紫金矿业资源控制战略模式
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对探矿所需要的资金，紫金有一套取之不尽的良性循环机制，从来没有发生过资金短缺的现象。2004～2008年，公司累计投入钻探工作量70万米，投入勘查经费合计7.8亿元。紫金的地质勘查费用，来源于公司总部的投资部，只要项目经过批准，资金立即到位。在地勘整个运行过程中，资金处于“在建项目”，即相当于工业企业的“存货”状态；当地质报告完成并经批准提交之后，项目耗用的全部费用，转为成果使用单位的无形资产；矿山企业在耗用这些成果时，按实际耗费量提取折耗。也就是采矿反哺勘查。这些折耗又为新的地勘投资提供了取之不尽的来源。这就是它的良性循环机制。
紫金矿业集团“资源控制战略”的启示
通过多年的实践探索和管理创新，形成了行之有效的“资源控制战略”，并通过开发反哺勘查的机制，为“资源控制战略”的实施提供了来自百度文库续的资金保障。
“资源控制战略”主要通过两个途径实现，一是把已经占有的资源，通过技术创新和规模经营，使其最充分有效地利用起来，从内涵上增加资源量；二是在已有的找矿、采矿空间（区块）外围扩大找矿，运用技术和机制，从外延上增加资源量。
紫金矿业的“资源控制战略”的实施，有一个强有力的组织保障体系。这一点非常重要。凡事总要有人去做，有机构去承担。紫金地质勘查体系是：在集团公司总部设有厦门地质勘查总院，总揽全公司地质勘查技术业务指导，同时有公司总部勘查部的职能，服务于紫金集团发展战略的总体部署。总院下属4个专业地质勘查分部，即：紫金山金铜矿总项目部；西南地区地质勘查分院；西北地区地质勘查分院；东北亚地区地质勘查分院。
我国传统矿业企业大多是纯资源消耗型的企业，即通过国家提供或自己购买一定矿产资源量之后，即按资源允许的开采年限生产矿产品。因而在生产过程中，一方面是矿产资源量的减少，另一方面是矿产品的增加。当然，在此过程中，也进行探边摸底的矿山地质工作，但并没有把它看成是一项重要战略生产任务。而紫金矿业集团却与这些传统的矿业企业不同，它从挖出第一桶金开始，就把生产矿产品同探明矿产资源量同时作为矿业企业的主营业务,这就是他们所说的“资源控制战略”。我们把这个战略进一步解说为“探矿领跑、探采结合、科技推动”的资源战略，进而认为正是这个战略，为紫金矿业集团爆炸式的发展提供了资源基础。
每个分院对口该地区的紫金矿业分部，紧紧为紫金在该地区的发展和扩张服务，体现了“探矿领跑”的战略部署。集团公司具有固体矿产勘查、化验测试和选矿试验三个甲级资质。
有一套探采紧密结合、相互促进的勘查运行机制。勘查项目或勘查任务的确定，是由公司总部或所属矿业公司提出申请立项，经地质勘查院评审论证同意后，交由项目所在地区的地质勘查分院（或总项目部），编审设计和预算，经地勘总院组织审查，再以承包方式交地勘分院执行。预算费用主要执行地调局制定的费用标准。完成的地质报告，仍由地勘总院组织审批，认可后上交发包的矿山企业，并批准财务决算。这套地质项目运行程序，具有极强的灵活性，探矿服从采矿，采矿推动探矿。当采矿把可入选品位降低时，探矿立即根据新的工业指标，重新圈定矿体，而采矿也随之跟进。这就形成了降低采矿成本促进了矿产资源资源量的增加，资源量的增加，又推动了开采规模的扩大。
紫金矿业的“资源控制战略”，从国家对矿产资源管理的层面看，也有重要意义。它给已经开展的全国性地质找矿改革发展大讨论提供了一个成功案例。什么叫地质找矿大突破？把一个原先只有5吨多一点的金矿，发展成300多吨特大型金矿，就是重大突破。这个实例说明，在紫金“资源控制战略”实施的背后，必然有一套专业性的地质找矿经验值得总结，它应当是最有效率的地质找矿体制和机制。
公司拥有保有金属资源量：黄金701吨、铂钯151吨、铜964万吨、铅锌528万吨。这个保有的资源量，是在经十几年开采之后的剩余存量，再加上它已经开采的资源，就是紫金矿业集团的矿产资源的总量。这其中，属于纯购买的资源量是少数，绝大部分是自己找到的。这个业绩远远超过国内上万人的专业地勘局的找矿效果。
5.2资源控制战略主要通过两个途径实现
矿业生产的三大生产要素，资本、劳动力和土地（矿产资源），其中最短缺的是矿产资源，当矿业的年平均利润率高于社会平均利润率时，要取得这“高出利润”的部分，必须首先得到矿产资源的使用权，因为其他两个生产要素（资本和劳动）在我国并不短缺。所以矿业的竞争从根本上说，就是对矿产资源的竞争。对此，紫金矿业集团的经营者，在紫金矿业创业初期就有清醒的认识。他们没有满足于紫金山的成功开发和利用，而是积极、主动走出上杭，走向全国，迈向世界。他们敏锐地抓住了“西部大开发”和“振兴东北老工业区”的历史机遇，大胆走出紫金山，在全国范围进行布局，并购或参股了吉林珲春金铜矿、新疆阿舍勒铜矿、贵州水银洞金矿、青海德尔尼铜矿、黑龙江多宝山铜矿、西藏玉龙铜矿等，获得了大量资源和找矿空间。从2006年起，积极走出国门，探索在全球范围内获得资源，先后并购或参股塔吉克ZGC金矿、秘鲁白河铜钼矿、俄罗斯库顿金矿等。在海外资源获取方面迈出了坚实的步伐。2004年以来，紫金集团的矿产勘查，共查明大中型矿床198个，其中大型12个，中型7个。
该公司是国内发展最迅速、最具有竞争力、占有金属矿产资源最多的企业之一。截至2008年12月31日，公司拥有总资产262亿元，净资产192亿元，实现销售收入170亿元，实现净利润31亿元。资产、销售、利润三大指标，年递增68%以上。2008年生产的矿产品产量，在国内的排位是：黄金产量第一，铜矿产量第三，锌矿产量第六。而它的矿业生产历史从公司初创至今，也仅仅有15年。公司核心企业紫金山金铜矿，凭借其国内黄金单体矿山储量最大、采选规模最大、产量最大、矿石入选品位最低、单位矿石处理成本最低、经济效益最好六大优势，被中国黄金协会评为“中国第一大金矿”。紫金山的“低成本、高效益”经营模式，正成为紫金矿业做大做强过程中可以借鉴、移植的宝贵经验。
勘查投入来源于总部投资部，运行过程中资金处于“在建项目”状态；地质报告提交后，项目耗用的全部费用转为成果使用单位的无形资产；矿山在使用找矿成果时，按实际耗费量提取折耗。这些折耗又为新的地勘投资提供了取之不尽的来源。
5.1具有“低成本、高效益”经营模式
紫金矿业集团股份有限公司是从事黄金及有色金属和其他矿产资源的勘探、采矿、选矿、冶炼及矿产品销售，并以黄金生产为主的大型矿业集团，拥有正在开采的国内采矿规模最大、单矿产金量最大的紫金山金铜矿，并在新疆、贵州、西藏、吉林和四川等20多个省、区投资建设矿山、开展风险勘查和矿产品生产，在海外7个国家从事矿业经营。
5.3几点启示
紫金矿业集团在矿产勘查上所取得的成就和获得的经验，使我们得到了如下的启示：
什么叫矿产资源的优化配置？把勘查区块通过市场配置给像紫金矿业这样的找矿单位，就体现了优化配置。
怎样实现地质找矿与经济社会发展的需要相结合？在微观层面上，紫金矿业的地质找矿与开矿的结合，是非常紧密的。而商业性地质找矿与开矿的结合，应当充分考虑探矿权人与矿业公司的结合。
对勘查效果有一套规避风险的机制。地质找矿作为一项商业性产业活动，充满风险。地质找矿效果如何，从一定意义上说，取决于规避风险的能力。紫金矿业勘查活动，在这方面有其独到之处。首先他们对找矿选区有自己的取舍标准，大多数是看好矿区外围，差不多是攻无不克；对开辟新区、取得新的矿业权，他们着重研究的是可能提供的地质资料。紫金对政府招标的探矿权很少参与，他们认为这些拍卖的探矿权提供的信息太少，无法参与竞争。其次在找矿过程中，他们执行地质设计非常灵活，在实践中一旦发现情况有变，立即修改设计方案，重新部署、实施，既敢大胆的动用工作量，又能谨慎的对待风险。因而从总体上说，他们地质找矿的经济效益非常好。
5.4 紫金矿业组织机构及管理特点
紫金矿业集团股份有限公司治理，紫金矿业具有多个投资主体，国有控股只是相对控股，因此，治理结构较为规范。
紫金矿业对下属企业的控制主要是按区域划片而治形式展开的，明确规定各区域的职责与权力，各区域按授权开展管理；同时集团开展严格的事后审计，监督各区域按制度办事。
紫金矿业组织结构
紫金矿业集团“资源控制战略”的启示
通过多年的实践探索和管理创新，形成了行之有效的“资源控制战略”，并通过开发反哺勘查的机制，为“资源控制战略”的实施提供了来自百度文库续的资金保障。
“资源控制战略”主要通过两个途径实现，一是把已经占有的资源，通过技术创新和规模经营，使其最充分有效地利用起来，从内涵上增加资源量；二是在已有的找矿、采矿空间（区块）外围扩大找矿，运用技术和机制，从外延上增加资源量。
紫金矿业的“资源控制战略”的实施，有一个强有力的组织保障体系。这一点非常重要。凡事总要有人去做，有机构去承担。紫金地质勘查体系是：在集团公司总部设有厦门地质勘查总院，总揽全公司地质勘查技术业务指导，同时有公司总部勘查部的职能，服务于紫金集团发展战略的总体部署。总院下属4个专业地质勘查分部，即：紫金山金铜矿总项目部；西南地区地质勘查分院；西北地区地质勘查分院；东北亚地区地质勘查分院。
我国传统矿业企业大多是纯资源消耗型的企业，即通过国家提供或自己购买一定矿产资源量之后，即按资源允许的开采年限生产矿产品。因而在生产过程中，一方面是矿产资源量的减少，另一方面是矿产品的增加。当然，在此过程中，也进行探边摸底的矿山地质工作，但并没有把它看成是一项重要战略生产任务。而紫金矿业集团却与这些传统的矿业企业不同，它从挖出第一桶金开始，就把生产矿产品同探明矿产资源量同时作为矿业企业的主营业务,这就是他们所说的“资源控制战略”。我们把这个战略进一步解说为“探矿领跑、探采结合、科技推动”的资源战略，进而认为正是这个战略，为紫金矿业集团爆炸式的发展提供了资源基础。
每个分院对口该地区的紫金矿业分部，紧紧为紫金在该地区的发展和扩张服务，体现了“探矿领跑”的战略部署。集团公司具有固体矿产勘查、化验测试和选矿试验三个甲级资质。
有一套探采紧密结合、相互促进的勘查运行机制。勘查项目或勘查任务的确定，是由公司总部或所属矿业公司提出申请立项，经地质勘查院评审论证同意后，交由项目所在地区的地质勘查分院（或总项目部），编审设计和预算，经地勘总院组织审查，再以承包方式交地勘分院执行。预算费用主要执行地调局制定的费用标准。完成的地质报告，仍由地勘总院组织审批，认可后上交发包的矿山企业，并批准财务决算。这套地质项目运行程序，具有极强的灵活性，探矿服从采矿，采矿推动探矿。当采矿把可入选品位降低时，探矿立即根据新的工业指标，重新圈定矿体，而采矿也随之跟进。这就形成了降低采矿成本促进了矿产资源资源量的增加，资源量的增加，又推动了开采规模的扩大。
紫金矿业的“资源控制战略”，从国家对矿产资源管理的层面看，也有重要意义。它给已经开展的全国性地质找矿改革发展大讨论提供了一个成功案例。什么叫地质找矿大突破？把一个原先只有5吨多一点的金矿，发展成300多吨特大型金矿，就是重大突破。这个实例说明，在紫金“资源控制战略”实施的背后，必然有一套专业性的地质找矿经验值得总结，它应当是最有效率的地质找矿体制和机制。
公司拥有保有金属资源量：黄金701吨、铂钯151吨、铜964万吨、铅锌528万吨。这个保有的资源量，是在经十几年开采之后的剩余存量，再加上它已经开采的资源，就是紫金矿业集团的矿产资源的总量。这其中，属于纯购买的资源量是少数，绝大部分是自己找到的。这个业绩远远超过国内上万人的专业地勘局的找矿效果。
5.2资源控制战略主要通过两个途径实现
矿业生产的三大生产要素，资本、劳动力和土地（矿产资源），其中最短缺的是矿产资源，当矿业的年平均利润率高于社会平均利润率时，要取得这“高出利润”的部分，必须首先得到矿产资源的使用权，因为其他两个生产要素（资本和劳动）在我国并不短缺。所以矿业的竞争从根本上说，就是对矿产资源的竞争。对此，紫金矿业集团的经营者，在紫金矿业创业初期就有清醒的认识。他们没有满足于紫金山的成功开发和利用，而是积极、主动走出上杭，走向全国，迈向世界。他们敏锐地抓住了“西部大开发”和“振兴东北老工业区”的历史机遇，大胆走出紫金山，在全国范围进行布局，并购或参股了吉林珲春金铜矿、新疆阿舍勒铜矿、贵州水银洞金矿、青海德尔尼铜矿、黑龙江多宝山铜矿、西藏玉龙铜矿等，获得了大量资源和找矿空间。从2006年起，积极走出国门，探索在全球范围内获得资源，先后并购或参股塔吉克ZGC金矿、秘鲁白河铜钼矿、俄罗斯库顿金矿等。在海外资源获取方面迈出了坚实的步伐。2004年以来，紫金集团的矿产勘查，共查明大中型矿床198个，其中大型12个，中型7个。
该公司是国内发展最迅速、最具有竞争力、占有金属矿产资源最多的企业之一。截至2008年12月31日，公司拥有总资产262亿元，净资产192亿元，实现销售收入170亿元，实现净利润31亿元。资产、销售、利润三大指标，年递增68%以上。2008年生产的矿产品产量，在国内的排位是：黄金产量第一，铜矿产量第三，锌矿产量第六。而它的矿业生产历史从公司初创至今，也仅仅有15年。公司核心企业紫金山金铜矿，凭借其国内黄金单体矿山储量最大、采选规模最大、产量最大、矿石入选品位最低、单位矿石处理成本最低、经济效益最好六大优势，被中国黄金协会评为“中国第一大金矿”。紫金山的“低成本、高效益”经营模式，正成为紫金矿业做大做强过程中可以借鉴、移植的宝贵经验。
勘查投入来源于总部投资部，运行过程中资金处于“在建项目”状态；地质报告提交后，项目耗用的全部费用转为成果使用单位的无形资产；矿山在使用找矿成果时，按实际耗费量提取折耗。这些折耗又为新的地勘投资提供了取之不尽的来源。
5.1具有“低成本、高效益”经营模式
紫金矿业集团股份有限公司是从事黄金及有色金属和其他矿产资源的勘探、采矿、选矿、冶炼及矿产品销售，并以黄金生产为主的大型矿业集团，拥有正在开采的国内采矿规模最大、单矿产金量最大的紫金山金铜矿，并在新疆、贵州、西藏、吉林和四川等20多个省、区投资建设矿山、开展风险勘查和矿产品生产，在海外7个国家从事矿业经营。
5.3几点启示
紫金矿业集团在矿产勘查上所取得的成就和获得的经验，使我们得到了如下的启示：
什么叫矿产资源的优化配置？把勘查区块通过市场配置给像紫金矿业这样的找矿单位，就体现了优化配置。
怎样实现地质找矿与经济社会发展的需要相结合？在微观层面上，紫金矿业的地质找矿与开矿的结合，是非常紧密的。而商业性地质找矿与开矿的结合，应当充分考虑探矿权人与矿业公司的结合。
对勘查效果有一套规避风险的机制。地质找矿作为一项商业性产业活动，充满风险。地质找矿效果如何，从一定意义上说，取决于规避风险的能力。紫金矿业勘查活动，在这方面有其独到之处。首先他们对找矿选区有自己的取舍标准，大多数是看好矿区外围，差不多是攻无不克；对开辟新区、取得新的矿业权，他们着重研究的是可能提供的地质资料。紫金对政府招标的探矿权很少参与，他们认为这些拍卖的探矿权提供的信息太少，无法参与竞争。其次在找矿过程中，他们执行地质设计非常灵活，在实践中一旦发现情况有变，立即修改设计方案，重新部署、实施，既敢大胆的动用工作量，又能谨慎的对待风险。因而从总体上说，他们地质找矿的经济效益非常好。
5.4 紫金矿业组织机构及管理特点
紫金矿业集团股份有限公司治理，紫金矿业具有多个投资主体，国有控股只是相对控股，因此，治理结构较为规范。
紫金矿业对下属企业的控制主要是按区域划片而治形式展开的，明确规定各区域的职责与权力，各区域按授权开展管理；同时集团开展严格的事后审计，监督各区域按制度办事。
紫金矿业组织结构