。

李宁集团的品牌与营销策略

在过去的三十多年里，李宁公司不断拓展市场，逐渐成为国内领先的体育用品品牌之一。
李宁品牌的核心价值与定位
李宁品牌的核心价值是“一切皆有可能”，旨在传递一种积极向上、勇于挑战的精神。
李宁品牌主要定位于中高端市场，以提供高质量、时尚前沿的专业体育用品为目标客户群。
李宁品牌在市场中的地位
李宁品牌在中国体育用品市场占有重要地位，是国内市场份额最大的体育用品品牌之一。
。
自建电商平台
李宁集团自建电商平台，提供线上购买、线下提货的服务，为消费者提供便利的同时，也
实现了线上线下的融合。
李宁集团的广告策略
01
02
03
代言人合作
李宁集团与众多知名运动员和明星合作，如韦德、汤普森等，通过代言人的影响力提升品牌形象。
社交媒体广告
李宁集Biblioteka Baidu在社交媒体平台上投放广告，通过精准定位目标受众，提高品牌知名度和点击率。
线上活动
李宁集团在社交媒体平台上积极开展线上活动，如话题挑战、互动游戏等，以提高品牌知名度和用户互动性。
李宁集团的渠道策略
实体店
李宁集团拥有庞大的实体店网络，覆盖全国各大城市的主要商圈和购物中心，以满足消费
者的购物需求。
电商平台
李宁集团在各大电商平台开设官方旗舰店，利用电商平台的流量和用户基础扩大销售渠道

李宁案例分析

前言

面对国内外体育用品市场的极大需求，我国体育用品生产企业的现状却不容乐观，最大的问题和不足就是缺乏强势品牌。因此只有建立起强大的品牌优势，把品牌优势真正转化为提升企业竞争力的推动力，才能抓住世界体育产业蓬勃发展的良好契机，占领更多的市场份额。而李宁作为中国体育用品行业的龙头企业，更具研究价值。

李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。

在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。

李宁公司战略的选择

战略工具

1.1 *SWOT分析*

一、李宁公司发展优势分析

品牌底蕴优势：李宁这个名字是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认可的一个基础，李宁填补了那个时代的空缺，所以，国人将其与民族荣誉感、爱国主义和英雄主义联系在一起。而这些是福建帮和耐克阿迪等品牌所不具备的。

先进的物流分销体系：李宁公司引进ERP（企业资源计划）系统、AFS和品牌跟踪研究系统，逐步实现企业管理的规范化、系统化和集成化

顾客忠诚度高：据盖洛普的调查统计，李宁运动服装用户的忠诚度最高（50%），其次为耐克（36%），拥有高的顾客忠诚度就等于拥有一批无形资产。

李宁与波司登的启示：规模扩大，赚钱力“下降”

38 | 中国商人

CBMAG 李宁与波司登的启示：规模扩大，赚钱力“下降”文/肖星清华大学经济管理学院教授

2012年，李宁以67.4亿元营收败给安踏76.2亿元营收，从此，国内体育品牌老大的位子易主。李宁做错了什么才让安踏有可乘之机超越曾经的老大哥？同样是2012年，历经辉煌的羽绒服霸主波司登，在达到盈利顶峰后开始陷入低迷，业绩连年下滑，大批门店关闭……是什么样的战略决策失误，才会让波司登一度遭此不堪？什么样的企业更具“赚钱力”企业的“赚钱力”是企业的价值创造能力，也是每个企业最终追求的目标。“赚钱力”跟盈利能力有关。如何衡量一个企业的盈利能力呢？来看一个公式。首先来看净利润率。净利润率等于净利润除以收入，但只凭净利润率还是很难判断一个公司的盈利状况，在净利润率同为10%的情况下，收入水平为1万元的公司与收入水平为1亿元的公司，毫无可比性。因此，在判断公司的盈利状况时，净利润率固然重要，收入水平同样不可忽视。收入水平不是一成不变的，只要公司有更多的资源可用于扩大生产、拓宽销售渠道，收入规模是可以增加的，它取决于公司投入的资源。我用“总资产”这个概念来表示企业投入的资源总量。收入除以总资产就是该公式中的第二个指标，总资产周转率。用企业一年内获

得的收入总额除以参与到企业业务循环中的资产，便是资产在一年内所循环的次数，我们称其为总资产周转率。总资产周转率越高，说明资金周转的速度越快。因此，总资产周转率是一

个关于效率的概念，而净利润率则是一

个关于效益的概念。

最后，我们将“效益”和“效率”

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关于李宁品牌发展战略的基本建议

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