战略转型：多元化OR专业化
专业化_多元化与核心竞争战略
管理专业化与多元化都是相对而言。
专业化有产品专业化，如莲花味精；产业专业化，如用友软件。
多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品；产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元产业。
企业既有从专业化走向多元化，如“三九”从制药业走向多元化，方正从排版系统专业化走向多元化；也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归核于房地产业，诺基亚从多元化归核于电信业等。
企业经营专业化还是多元化，是企业发展过程中首要考虑的战略问题。
但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化？为什么要多元化的战略依据问题。
简单地说专业化的根本目的在于规模经济、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。
核心竞争战略应具备三大要素1.领导层远见卓识。
2.把握新趋势能力。
3.具备专业技能和资源。
专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化，而是在于如何专业化与多元化，用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题，这便是核心竞争战略。
迈克尔·波特认为：竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。
竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。
并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略、别具一格战略、目标聚焦战略。
那么，究竟什么是企业核心竞争战略？说法不一：有人强调整体竞争优势；有人把产品开发、技术、工艺、生产、质量、营销、服务、人才、资金中的一项或几项作为核心竞争战略；有人认为"核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力"；也有人说核心战略是难于精确定义的。
但笔者认为企业核心竞争战略存在于三个方面：第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负；第二，企业准确把握已经、正在或潜在出现新趋势的能力；第三，企业已有或可得的专业技能与资源。
多元化与专业化优缺点比较以及选
多元化与专业化优缺点比较以及选择多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。
其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。
两者相符，就能成功，否则，就会失败。
因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。
一、多元化经营战略优劣势并存（一）多元化经营有不少好处1．多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。
一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。
而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。
多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。
特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。
论企业的多元化与专业化
论企业的多元化与专业化对一个企业来说，战略的专业化与多元化是一个较矛盾的选择，一旦在决策时有所疏忽，很可能是企业走向衰败。
在决策企业战略的专业化与多元化之前，应先对专业化战略与多元化战略进行一定了解。
专业化战略是指企业将其资源集中起来，运用没肿专项技术生产没肿专用产品，并推向某个细分市场。
该战略能充分利用企业在这一特定领域内的又是，扩大产品或劳务的销售额或市场占有率，已获得较好的利润率。
在集中整个企业的力量和资源进行研发、生产及销售的同时，争得了某种竞争上的优势，且在管理上也较容易，管理效果显而易见。
集中经营某种业务的这些优点，往往能使高度集中的专业化的小企业发挥重要作用。
当然，集中经营也有相当多的缺点和风险。
由于全部的力量和资源都投进针对某个市场层面的某种产品，一旦市场需求发生变化、技术革新或新的替代产品的出现而需求下降时，企业就会受到严重的冲击。
因此，采用专业化战略的企业对此应有所防范，既要有一定的应变能力，又要有在一定时期内对低发展速度、低盈利的承受能力。
多元化战略又称多角化战略，就是指企业同时经营两种以上基本经济用途萨兰勒班县的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略就是相对企业专业化经营而言的，其内容包含：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
通常意义上的多元化经营，多就是指产品生产的多元化。
通常实行多元化战略的企业其发展空间很大、途径最广，有利于企业快速发展和发展壮大。
即使在企业发展过程中的某个阶段发生问题，也可以从另一领域展开填补，可以努力做到产品或服务东方不亮西方亮，白了南方存有北方。
然而，多元化战略也存有弊端：一就是难将企业逼入债务陷阱；二是与专业化较之多元化生产难引致资金利润率上升；三就是多元化难以永恒的维持品牌信誉。
在我看来，多元化与专业化本身并没有明确的分界，它们都是企业发展过程中的一种试错过程，孰对孰错并没有明确的定义，这都需要管理者大胆的去尝试才有结果。
简述公司发展战略的三种类型
简述公司发展战略的三种类型
公司发展战略的三种类型包括：多元化战略、专业化战略和国际化战略。
1. 多元化战略：多元化战略是指公司扩展其产品线、进入新的市场或产业的战略。
多元化战略的目标是通过增加业务的多样性来降低风险，并通过利用现有资源和能力来实现进一步增长。
多元化战略的几种常见类型包括垂直整合、水平整合和集团多元化。
2. 专业化战略：专业化战略是指公司专注于某一特定领域或细分市场的战略。
通过专注于特定领域，公司可以建立竞争优势并提供个性化的产品或服务。
专业化战略的几种常见类型包括专业领域专注、创新与差异化专注和成本领导专注。
3. 国际化战略：国际化战略是指公司扩展其业务至国际市场的战略。
通过进入国际市场，公司可以获得更大的销售机会和增长潜力。
国际化战略的几种常见类型包括出口、直接投资、合资和收购等。
这三种策略类型并非互斥，公司在发展战略时可以采用不同类型的组合。
例如，通过多元化战略扩展产品线，然后通过专业化战略在某一特定领域建立竞争优势，最后采用国际化战略进军国际市场。
专业化、多元化与核心竞争战略
专业化、多元化与核心竞争战略引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着巨大的压力来实现持续的增长和盈利能力。
为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定明智的战略，其中包括专业化、多元化和核心竞争战略。
本文将探讨这些战略的概念、特点以及它们之间的关系。
专业化战略专业化战略是企业将资源和精力集中在特定领域的一种战略选择。
通过专注于特定产品、服务、市场或技术领域，企业可以建立起自身的专业实力，提供高品质的产品或服务，并在市场中获得竞争优势。
专业化战略的特点包括：•突出企业在特定领域的专业实力和专业声誉；•集中资源于核心业务，提高效率和质量；•通过专业化，为客户提供个性化和高附加值的产品或服务；•通过专业化，培养企业内部的专业人才和专业文化。
专业化战略的一个成功案例是谷歌公司。
谷歌始终专注于搜索引擎技术和广告服务领域，并通过在这一领域的创新和持续投资取得了巨大成功。
谷歌的专业实力和技术优势使其成为全球最知名和最受欢迎的搜索引擎之一。
多元化战略多元化战略是企业选择进入多个不同的产品、服务、市场或技术领域的战略。
通过多元化，企业可以降低对单一市场或产品的依赖，分散风险，并获得更多的增长机会。
多元化战略的特点包括：•进入多个不同领域，扩大产品或服务的范围；•利用现有的资源和能力，寻求新的增长机会；•在多个市场中建立强大的品牌和市场地位；•分散风险，降低企业的依赖度。
多元化战略的一个成功案例是阿里巴巴集团。
阿里巴巴最初是一个电子商务平台，通过其核心业务的成功，它开始在多个领域扩展，包括物流、金融、云计算等。
这种多元化战略使得阿里巴巴成为全球领先的科技企业之一。
核心竞争战略核心竞争战略是企业为实现长期竞争优势而制定的一系列战略选择。
核心竞争战略强调企业在特定领域中的优势，并通过这些优势来满足客户需求、抵制竞争和实现增长。
核心竞争战略的特点包括：•基于企业在特定领域的核心能力和资源优势；•着重于满足客户需求，提供独特的价值和体验；•与竞争对手区分开来，保护企业的市场地位；•支持企业的增长和持续的盈利能力。
现代企业的战略选择：多元化还是专业化
/黄文夫如果将企业经营战略细分的话，至少可分为经营地域和经营领域两个方面。
经营地域可分为国内经营和跨国经营，经营领域可分为专业化经营和多元化经营。
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
自20世纪20年代以来，多元化一直是企业成长的普遍方式之一，在大型企业的成长中占据着重要的地位。
但对于多元化，一直存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生“1＋1>2”的效果，是现代企业发展的必由之路。
另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
与多元化经营相对的是专一经营或专业化经营。
专一经营战略深受迈克尔·波特(Michael E.Porter）、加里·哈默尔（Gary Hamel）、汤姆·彼得斯（Tom Peters）等世界级管理、战略大师的推现代企业的战略选择：多元化还是专业化崇。
他们认为，企业只有围绕自己的核心竞争力，专注于自己的优势，才能得到持续发展。
相比来看，专一经营更多的在于战略的设置，多元化经营则侧重于资源的调配。
多元与专一：失败成功一念之间长期以来，中外企业都在争论是专一还是多元。
但现实中，企业的多元化和专一经营实践都不是一帆风顺。
一些世界级企业在专一经营中大受挫折。
一个著名的例子是世界著名的太阳镜生产商Oakley（欧克利），它在太阳镜行业极为成功，可以说是世界第一品牌。
然而，由于太过专一，其成长速度远没能充分发挥其应有的潜力。
因此，公司决定跨入欧克利品牌的运动服行业。
20世纪70年代后期许多石油公司在多元化方面的不幸遭遇为我们敲响了警钟。
像英国石油和埃克森这样的公司相信它们可以开发它们在矿产开采、提炼和大型工程方面的竞争力，因而它们进入了采矿业。
10年后，这些公司退出了这些领多元化和专业化，历来是企业成长中的战略选择，也是学术界和企业界的焦点问题。
企业多元化与专业化战略案例分析
企业专业化与多元化经营战略选择一、定义、分类专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。
多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。
多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。
多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。
多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。
专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。
对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于最终面临破产或被收购的境地。
专业化战略、一体化战略、多元化战略的核心思想和内容
专业化战略、一体化战略、多元化战略的核心思想和内容一：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。
核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。
我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。
专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。
与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。
管理大师彼德•德鲁克（PeterDrucker）对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。
信息技术的发展以及技术、业务标准的逐步开放使公司间的信息交换效率大提高，交易成本大大降低，不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。
在这种情况下，公司“通吃”价值链各个环节的经营模式已经不能再适应现代的公司经营环境。
现代公司更多地讲求协作，一批“专吃”的公司通过协作完全可以形成高效的价值链，获得比“通吃”公司更高的资源利用效率和运作效率。
与现代的公司经营环境相适应，一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。
作为公司领导者，你应该明白有些业务别人做会你自己做更好的道理，应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式。
二：一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。
万科发展历程：多元化→专业化→精细化
万科发展历程：多元化→专业化→精细化1984-1993年：万科发展战略前10年，做“加法”（多元化)1984—-1991年:战略混沌期1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业,88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上,万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态.规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。
即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。
此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题,甚至是致命的：①所有项目规模都很小,市场占有率极低。
②面对激烈竞争不得不不惜血本,等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模,集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
③业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
1991年—-1993年:边缘期，战略初步形成1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20％以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。
1991～1993年中国进入泡沫经济时代。
市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。
1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。
1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务.万科实际战略调整包括:①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中;③投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。
1994—2001年：万科发展战略后10年,做“减法”（专业化）迈克·波特说过:“做战略，必须学会取舍.”虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。
多元化战略与专业化战略有什么不同
从公司管控体系对比ＴＣＬ与ＧＥ、诺基亚之间的差距
“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？” 几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力， 而 几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。 这 种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强 的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。 我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化，但我并不反对多元化 本身。为什么？公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：ＧＥ和 诺基亚都是世界上最优秀的公司，ＧＥ的道路是多元化，诺基亚的道 路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。但为什么我反对一些 国内优秀企业的多元化？根本的原因在于， 国内大部分在学ＧＥ走多 元化道路的公司， 并不真正懂得ＧＥ多元化道路成功的 “真正原因” ， 只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得多元化。 学ＧＥ走多元化道路是可以走通的， 但前提是真正懂得ＧＥ多元 化道路背后的真正支撑点，否则我建议还是去学诺基亚，老老实实走 专业化道路。 ＧＥ多元化真相：我们忽视了ＧＥ真正伟大的东西
· 如果走专业化道路，ＴＣＬ与其在看似热闹的多元化产业中 左右为难， 不如好好研究一下诺基亚当年从 “多元化” 中突围的例子， 重新规划自己的发展战略。
· 建议ＴＣＬ花力气学会在核心业务、增长业务与未来种子之 间去平衡“道（远景与规律）”与“术（竞争策略）”的关系，建立 起像ＧＥ业务管理系统那样的运营管理机制。 ＴＣＬ目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工 四大产业群，其中ＴＣＬ电话机生产规模全球排名第三，ＴＣＬ王牌 彩电的产销量占到全球的 5％。不过，ＴＣＬ最值得自豪的这两种产 品并没有很大的发展潜力，至少是难以支撑ＴＣＬ成为世界名牌。因 此， 近年来困扰ＴＣＬ的一直是它的 “具有国际竞争力” 的主业问题， ＴＣＬ多元化努力中，多少有突围的含义，以至于ＴＣＬ今天的格局 很像诺基亚七、八十年代的格局。 ＴＣＬ总裁李东生在 2001 年公司 20 周年庆典中， 总结了ＴＣＬ 的两大战略失误：一是没有抓住国内通讯产业发展的机遇。90 年代 初，通讯产品是ＴＣＬ最有竞争力的产品，也是整个集团的主要利润 来源，但公司上市后却走了下坡路；另一个失误是多元化的问题。李 东生表示，ＴＣＬ在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战 线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。 在中国的企业家中，愿意承认自己失误的不多，李东生的坦诚很 值得赞赏。怎么改正﹖李东生提出的解决方案是，将ＴＣＬ的目标定 位于有国际竞争力的世界级企业。为此，ＴＣＬ将收缩战线，目前已 经形成规模的产业，将通过变革创新做大做强，目标是要成为行业的 前三名；对那些不形成规模的多元化行业和产品，要收缩重组。
专业化与多元化
专业化与多元化定义专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。
专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。
就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。
但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。
专业化经营与多元化经营的利弊分析专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。
（一）专业化经营的优势与弊端1.专业化经营的优势。
（1）规模经济的实现。
专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。
（2）核心竞争力优势。
核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。
因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。
专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。
例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
（3）目标市场优势。
专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。
虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。
另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。
2.专业化经营的弊端。
（1）抵抗风险能力较弱。
专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。
专业化VS多元化
1.于业务集中于某一领域，可能失去其他一些市场机会;
2.由于市场竞争日趋激烈，许多企业难以找到或创造出一个能长 期运用专业化经营战略的核心产品; 3. 专业化易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业难以退 出，陷入过度专业化危机; 4.于经营领域集中专一，企业的某些技术或资源优势不能得到充 分发挥，并且易使企业陷入固步自封，钝化其对市场变化的反应， 在经营领域出现衰退或危机时，难以迅速实施行业转移。
1.2.1多元化发展的动因
一是企业凭借其扩张战略无法达成预定目标; 二是目标能达成前提下，如果公司盈余太多，远超过扩张需要 时，可能尝试多元化; 三是公司遇到比扩张战略有更大获利性的新市场机会，也可能 采取多元化; 四是特定情况下，扩张与多元化前景都不明朗时，也可能多元 化。
1.2.3多元化战略的优势
专业化和多元化战略的选择
? 1、专业化和多元化战略的优劣势
1.1 专业化经营战略的优劣势 1.2 多元化经营战略的优劣势
? 2、专业化和多元化战略运用实践及启示
2.1 专业化战略成功的启示 2.2 多元化战略成功的启示
? 3、如何选择专业化和多元化 3.1国际上的情况和趋势 3.2业界观点 3.2 经营战略选择
1.可使企业获得更多的市场机会，培育新兴业务;
2.充分运用企业各种资源实现多种业务整合，获得协同效应和范 围经济,充实产品结构或丰富产品组合结构;
3.经营比较灵活，能迅速从不业务中退出，从而有效地规避、 分散或减少?? 过度专业风险; 4.可充分利用和发挥企业品牌效应、员工潜能、营销渠道以及 管理经验和物质资源，为市场提供多样化的产品和服务。总之， 多元化经营战略在增强企业实力,分散经营风险，发挥资源潜 力，树立企业形象等方面具有十分重要的作用。
企业战略之多元化与专业化的选择
一、专业化与多元化战略在企业战略决策中,涉及一个最基本的定位问题：即是专业化经营还是多元化经营，我们来分析一下它们的利与弊。
首先，我们来认识它们的基本理论（一)相关理论●多元化经营亦称多样化经营或多角化经营，是由美国著名经济学家梅洛·安索夫在上个世纪50年代率先提出的，最早发端于美国和日本的大企业，并在60年代至80年代经历了其发展的高峰期。
但80年代后，特别是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张向专业化回归，即突出主营业务和核心能力。
有企业总结说：成也多元化，败也多元化。
多元化战略的优点和不足有哪些呢?从优点看，至少有四点：1。
有利于最大限度地利用各种市场机会，获取更多利润;通俗地讲叫“多子多福”。
2. 有利于充分合理地利用企业资源能力,不让自身资源闲置和浪费，尤其是企业品牌等无形资产可以延伸扩张到其他产业链条,发挥1+1+1＞3优势。
如海尔集团不仅有洗衣机、冰箱知名品牌，还要有空调、手机、甚至机电方面的品牌，明星企业能给人最大的信誉度。
3。
有利于分散行业重大变化导致的经营风险，保证企业获得稳定收益,这叫做“东方不亮西方亮”。
4. 有利于摆脱单一产品品种市场的局限性，谨防“吊死在一棵树上”。
但是,企业选择多元化是有条件的，同时也是有风险的。
条件是必须有资源能力，有市场机会,有顾客需求,有钱可赚.枊传志先生有一句话讲得好:“什么事不能干，没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱,但没有可靠的人去做，也不能干”.枊传志先生是一个足球迷，十多年前有人就鼓动他冠名一支联想足球队，联想虽然有钱，柳先生也有兴趣，但他认为没有可靠的人去能做成功，只好忍痛割爱。
中国一些企业由明星变流星，由先锋变先烈，吃亏就吃亏在过早过快多元化上.一般来说企业选择多元化要把握好几条标准：一是技术相关；二是生产能力相关;三是市场相关；四是品牌相关；五是关系资源相关。
●所谓专业化，是指企业从事符合自身资源条件与能力在某一领域从事专业性经营，只做某一个行业，或只做某一行业中的某一部分，某一个产品。
浅析企业多元化与专业化发展战略选择
浅析企业多元化与专业化发展战略选择Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】浅析企业多元化与专业化发展战略选择xxx[内容摘要]在经济飞速发展的今天，许多企业都面临发展战略的选择问题，企业选择专业化发展战略还是多元化发展战略，对企业日后的发展具有举足轻重的作用。
本文探讨应对企业在发展战略选择中所存在的问题，分析比较了企业多元化发展战略与专业化发展战略的利弊，提出了企业在选择发展战略时应采取的具体解决方案，提出当前我国企业应以专业化发展略为指导，从企业实际情况出发，在核心技术占绝对竞争优势的条件下发展多元化。
[关键字]发展战略多元化专业化一、多元化发展战略分析（一）多元化发展战略定义多元化是美国经济学家海格﹒安索夫在1957年提出的，是指一个企业同时从事两个或多个行业的生产经营活动，又称为多角化经营﹑多种经营﹑跨行业经营等，其内容包括产品的多元化﹑市场的多元化﹑投资区域的多元化和资本的多元化。
是在企业规模较大，资金雄厚，风险分散能力强，市场开拓能力强，生产管理体制健全，适应能力强的基础上提出来的。
纵观全球，许多大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略，而我国企业自1980年起，也掀起了多元化经营的狂潮，许多企业在选择多元化发展战略方面，存在很多误区，其主营业务没有在所从事的领域内占一定的市场份额之前，抵挡不住低成本，造成大新企业集团甚至跨国公司的诱惑，纷纷投入多元化，造成多元化的盲目性。
（二）多元化发展战略优点1、企业可向几个不同的市场提供产品或服务，能够有效的分散企业的经营风险随着社会生产力的发展，人们的消费范围不断扩大，消费欲望也不断增强，需求的变化有明显的不确定性，这种不确定性将造成企业生产、销售上的不确定性。
在这种情况下，企业采用单一产品经营会加大经营风险。
而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品中，企业在某一方面的经营损失可以由其它方面的收益来弥补，从而以赢补亏，平衡收益，降低风险。
多元化与专业化
多元化与专业化多元化与专业化多元化和专业化是企业制定战略时候的一个重要决策点，同时也是非常困扰企业决策者的一个问题，就是在中国国内，从九十年代以来，短短的十几年间，该不该多元化的问题也已经在管理理论界被颠来倒去的翻了好几次，诸如“船小好掉头，船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”，都是针对多元化和专业化的形象化的说法。
美国公司在六七十年代也是多元化模式主导，形成了一些跨越多个行业的大企业集团，但进入八十年代之后，随着集团公司的经营纷纷陷入困境，而专业化经营的公司业绩更为突出，形成了一直持续到现在的美国专业化为主导的经营模式。
比较着名的例外只有GE。
日本、韩国在经济起飞阶段，获得超级成长的也是一些多元化的企业集团，这似乎倒是印证了一个规律:一个市场发展的初期，多元化是一个普遍的选择。
这和初级阶段的市场竞争特征有关系，机会太多，而竞争的模式比较低级，成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。
我们可以从企业生存和发展的基础问题谈起，假如我们把企业存在的两大根本命题定义为生存和发展，那么我们就可以理解一些在专业化领域做的很好的公司，为什么还要冒着亏损的风险进行多元化扩张。
当柳传志说联想必须坚定的向100亿美元的规模迈进的时候，这里面包含企业生存和发展的双重含义，在生存意义上，一个30亿美元规模的电脑公司仍然是处在一个风雨摇摆的不稳定的位置，只有规模更大，才能有更大的竞争优势，从而也更安全;在发展意义上，做为一个旗帜企业，它不可能苟安于一个不尴不尬的位置。
那么当专业化的经营无法实现这种规模上的扩张的时候，多元化就变成了一个理所当然的选择。
专业化的企业具有业务上的一致性、管理成本比较低，和专业化的企业相比，多元化的公司要在不同的业务单位之上增加一个综合管理层，并需要协调不同业务单元之间的竞争和合作关系，这些都会增加额外的管理成本，另一方面，多元化的企业由于可以在内部传递、共享技术、知识、经验，业务上可以共享渠道、品牌、公共关系、基础管理等资源，又可以降低每一业务单元的成本，具体的看专业化占有优势，还是多元化占有优势，就要比较成本的增加因素和降低因素哪个作用更大一些。
中国企业战略转型的七种途径
中国企业战略转型的七种途径一、延伸式转型：按照T型发展模式，找准支点，进行延伸企业发展到一定程度时，必然要在现有业务的基础上进行延伸，以保持业绩的持续成长，满足员工的需要，客户的需要和股东的需要。
因为企业的成长速度一旦下降，员工士气首先会受影响，成长的机会受到制约，所以保持适度的成长是一个企业持久不衰的关键。
如果一个企业已经在某个细分市场上站稳了脚跟，甚至成为细分市场的龙头老大，往相关领域进行延伸是自然而然的事情，也是最稳妥的一种扩张途径。
盲目地搞多元化，是很危险的。
我们坚信没有几个中国企业是饿死的，大多数出问题的企业都是撑死的，是在多元化扩张的路上迷失了方向而陷入困境。
首先我们谈一个概念，那就是业务延伸“T”型战略。
英文字母“T”这一横是代表市场，这一竖代表技术，企业在延伸的过程中可以沿着市场去延伸，也可以沿着技术去延伸。
二、多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域在中国，多元化经营是很多企业追求的目标，因为很多人都认为要想做大，就一定要搞多元化经营，就一定要搞“集团公司”，似乎不搞集团就是小公司，搞了集团才是大公司。
在中国，选择多元化经营的企业往往陷入两个误区，一个是机会导向型，二个是避重就轻型。
很多人往往是看到哪个行业机会大，前景看好，利润高，就往哪个行业走，也不考虑该行业与自己现有业务有无关联或者自己是否熟悉那个行业，就只管跟风。
其实，不管做什么行业都有机会成功，都有机会做大，关键是能咬住牙坚持下去，明确品牌在行业里的定位，找准立足点。
另一个误区就是避重就轻型。
因为企业在现有的细分市场上无法成为老大，甚至无法进入前三名，而选择了“逃避”，既没有千方百计想办法成为细分市场老大，也没有决心和勇气退出去，于是只能勉强维持。
当然，多元化经营不是不可以运用，只要满足以下几个条件：一、企业必须先成为某一细分市场的老大，成为消费者心目中的龙头企业，这样才有资格运作多元化;二、要根据企业的战略规划与设计去打造生物链(产业链)，根据战略目标去配置相关资源，有些自己不具备的资源可以通过整合的方式来获取;三、各个业务之间必须存的逻辑关系，起到互相支撑、互相帮助的作，而不是完全独立的、互不相干的多元化。
战略转型：多元化OR专业化
战略转型：多元化OR专业化多元化能远离危机么“目前，我们这里很多太阳能热水器生产企业开始转型做快热式水龙头。
有些企业转型做厨卫产品，还有一些在考虑转型其他行业……”一位浙江海宁的企业家透露，“有些没有转型的企业处于‘上班3天歇4天’的半停产状态。
”“今年的太阳能热水器终端市场竞争太激烈啦，陈讲运副总编，你看有什么好的行业，我打算不做了，转型做其他行业。
”不少经销商曾电话咨询这样的问题。
“我已经不做太阳能热水器代理商了，开始做建材生意了……”不少经销商表示已经转行。
“不仅仅是太阳能热利用产业，很多行业的企业家也在不断寻求战略转型，进入新的领域，以谋求更大的利益。
”《中国太阳能产业资讯》总编程钰雄表示，“我北大EMBA的很多同学都是企业家，他们一直在寻找更好的投资机会。
但转一圈之后，发现还是干老本行比较好，毕竟熟悉，能掌控住。
而新领域就没谱了。
”2012年，在整体经济大环境的影响下，虽然有家电下乡、惠民工程、各地退耕还林等诸多政策，但不少中小企业由于“三高”即原材料价格高、人力成本高、营销成本高，致使销售业绩受到了不小的冲击，零售市场在不断下滑，而面对新兴的工程市场，在资金、人才、营销策略等方面缺失，只能眼巴巴看着机会不断流失。
面临危机，不少企业首先想到转型，做其他的行业。
这种暂时逃避，待市场再度火爆之际，坐享其成的做法，也许从企业追求利润最大化的角度可以理解。
但这种盲目多元化的结果呢？我们最近与不少企业家沟通，很多已经转型的企业和经销商表示，“哪个行业都一样，竞争都十分激烈。
转型做其他行业有点后悔，什么事情都要从头开始……但是，现在已经投入了，不得不继续往前走。
而自己的起家的主业太阳能热水器因此而荒废。
”因主业萎缩而寻求新的发展方向而开展多元化。
这可以说是一种不得已而为之的策略，一个常见的后果是，产生类似“病急乱投医”的盲目多元化，从而导致企业衰败的案例不少。
由此可见，企业的多元化既不是寒冬期的“救命稻草”，也不是迅速扭亏为盈的“灵丹妙药”，盲目涉足不熟悉的行业，也许会让困境中的企业“雪上加霜”。
企业多元化与专业化的选择
企业多元化与专业化的选择摘要:通过分析多元化的内涵及国内企业多元化发展的几个阶段，并与专业化进行比较，得出了多元化与专业化并非是水火不相融的，企业应根据自身的条件来选择战略经营思路。
关键词:企业管理;多元化;专业化;选型到底走多元化道路，还是走专业化道路？目前西方发达国家跨国企业多数是通过多元化的经营模式来实现可持续发展的，而国内许多企业则是在多元化的经营模式下发展经济衰退甚至倒闭，对此我们不能一概而论。
一、多元化的概念多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。
另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
多元化经营的具体方向有以下两种:(1)相关多元化，包括垂直式多元化、水平式多元化、同心圆式多元化等。
(2)非相关多元化，即企业以进入全新市场为目标，和现有业务完全无关的多元化。
二、国内企业多元化经营的发展历程1.专业化时期由于历史、政治及经济发展的原因，此时期国内多数企业基本上依靠技术生产或产品服务开始创业的，特别是在计划经济时期，企业根据政府的行政命令决定生产产品，企业根本无权根据市场需求决定其产品类型及产品组合，因此，那时企业基本上都处于专业化经营阶段。
2.多元化时期随着中国逐步由计划经济向市场经济过渡后，商品可以进行自由生产买卖。
企业才得以解放，并拥有自主权，开始大刀阔斧的发展企业。
因多年计划经济的实行，商品严重缺乏，也给了企业绝好的机会，进行横向扩张，搞多元化，粗放经营。
3.适度多元化时期中国的企业在实行多元化经营时，过多地服从于公司扩大规模和低成本扩张的目标，加上企业领导人在经营和管理上有一种独特的“心态”，急于把企业规模做大，怀有“大公司情结”，当原有产业和原有市场满足不了这种特殊“情结”的时候，就会迅速向其他产业和其他市场渗透，而不管这些产业与原产业之间的关联程度如何，导致企业盲目多元化。
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战略转型：多元化OR专业化
多元化能远离危机么
“目前，我们这里很多太阳能热水器生产企业开始转型做快热式水龙头。
有些企业转型做厨卫产品，还有一些在考虑转型其他行业……”一位浙江海宁的企业家透露，“有些没有转型的企业处于‘上班3天歇4天’的半停产状态。
”
“今年的太阳能热水器终端市场竞争太激烈啦，陈讲运副总编，你看有什么好的行业，我打算不做了，转型做其他行业。
”不少经销商曾电话咨询这样的问题。
“我已经不做太阳能热水器代理商了，开始做建材生意了……”不少经销商表示已经转行。
“不仅仅是太阳能热利用产业，很多行业的企业家也在不断寻求战略转型，进入新的领域，以谋求更大的利益。
”《中国太阳能产业资讯》总编程钰雄表示，“我北大EMBA的很多同学都是企业家，他们一直在寻找更好的投资机会。
但转一圈之后，发现还是干老本行比较好，毕竟熟悉，能掌控住。
而新领域就没谱了。
”
2012年，在整体经济大环境的影响下，虽然有家电下乡、惠民工程、各地退耕还林等诸多政策，但不少中小企业由于“三高”即原材料价格高、人力成本高、营销成本高，致使销售业绩受到了不小的冲击，零售市场在不断下滑，而面对新兴的工程市场，在资金、人才、营销策略等方面缺失，只能眼巴巴看着机会不断流失。
面临危机，不少企业首先想到转型，做其他的行业。
这种暂时逃避，待市场再度火爆之际，坐享其成的做法，也许从企业追求利润最大化的角度可以理解。
但这种盲目多元化的结果呢?
我们最近与不少企业家沟通，很多已经转型的企业和经销商表示，“哪个行业都一样，竞争都十分激烈。
转型做其他行业有点后悔，什么事情都要从头开始……但是，现在已经投入了，不得不继续往前走。
而自己的起家的主业太阳能热水器因此而荒废。
”
因主业萎缩而寻求新的发展方向而开展多元化。
这可以说是一种不得已而为之的策略，一个常见的后果是，产生类似“病急乱投医”的盲目多元化，从而导致企业衰败的案例不少。
由此可见，企业的多元化既不是寒冬期的“救命稻草”，也不是迅速扭亏为盈的“灵丹妙药”，盲目涉足不熟悉的行业，也许会让困境中的企业“雪上加霜”。
适时相关多元化战略
“你如何看待日出东方上市后，进军空气源热水器行业?这种多元化会成功么?”不少人在问这个问题。
其实，企业发展到一定程度，多元化是发展之路。
但多元化转型仍需根据自身的实际情况和主打产品的连续性，不盲从，不跟风，看准方向不动摇。
企业多元化转型找到属于自己的“蛋糕”很重要。
没有市场需求、没有市场的牵引，盲目去做一定会失败，所以要瞄准市场，特别是未来市场的发展趋势和需求。
笔者以为，日出东方进军空气能热水器行业属于相关多元化，仍然还在新能源领域，同属于热水器阵营。
从面前看，日出东方占据天时地利人和之优势。
首先，多元化进行新领域抢蛋糕需要一笔资金，上市的日出东方在这方面没有问题。
所谓天时就是目前空气源热水器由于在节能减排方面有一定优势，逐渐受到不少消费者青睐。
同时也可以弥补太阳能热水器某些方面的不足。
加上最近国家节能产品惠民工程政策的助力，空气源热水器会有一番作为。
地利就是日出东方有着健全的销售渠道。
人和这方面是大家有目共睹的。
日出东方有着团结和谐，并且具有战斗力的团队。
如此看来，其成功与否无需多言。
多元化战略是美国战略专家安索夫提出的，其含义是指开发新产品进入新市场，也称为
产品线扩张战略。
多元化分为相关多元化和非相关多元化。
相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高的多元化。
非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。
有专家表示，在世界100强中，多数实施非相关多元化的企业不是彻底失败，就是步履维艰。
国内，当年春风得意、而今人去楼空的所谓“知名”企业，其失败的主要原因也是在非成熟的情况下，贸然实施非相关多元化。
由此可见，企业多元化要慎重，最好切合自身情况，实施相关多元化策略。
专业化也不失为好战略
专业化更是被很多专家所推崇。
笔者个人认为，在面临危机之际，中小企业更应该从自身资金、技术、人才等方面考虑，从专业化方面突围，专注成就成功，而不是盲目多元化。
很多人担心产品太单一做不大或者经受不了市场波动。
其实，只要我们的产品能及时进行创新，做好市场营销、服务等方面的工作，依然可以做到“不管风吹浪打，胜似闲庭信步。
”
“我们这几年做热水器并没有赚到多少钱，还不如迈能搪瓷承压水箱、开明支架、同兴端盖、双丰胶圈、西子仪表等配件商赚得多呢。
”不少企业老板感慨说，“这些配件商营销成本不高，专业生产一种产品，照样活得很好。
真是令人羡慕!”
“我们庆幸双能没有进入光伏产业，否则，今天的日子难过哟。
”江苏双能太阳能公司董事长贲道祥说，“光伏市场火爆之际，政府相关领导亲自登门来游说。
利润空间当时十分诱人，综合考量之后，最终没有上马光伏项目。
这一步看来走对了。
我们专注太阳能热水器，并不断进行创新。
今年上半年总体来看，增长还不错。
”
关于专业化导致做不大的问题，我想可口可乐就是很好的案例。
圣雅伦董事长梁伯强能把一个小小的指甲钳产品做到几个亿。
而太阳能热水器市场发展空间仍然很大，这需要企业在专业化的基础上，对产品、营销、服务等方面创新，一定可以找到那篇属于自己的天地。
专业化道路和多元化经营，企业到底走哪种路线更好?这是很多企业家一直在探讨的问题。
但笔者认为，这并不是本质问题，作为企业一定好好研究行业，回归本质，找到适合自身发展的战略，这才是出路。