大学《管理学》期末考试小抄笔记复习重点

第一章管理与组织导论
1.管理者：通过协调和监督其他人的活动达到组织目标
2.管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地
完成工作
3.效率：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出
4.效果：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动
有助于组织达到其目标。

5.管理职能：计划、组织、领导和控制
6.管理角色是指特定的管理行为类型
7.管理者需要三种基本的技能或者素质：技术技能、人际
技能、概念技能
技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术；人际技能是指与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力；概念技能是指管理者对抽象复杂情况进行思考和概念化的技能。

8.组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目
的。

组织的特征：明确的目的，精细的结构，人员
第二章管理的昨天和今天
1.泰罗发表《科学管理原理》及泰罗的四条管理原则：对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；与工人们衷心的合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

泰罗被称为“科学管理之父”
2.一般行政管理理论的背后有两个最杰出的理论家，他们是亨利。

法约尔和马克斯。

韦伯
法约尔的14条管理原则（理解性记忆）page31
3.霍桑研究page35看书
4.创业精神主要是一个利用机会开创新企业的过程，定义包括三个重要得主题，一是对机会的追求，创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化，二是创新，三是增长
5.电子企业包括电子企业增强型组织，电子企业使能型组织和完全的电子企业组织
6.学习型组织应该具有发展持续学习和适应变革的能力
7.质量管理是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动（图2-11）
第三章组织文化与环境
1.管理万能论和管理象征论，现实是两种观点的综合
2.组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式，进而会影响组织的绩效
用七个维度准确的表述组织文化的精髓
3.强文化和弱文化：一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度
4.文化的来源：创始人、成功的行为、当前的管理者
5.文化可以通过多种途径传递给员工：故事、仪式、信条和语言
6.文化对管理者的影响：一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择
7.创建创新的文化，特点是挑战与参与，自由，信任和开发，计划时间，幽默，冲突解决，讨论，冒险
8.创建回应顾客的文化（看书）page67
9.外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。

其组成是具体环境和一般环境。

具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，主要有顾客、供应商、竞争者和压力集团；一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件
10.环境的不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。

变化程度：如果组织环境的构成要素经常变动称之为动态环境，反之稳态环境。

复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度，复杂性可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。

11.利益相关群体是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。

第四章全球环境中的管理1.民族中心论、多国中心论、全球中心论
2.跨国公司用来描述任一或所有类型的再多国维持经营的国际性公司；全球公司的管理权和其他决策权都集中在母国公司中；跨国或无边界组织采用全球中心论和处理全球业务。

3.霍夫斯泰德评估文化用五个维度：个人主义与集体主义，权利差距，不确定性规避，生活的数量及质量，长期与短期导向性
第五章社会责任与管理道德
1．讨论承担社会责任的含义包括两个观点：古典或纯粹的经济学观点，主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化；社会经济学观点，不只是创造利润，还有保护和增进社会福利
2.社会参与和经济绩效之间是正相关的
3.以价值观为基础的管理（看书P119）
第六章制定决策
1.决策：在两个或者更多的方案中作出选择
2.决策制定过程：识别决策问题；确认决策标准；为决策
标准分配权重；开发备择方案；分析备择方案；选择备择方案；实施备择方案
3.理性的管理决策制定：管理者所制定的决策是前后一致
的，是追求特定条件下价值最大化的。

4.管理者在制定决策的时候可能面对三种条件：确定性，
风险性和不确定性。

P163
5.四种不同的决策风格：命令型、分析型、概念型、行为
型
6.决策过程受到四种因素的影响：决策制定方式、决策制
定条件、问题类型、决策者的决策风格
第七章计划的基础
1.计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作
2.计划的目的：它给出了管理者和非管理者努力的方向；计划可以通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性；计划可以减少活动的重复和浪费；计划设定目标和标准
3.P179计划和绩效
4.目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准可以度量实际工作的完成情况
5.计划规定了怎么完成目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动
6描述组织计划的最常见的方式是按照计划的宽度、时间框架、具体性、使用频率。

战略计划是长期的、方向性的和一次性的，运营计划是短期的、具体的和持续性的。

7.战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组
织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，而具体规定如何实现全局目标的细节的计划为运营计划
8.长期计划为超过3年期的计划，短期计划为1年或短于
1年期的计划
9.具体计划是清晰定义和没有任何解释余地的计划，它具
体的陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义；
方向性计划是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则，灵活性是方向性计划的一种内在特性
10.一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的一次性计
划；持续性计划包括政策、规则和程序
11.传统的目标设立过程：首先设立组织的最高层目标，然
后将其分解为每一个组织层次的子目标，存在的问题是可能导致目标失去清晰性和一致性。

12.目标管理是一个组织成员共同确定组织目标并依据这些
目标的达成与否来评估员工绩效的过程。

包括四个要素：确定目标，参与决策，明确期限和绩效反馈。

存在的问题是在动态变化的环境变化下，它可能失去作用；雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，这可能对提供生产率产生负面的影响；如果目标管理方法简单的被看成一项年度的例行工作，只是填写一些表格，那么显然雇员不会被激励去实现这样的目标
13.P187图7-6设计良好的目标的特征
14.目标设立的步骤：审视组织的使命，也就是组织的目的；
评估可获得的资源；在制定目标的同时考虑相关的因素；
写下你的目标；评估结果以判断目标是否达到
15.影响计划工作的三种权变因素：组织的层次、环境的不
确定性、未来投入的持续时间
16.对计划工作的批评：可能会造成刚性、动态的环境是难
以计划的、正式计划不能替代直觉和创造性、计划工作
有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上；正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败
第八章战略管理
1.战略管理是管理者为制定组织战略而做的工作
2.战略管理过程：确定组织当前的使命、目标和战略；外
部分析机会和威胁同时内部分析优势和劣势；构造战略；
实施战略；评估结果
3.机会是外部环境因素的积极趋势；威胁是负面趋势
4.公司创造价值的主要能力和技能就是核心竞争力，资源
和核心竞争力都能决定组织的竞争手段。

组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势，劣势反之
5.组织战略包括公司层战略、业务层战略和职能层战略。

6.公司层战略决定了公司所开展的、应当开展或希望开展
的业务以及开展这些业务所要做的工作，主要有增长战略、稳定性战略和更新战略。

增长战略有集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化等方式；稳定性战略特征为基本对公司现有业务不进行重大的变革；更新战略有紧缩战略和扭转战略两种类型。

其实紧缩战略是在绩效问题并不严重的问题下使用的一种短期更新战略，有助于稳定经营，激活组织的资源，并重新使其恢复竞争力。

7.业务层战略注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。

8.竞争优势的作用：使组织别具一格、与众不同的特色，
这种与众不同的特色来自组织的核心能力。

建立竞争优势的一个重要步骤是进行产业分析，包括五个因素：新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力、现有的竞争者
9.提高竞争优势应选择下面三种战略之一：成本领先战略、
差异化战略和聚焦战略。

成本领先战略是组织选择成为产业的低成本生产中的的战略；寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛认同的公司是遵循差异化战略；聚焦战略的目的是在狭窄的利基市场上寻找成本优势，或者差异化优势。

第九章计划工作的工具和技术
1.有助管理者完成任务的技术：环境扫描、预测和标杆比
较
2.环境扫描领域增长最快的部分之一是竞争对手情报，另
一种环境扫描的重要类型是全球扫描
3.用来评估环境的第二种计划技术是预测，是组织计划工
作的一个重要组成部分。

分为两种类型，定量的和定性的。

定量预测是运用一组数学规则，根据过去的一系列数据来预测未来。

定性预测是运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，定性预测技术通常用于只能收集到有限数据的情况。

预测的目标是向管理者提供信息，以辅助决策的制定。

4.怎样使预测更有效？第一要了解当环境基本上保持稳定
时预测技术是最精确的，第二尽量应用简单的预测方法，第三考虑使更多的人参与到这个预测过程中来，第四将预测结果与不变的趋势相比较，第五运用动态预测方法，第六不要假定你能够准确的识别趋势的转折点，通常趋势的转折点是由随即事件引起的，第七通过实践不断改进
5.标杆比较是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争
对手的最佳实践。

基本思想是管理者可以通过分析然后复制各个领域领先者的方法来改进绩效
6.标杆比较的四个步骤：建立标杆化计划团队；团队首先
从内部收集工作方法的数据然后从外部收集其他组织的相应数据；通过数据分析确认绩效差异和造成差异原因；
制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准7.资源是一个组织的资产，包括财务资源、物质资源、人
力资源、无形资产。

有效的配置资源需要四种技术，预算、排程、盈亏平衡分析、线性规划
8.预算是一种数字性的计划，用于对特定的活动分配资源；
排程工具包括甘特图、负荷图、PERT网络分析；盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点；线性规划能够解决一类相当广泛的资源分配问题
9.当今的计划技术主要是项目管理和脚本计划。

项目管理
是使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。

脚本是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。

脚本计划的目的不是试图预测未来，而是通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定
性。

第十章组织结构与设计
1.组织结构就是组织内部对工作的正式安排。

涉及六个要
素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化
2.部门化：职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程
部门化、顾客部门化（P258优缺点）部门化的两个流行趋势是顾客部门化和跨职能团队的日益使用
3.指挥链是指从组织高层延伸到基层的遮阳一条职权线，
它界定了谁向谁报告工作。

指挥链离不开三个概念：职权、职责以及统一指挥
4.管理跨度是指一个管理者能够有效的管理多少个下属。

假设其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率，当跨度变得过大时，下属员工的绩效会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。

影响管理效率的因素：管理者和下属员工的技能和能力以及所要完成的工作的特性
5.集权化与分权化是一个相对的概念而不是绝对的两级。

P262图10-4影响集权与分权度的因素。

6.分权的另一种说法是员工授权。

授权原则：重要性、适
度性、权责一致、级差授权
7.合适的组织结构的四个权变因素：组织的战略、规模、
技术、环境的不确定性
8.传统的组织设计包括简单结构、智能型结构、事业部型
结构。

都倾向于更机械式；现代的组织设计：团队结构、矩阵型和项目型结构、虚拟组织
第十一章管理沟通与信息技术
1.沟通是指意义的传递和理解。

良好的沟通常常被错误的
解释为沟通双方达成一致的意见而不是准确理解信息的意义。

有效的沟通并不等同于意见一致。

2.沟通包括人际沟通与组织沟通。

前者存在于两人或多人
之间的沟通，后者指组织中沟通的各种方式、网络和系统等。

3.沟通过程：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者
以及反馈。

受噪声的影响。

被编码的信息的质量高低受到四方面条件的影响，发送者的技能、态度、知识以及社会-文化系统
4.人际沟通方法：非言语沟通、体态语言、语调
5.人际间有效沟通的障碍：过滤指故意操纵信息使其显得
更容易得到接受；情绪；信息超载；防卫；语言受年龄、教育和文化背景因素影响、民族文化
6.克服人际间有效沟通的障碍：运用反馈，包括语言和非
语言；简化用语；积极倾听，提高积极倾听的效果，采取的方法是发展对信息发送者的公情也就是让自己处于发送者的位置；控制情绪；注意非言语提示
7.组织中的沟通包括正式与非正式沟通。

正式沟通是指按
照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通；
非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通。

8.沟通信息的流向：下行沟通、上行沟通（使用程度与该
组织的文化有关）、横向沟通（在同一组织层次的员工之间发生的沟通）；斜向沟通
9.沟通网络类型：链式网络、轮式网络、全通道式网络。

选择依据的标准：速度、准确性、领导者的产生、成员满意度。

关注成员满意度则全通道式最佳，领导人很重要则轮式，注重准确性则链式和轮式更好
10.小道消息既是信息的过滤器也是一个信息反馈手段。

减
少谣言负面作用地方法：与员工进行开放、全面、坦诚的沟通
第十三章变革与创新管理
1.变革的外部力量：市场力量、政府的法律法规、技术、
劳动力市场的波动、经济变化
2.内部力量：组织战略的重新制定或修订；组织的劳动力
队伍也很少是不变的；新设备的引进、员工的态度
3.变革的两种观点：风平浪静观和激流险滩观。

风平浪静
观的代表是库尔特。

卢因提出变革过程的三步骤：解冻、变革、再冻结。

解冻方式：增强驱动力；减弱制约力；
综合使用两种方法。

再冻结的目的是通过强化新产生的行为使新的状态稳定下来
4.变革方案：结构、技术、人员。

结构变革包括改变职权
关系、协调机制、集权化程度、职务再设计以及其他结构变量
5.抵制变革的原因：不确定性、习惯、担心个人的损失、
顾虑变革不符合组织的利益
6.减少阻力的技术：教育与沟通、参与、促进与支持、谈
判、操纵与合作、挑选接受变革的员工、强制（P348图13-4）
7.变革管理的新问题：组织文化变革：组织文化是由相对
稳定和持久的因素构成的，强文化会成为变革的一种特殊的阻力。

文化变革发生情况：大规模危机出现；领导职位易人；组织新而小；文化力弱
8.压力是人们对特别的要求、限制和机会对他们施加的过
度压迫感所产生的一种不良反应。

由潜在压力转换为现实压力的前提是结果具有不确定性和结果必须是相当重要得。

压力的来源是个人的因素或与职务相关的因素。

压力的症状包括生理的、心理的和行为。

9.减缓压力，管理者能做的通常始于员工的甄选，以及职
务再设计
10.创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间
建立起独特联系的这样一种能力；创新即富有创新力的组织能够不断地将创造性思维转变为某种有用的结果11.激发组织的创新力的三类因素：组织的结构、文化和人
力资源实践
十四章行为的基础
1.组织行为学研究个体行为，关注群体行为
2.态度是指对于物体、人物和事件的评价性陈述。

构成：
认知成分、情感成分和行为成分
3.组织承诺是员工对于特定组织及其目标的认同并且希望
保持组织成员身份的程度
4.认知失调指的是态度之间以及态度与行为之间存在的任
何不协调或不一致，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态
5.人格是指影响其对他人的反应方式和交往方式的独特的
情感、思维和行为模式的总和
6.大五人格模型：外倾性、随和性、责任意识、情绪稳定
性、经验的开放性。

另外五个人格特质：控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控和冒险性
7.情绪智力是指察觉和管理情绪线索和信息的能力。

包括：
自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会技能。

情绪智力与所有水平的工作绩效之间存在正相关
8.归因理论：由于我们对某一特定行为作出的归因不同，
影响到我们队个体的判断也十分不同，试图判断是外因还是内因造成。

判断取决于三个因素：区别性、一致性、一贯性
9.操作性条件反射：行为是其结果的函数，操作性行为指
的是那些主动的或习得的行为
10.行为塑造：管理者需要通过循序渐进的方式指导个体的
学习，塑造个体的行为。

四种方法：积极强化，消极强化，惩罚和忽视
十五章理解群体与团队
1.群体：两个或两个以上相互作用、相互以来的个体，为
了实现特定的目标而组合在一起的集合体
2.群体发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行
阶段及解体阶段
3.群体结构的变量：成员角色、规范、遵从、地位系统、
群体规模、群体内聚力和正式领导。

角色是指在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式
4.群体决策优势：提供更全面更完整的信息和知识；产生
更多样化的备选方案；增加解决方案的可接受性；增强合理性
5.群体决策劣势：花费时间；少数人控制局面；遵从压力；
责任不明。

群体决策的效果还受到群体规模的影响
6.冲突指的是由于某种不一致或对立状况而使人感知到彼
此不相融合的差异
7.工作团队的类型：问题解决团队、自我管理团队、虚拟
团队、跨职能团队
8.高效团队的特点：清晰地目标；相关的技能；相互的信
任；统一的承诺；良好的沟通；谈判的技能；恰当的领导；内部的支持和外部的支持
十六章激励员工
1.马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需
要、尊重需要、自我实现的需要
2.戴维，麦克利兰的三种需要理论：成就需要；权力需要；
归属需要3.目标设置理论：具体的目标会提高工作成绩；困难的目
标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效
十七章领导
1.有效领导的特质：内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、
自信、智慧、工作相关知识、外向性。

从20世纪40年代末至60年代中期，探讨集中在领导者偏好的行为风格上
2.P473图17-2；P475图17-3管理方格；图17—4费德勒
模型
3.艾奥瓦大学的研究：独裁型风格；民主型风格；放任型
风格；俄亥俄州立大学：四种类型，其中高关怀和高定规的高高型使下属的工作绩效和满意度更高；密歇根大学：管理方格使用关心人和关心生产两个行为维度
4.权变的领导理论：费德勒模型；赫塞和布兰查德德情境
领导理论；领导者参与模型；路径——目标模型
5.费德勒的权变模型：最难共事者问卷LPC。

领导评价平
时与自己相处最差的员工，如果使用恶意语言则是低LPC，如果用善意语言则是高LPC，注重人际关系交往。

低LPC的管理者在环境差时要先保证完成工作，只有在环境好时才去考虑人际关系，而高LPC的管理者在环境差时关心下属，在环境好时再注重工作效率
6.费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，因此，提
高领导者的有效性实际上有两个途径，一是选择领导者以适应情境，二是改变情境以适应领导者
7.情境领导理论是一个关注下属成熟度的权变理论。

P478。