国有企业集团的财务总监委派制(DOC 5)

国有企业集团的财务总监委派制
目前，我国许多大型国有企业集团都实行了财务总监委派制。

这是由集团公司董事会向下属全资和控股企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。

探讨这一制度在实施中的制度安排与存在问题，对于强化我国大型国有企业集团的内部控制与管理，有着重要的现实意义。

一、财务总监委派制是集团治理的重要部分
企业集团委派到下属全资与控股子公司的财务总监，是指由集团母公司董事会聘任的，对下属全资和控股子公司财务活动和会计活动进行全面管理和监控的高级管理人员。

所有权与经营权分离是现代公司制的基本特征。

按照委托代理理论，“两权”分离可看作是一组委托代理契约关系。

在这种关系中，所有者为委托人，享有股东权益的索取权，其目标是追求股东权益的最大化；经营者为管理层（或称内部人），享有经营权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身效益的最大化，力求获得尽可能多的薪酬、奖励、休假和荣誉等。

由于所有者
与经营者效益目标的不一致，很容易产生内部人以牺牲股东权益来实现个人效益的最大化问题。

“两权分离”的确切含义，应该是形成两权互相制约、促进、保证的关系。

在现代产权制度及公司制度条件下，国有公司所有者有必要对经营者实施适当的监管，这种监管主要体现在两大环节上：一是对经营者的选择；二是对经营者重大经营决策、财务决策（包括对国有资产调配与处置）的审定和制约。

对此，我国制定了《国有企业财产监督管理条例》、《财务通则》、《财务制度》和相应的财务监督制度。

但从现实情况看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。

经营者行为得不到应有的制约，必然会产生经营者滥用职权、谋取私利、独断专行等问题，使“两权分离”下对企业管理层的约束机制流于形式。

这样，国有企业集团下属全资和控股子公司就难免出现上报财务信息失真、财务滥收乱支、经营管理失控、国有资产流失等问题。

从西方发达国家和地区的公司治理情况来看，虽然具体的监督管理形式不同，但其宗旨都是通过所有权监督来制约经理人员的行为，并取得了比较显着的成效。

比如，在美国的公司治理团队中，执行总裁（CEO）和财务总监（CFO）共同负责公司的日常经营活动。

财务总监（CFO）主要职责是制定财务
政策，做出资本预算、计划，进行风险管理，参与新产品的开发和产品的定价，参与公司重大投资项目和制定战略发展规划等，对执行总裁（CEO）的重大决策有着制约和监督作用。

在香港地区的公司董事会中，设有一名财务总监，这名财务总监由董事会聘请，主要负责对经营者进行监督。

实行财务总监委派制是我国公司治理制度的完善与改进。

这种所有权监督制度对于控制企业内部的败德行为，保证资产所有者权益不受侵犯，有着重要作用。

二、委派财务总监的管理制度
1．委派财务总监的任职资格
（1）具有良好的信用记录和业绩记录，有良好的财务工作的事业心、责任感及职业道德规范。

（2）具有较强的法制观念，遵纪守法，原则性强，廉洁奉公。

（3）具有扎实的企业财会专业知识和现代企业管理基础知识，熟悉经济、财务等方面的法律、法规。

（4）具有较强的业务能力和较丰富的实践经验。

委派财务总监，一般应具有经济管理类高级职称，并有取得高级职称后
三年以上的财务、会计和审计专业工作经历。

2．企业集团委派财务总监的工作职责和权限
要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的职责和权限进行科学、明确的界定和规范。

其主要权责包括：（1）组织并监控公司日常的财务会计活动；
（2）参与拟订有关公司经营的重大计划、方案，包括年度预、决算方案、资金使用和调度计划、费用开支计划、筹资融资计划、利润分配方案、亏损弥补方案等；
（3）参与公司资金使用和调度、贷款担保、对外投资、产权转让、资产管理等重大决策活动；
（4）对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；
（5）审核公司的财务报表、报告、确认其准确性，并报送董事会；
（6）及时发现和制止公司违反国家财经管理法律、法规的行为和可能造成国有资产损失的经营行为，并向董事会报告；
（7）定期向董事会、监事会报告公司的资产运用和财务情况，并接受董事会、监事会的质询；
（8）监督、检查公司的全资、控股子公司的财务运作和资金收支情况，并有权向董事会、监事会提出审计建议；
（9）所属子公司财务负责人员的任用、晋升、调动、奖惩，必须事先征求财务总监的意见。

为确保企业集团委派的财务总监履行好这9项权责，同时必须明确其应当承担的经济和法律责任。

这些责任包括：（1）对公司董事会和总经理负责，保证公司财务会计活动健康运行，确保国有资产保值增值；
（2）对报出的公司的财务报表和报告的真实性、合法性和完整性承担责任；
（3）对公司因财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任；
（4）对未能发现和制止公司违反国家财经管理法律、法规的行为承担相应责任。

3．对委派财务总监的监管办法
要使国有企业集团对下属公司委派的财务总监尽职尽责，必须对财务总监进行管理，促使财务总监认真履行职责，防止其越权违规，滥用职权。

（1）对财务总监的监督。

对财务总监的监督主要可采取三种方式：①依靠集团内部审计机构进行审计监督，依据内审机构对受派企业的审计结果对财务总监的监管效果做出评价；②委托社会中介机构对受派企业进行审计，从而对财务总监的监
管效果进行评价；③依据民主测评结果对财务总监做出评价。

在这三种方式中，内部审计主要侧重于日常监督和期末监督，民主评议主要在期末进行，社会审计则在期中或期末实施。

其中社会审计最具权威性，是对财务总监进行再监督的最佳方式。

（2）对财务总监的考核。

可以通过审阅财务总监工作报告、联签专项抽查、所属企业调研等方式，掌握财务总监工作是否到位、是否履职、是否越权、是否违规等情况，对存在的问题进行主客观分析，既指出财务总监工作的不足，又积极为财务总监创造良好的外部条件，保证财务总监到位履职。

（3）对财务总监的奖惩。

财务总监的待遇由公司董事会决定，一般不低于公司行政副职。

对财务总监的奖惩应该根据其述职报告、任职企业综合评价、年度审计报告等对财务总监进行奖励和惩罚。

奖励的方式除了发奖和换岗以外，还可以升职；反之，惩罚的方式除了减薪和待岗外，还可以降职。

对财务总监也可以实行年薪制。

（4）委派财务总监的任免和任期。

委派财务总监的人选由集团公司董事长提名，也可由人力资源部门向董事长建议，经董事会讨论同意后，由公司董事会做出聘任或解聘决定。

财务总监的任期，一般与总经理任期相同。

三、财务总监委派制的配套制度
财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理
的基本方式之一。

因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。

在这一制度下，需要一些配套的制度安排来保证这项制度的顺利实施。

1．经营情况的即时报告制度
产权与经营权分离的现代企业治理结构决定了产权所有
者不能进行直接干预经营者的经营权，因此，建立财务总监的即时报告制度，要求财务总监对所在企业的经营情况向集团公司负责财务的主管领导（如集团公司的CFO）进行即时的报告，是加强集团公司对所属企业财务控制的重要措施，将有利于维护产权所有者的权益。

2．财务报表审核联签制度
为了保证集团下属子公司内部会计信息真实可靠，实行由委派财务总监负责对内部报表进行审签，负责报表的真实性与可靠性，由其签字的报表可以与内部审计后的报表进行印证考核，不允许存在较大差异。

其次，委派财务总监必须对优化企业资产结构提出建议，如对企业会计报表反映应收账款、其它
应收账呈现出明显结构失衡情况，必须在签字时提出改进方案，并反映到下一会计报告期。

3．重大经营决策、投资决策的特别报告制度
重大经营与投资决策的特别报告是作为经营情况即时报
告制度的补充规定存在，也就是指将对所属企业的生产经营产生重大影响的决策。

集团公司与所属企业之间是一个投资与被投资的关系，所属企业拥有正常的生产经营与投资的决策权，集团公司不能直接进行干预。

但为了预防不正当决策给企业财产带来负面影响，及时掌握所属企业重大决策动向是有必要，委派财务总监作为集团公司行使监督权的代表，有责任向集团公司报告所属企业做出的任何重大的经营与投资决策。

对集团公司而言，可以指定由总经理或集团公司财务总监负责定时接受报告并对其报告质量进行考核评价，从而可以在保证信息对称的同时，形成对委派财务总监约束与控制。

4．财务总监控制与内部审计控制的相互补充
财务总监对所属企业的控制属于事前与事中的控制，与内部审计控制相比，它更为及时、更为准确。

集团公司对所属企业所进行的内部审计控制多属于事后控制，存在着时间上的滞后性。

但是，财务总监在所属企业内直接行使经济监督及参与决策的职能，其监督与评价难免存在个人主观上的偏差和认识
上的局限性，而内部审计从所属企业的外部来评价该企业的经营业绩，可以与财务总监的评价相互印证，以确保企业财务信息的客观性和全面性。

四、财务总监委派制在运作中的一些问题
我国一些企业集团实行财务总监委派制度已经多年，这一制度对于加强企业集团的内部的财务监督和管理，提高企业的经济效益发挥了很好的作用。

但是这项制度在运行过程中，也存在一些问题：
1．职责错位。

委派财务总监应是体现企业集团所有者意志的全面负责对下属公司的财务会计活动进行监督与管理的高层人员。

但在实际操作中，财务总监常常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈，无法实现对公司管理层的监督职能。

职位错位的后果，不仅混淆了派出财务总监的性质，降低了财务总监的地位，而且对公司治理结构的建立、健全、规范及实施都将产生十分不利的影响。

2．用权偏差。

一些由产权代表或董事会确定的委派财务总监，在确定其权责范围时中常常出现偏差。

如有的提出委派财务总监要对该企业的总经理行使经济监督权，有权采取措施
制止企业总经理滥用职权和决策失误行为；有的集团公司临时派一名财务总监到下属企业，单枪匹马地进行事后查帐，与真正意义上财务总监的监督与管理活动相距甚远。

3．素质不高。

委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员，必然要求其有较高的专业素质和思想素质。

对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外，还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。

但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低，影响了委派财务总监作用的发挥。

4．法规欠缺。

迄今为止，国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例，因而使得各地方企业集团对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大，无法可依。

五、完善财务总监委派制的措施
1．明确委派财务总监的职责。

委派财务总监真正履行好职责，促使国有资产保值增值，对涉及到国有资产转让、重大的投资、融资项目等必须干预。

如果在干预无效的情况下，可以向上一级产权部门反映，由上一级产权部门再去干预。

否则
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的话，事前的监督控制起不到应有的作用。

2．建立各种制度。

企业集团应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等，以保证财务总监委派制的顺利实施。

3．提高委派财务总监的素质。

从财务总监本身角度看，使工作到位，更要不断提高和完善自身素质。

除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外，还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力。

4．制定内部管理办法。

在国家相关法规尚未建立健全的情况下，一些大型国有企业集团可以参照一些地方的做法，根据自身业务的特点，建立集团内部的《财务总监委派制度的暂行管理规定》。

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