质量意识培训

特性：性能、可用性、可靠性、文明性、 舒适性、美学、时间性、经济性、安 全性等.

要求：包含隐含的和需要规定的，许多情况下要求是会随时间 改变的。 质量有2个含义： 第一，产品的质量，即合格与否，是否符合客户的需求。 第二，生产产品过程的质量，即生产过程是不是合理，是不是 与企业设定的管理基准进行实施 。 广义的质量包括工作质量﹑服务质量﹑信息质量﹑制程质量﹑ 部门质量﹑人的质量﹑公司质量﹑目标质量等。
质量是什么？
上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业 的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场 上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什 么？ 当时被调查的500名中国企业家，有83%认为提升 企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调 查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这 个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大。
质量重要性


质量——企业衰败之祸 三株，3年销售额提高64倍，达80亿，15万员工保健品帝国， 就是因为“8瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道轰然倒塌. 秦池古酒一度为中央电视台的广告标王，因销售规模极度膨胀， 自己生产不过来，就到四川等地收购一些小厂的散酒，导致质 量严重下滑，结果被市场淘汰. 日本三凌汽车，因为汽车设计有缺陷，频频招回汽车维修，而 且事故频频，企业的信用和清楚汽车销售严重下滑，已经陷入 困境。 三鹿因三聚氰胺事件破产。 双汇瘦肉精事件，损失100多个亿。 。。。。。。
质量的定义
工作质量是指企业达到质量标准,减少不合格品 的数量所做的管理工作的水平与组织完善程度, 也就是工作的优劣程度。 工作当中每一位员工要想确保自己的工作质量, 就必须努力干好本职工作,把好每一个产品质量 关,按照工作指示来完成每一道工序,发现问题及 时报告,不得自作主张或置之不理。 因此,工作质量的高低决定着产品质量的优劣程 度,每个员工都必须意识到,次品和不合格品都是 在生产过程中制造出来的,不是检查员(QC或QA) 检查或抽样抽出来的,即产品质量的好坏与生产 当中的每一个人都有密切关系。

如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质 条件均具备而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。
如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测 及材料等物质条件不具备而产生故障，那就是管理人员的责任。只有了 解品质问题的责任，才能有的放矢地去改善问题将品质提高。
第四，树立品质的程序意识
中国有句古话：“没有规矩，不成方圆”。 品质管理是全过程、全公司的，而各个过程之间，全公司各 部门之间的工作必须是有序的、有效的，要求全体品质管理 人员、操作人员严格按程序做，如果不按程序工作出错的机 会就会增多，产品的质量也就无法保证。 公司不缺乏各种规章，流程，标准，制度，缺乏的是对规章 制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行，那么即使 品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，好的 品质也不可能达到。 丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技 术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮，不 偏不歪，而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏 差”

质量意识的应用
质量管理中需做到: 1.原因找不到，不放过---追查原因 2.责任分不清，不放过----选择对策 3.纠正措施不落实，不放过---草拟行动 4.纠正措施不验证，不放过---成果比较 5.有效措施不纳入不放过---标准化
质量意识的应用
过程质量管理的四不政策 一不: 不收不良品——用合格品 二不: 不做不良品——做合格品 三不: 不流不良品——给合格品 四不: 不出不良品——卖合格品
质量意识
观念改变——行动才会改变 行动改变——习惯才会改变 习惯改变——人生才会改变
为什么我 不早改变自己 的观念呢? 全因为当初 我改变了 自己的观念!
第一，树立品质是企业命脉意识
要全员认识到：产品的品质不好，产品就没有市场，产品没 有市场，企业就失去了利润来源，时间长了，企业就会倒闭， 随之而来的就是员工失业。 一位管理专家一针见血地指出，从手中溜走1%的不合格，到 用户手中就是100%的不合格。 有位外资公司的工程师的个人信条就是：“我要做的事情，不 会让任何人操心。任何事情，只有100%才是合格，99分都 是不合格。60分就是次品、半次品。”
质量是什么
• 世界品牌100强排行榜 美国 53家 前10名美国8家

德国 9家 日本 7家 法国 6家，瑞士 6家 英国 4家，意大利 4家，荷兰4家 韩国 3家 芬兰诺基亚 ，瑞典宜家，百慕大 Accenture，西班牙 Zara
质量的定义
ISO9001对质量定义： 质量﹕一组固有特性满足要求的程度﹔
QCC小组活动
第七，树立品质的成本意识
保证品质，追求利润是企业永远的目标。企业要发展，不得不注重生产的 成本，然而成本与品质息息相关，品质做得好，可以将产品的成本降到最 低，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会很 高，甚至将企业逼到绝境。 质量成本约相当于销售额的10％到30％，10%较正常，15%差，20%以上很差。 GE，MOTORALA等公司一般在5%。 把一个现有顾客培养成一个忠诚顾客的费用（1） 赢得一个新顾客的费用（5） 重新赢得一个不满意顾客的费用（12）
第三，树立品质的预防意识
“产品的品质是生产出来的、设计出来，不是靠检验出来的， 第一时间就要把事情做好。” 我们的品质控制应做到源头控制，不然的话，我们将很难控 制产品的质量。即使生产中投入大量的检验人力去把关，生 产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品，产品 的成本将大大提高，给企业的生产成本造成沉重负担及损失。 况且有些产品的质量问题可能无法从后工序发现弥补，这更 要求我们在第一时间把事情做好，预防品质问题的发生。
质量管理的三大目标
提高顾客满意度
缩短流程
减少缺陷
21世纪是质量的世纪
质量重要性
日本-质量兴国
日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量 兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量 管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并 造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯 穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法， 先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和新方法，还 培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质 量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、 电子 、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世 界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为 仅次于美国的世界第二大经济强国。
需要我们反思的事情。。。。。。
日本行，我们为什么不能? 中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的 精神，细节决定成败；缺乏敬业的精神，责 任心！ 邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面 反映出民族素质”
小心我们的态度
美国西北大学理事会主席兼心理学博士史各特说： “决定成功与失败的原因，态度比能力更重要。” 哈佛大学的一项研究表明：成功、成就、升迁等原因 的85%是因为我们的态度，而仅有15%是由于我们的 专门技术。 播种行为，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性 格，收获命运。性格，决定命运。形成性格要靠习惯， 习惯又是由不断重复的行为而形成的，归根到底在于 行为。
什么是质量意识
质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质 量和质量工作的认识和理解，这对质量行为起着极其 重要的影响和制约作用。质量意识体现在每一位员工 的岗位工作中，也集中体现在企业最高决策层的岗位 工作中，是一种自觉地去保证企业所生产的交付顾客 需求的产品—硬件、软件和流程性材料质量、工作质 量和服务质量的意志力。 —品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态 度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体 系再完善，品质控制方法再先进也没用。
第二，树立品质的客户意识
客户有两个概念： —外部客户（消费者） 保证所生产的产品或服务满足市场上客户的需求。 —内部客户 你的洗一道工序就是你的市场，下一道工序就是用 户！将下一道工序当做你的消费者，每一个人都对 自己的品质、对消费者负责。
第三，树立品质的预防意识
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底 哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不 知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病， 是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以 他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都 看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以 为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制， 可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决 策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很 大的“空降兵”，结果于事无补。
Action 处置,再行动
Plan 计划
第六，树立品质的持续意识
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Check 检查
Do 实施
品质没有最好，只有更好；品质改善是一个持续的、回 圈的、不断完善的过程，它遵循PDCA回圈模式。 PDCA回圈模式可简述如下： P—计划：根据产品的要求，制定改善计划； D—实施：实施计划； C—检查：根据产品要求，对过程和产品进行检验； A—处置：采取措施，以持续改进产品品质。 只有这样，我们的产品质量才会不断上升，也只有这样 不断地提高质量及创新，才会不断地取胜于市场。
第五，树立品质的责任意识
美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80%出于管理层，而只有 20%的问题起源于员工，也就是说，管理者可控缺陷约占80%，操作 者可控缺陷一般小于20%。