对国有企业财务总监委派制几个问题

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对国有企业财务总监委派制几个问题的简析

对国有企业财务总监委派制几个问题的简析摘要：论述国有企业设置财务总监岗位，对解决目前我国国有企业出现的资产流失严重，资金运营效率低下，会计信息虚假等系列问题所具有的重大意义。

关键词：财务总监制；委派；运行；国有企业问题；建议财务总监制起源于西方国家,1995年我国经济体制改革的前沿阵地深圳市国有资产管理部门，率先向国有企业派出财务总监进行试点，由此，揭开了我国财务总监委派的序幕。

目前我国国有企业出现的资产流失严重，资金运营效率低下，会计信息虚假等一系列问题的根源，在于产权约束和财务监控乏力，因此设置财务总监岗位来解决这些问题具有重大意义。

1 财务总监财务总监试运行成效经过一段时间的委派实践，财务总监在发挥事前、事中、事后监督三者相结合的优势经营管理中取得了初步成效:(1) 防止国有资产流失。

实行财务总监制度前，有些大型企业的法人代表权力过于集中，缺乏制约机制，出现了一些惊人的国有资产流失现象。

实行财务总监制度后，杜绝了此类现象的发生，保护了国有资产的安全和完整，保障了国有资产的保值增值。

(2) 解决会计信息失真问题。

由于实行国有企业财务决算由财务总监和总经理共同负责，财务总监配合内审部门做好报表年审，在公司、CPA和经营者之间进行协商沟通，从而保证所有者了解到真实的财务状况，在很大程度上解决了企业财务状况虚盈实亏和虚亏实盈等现象，提高了会计报表和年度决算的可信程度。

(3)维护信息反馈系统。

财务总监定期向所有者汇报企业情况，遇有重大情况及时反馈，以利于所有者获得真实的信息并及时采取相应措施，从而保障所有制者利益不受损害。

2 财务总监委派制试运行产生的问题根据财务总监制取得的成绩以及国有企业所有者主体缺位的现状还未消除，推广并完善财务总监制势在必行，当前必须客观的面对委派实践中暴露出的问题。

这些问题主要有:（1）职能定位不清。

据一份调查报告对160多家公司进行了调查，这160多家公司中有国有控股企业，有民营企业，有东部企业，也有西部企业，有上市公司，也有非上市公司从结果来看,由于处于不同的行业和不同的规模，企业的经营特点不一样，经营规模从几千万到几百亿不等。

试论国有企业集团财务总监设立的几个问题

财务管理试论国有企业集团财务总监设立的几个问题■ 黎永强摘要：财务总监的设立是伴随着我国三资企业以及中资企业国外投资逐步引入我国的，在西方经济中比较成熟的作为现代企业管理的一种最有效的财务手段" 在我国国有企业改革过程中发挥了重要作用，体现了现代企业制度管理中财务领军的作用，尤其是在国有企业社会职能移交改革中，实现国有资本增值保值的贡献最大"本研究通过对甘肃农垦集团有限责任公司改革过程中财务总监的设立出现的问题逐一分析，对照问题查找原因，提出了切实可行的操作办法和防止财务总监的设立陷阱的对策，对国有企业尤其是集团化企业管理具有现实的借鉴意义。

关键词：集团企业；财务总监；设立；问题-、集团企业财务总监的现状财务总监——首席财务'（CFO ）。

------CFO （Chief Finance O 伍cer ）是企业治理结构发展到一个新阶段的必然产物$没有首席财务'的治理结构不是现代意义上完善的治理结构。

从这一层面上看,中国构造治理结构也应设立CFO 之类的职位。

我国的财务总监实行委派制，出现于20世纪90年代，最初用于政府对于国有企业的监管和宏观监控。

后来发展到公司制企业,主要存在两种形式,即政府委派制和董委派制。

政府委派制一用于国有企业，财务总监主要是行监督职；董委派制主要用于企业,财务总监由董,行监控制职$财务总监委派制上是一种所有权内部监督制度,这种制度是现代企业内部治理的重要部分。

尽管企业财务总监委派制在我国有的实已有20年的实践和展，为国有和有重要的作用。

但是也存在一定的问题和$二、集团企业财务总监设立的几个问题（一）集团委派身份不明确，角色不清1. 委派企业。

虽然有委派,是上财务总监,, 实行监管和监存在实。

因为利益的共同性，致使财务总监的设立个企业完财务务财务和的一 $ 实作用和没有得到充分的，财务总监的没有到现$ 委派公司和公司的财务 $2.从到位,没有意义上理财务总监的位$一种内部财务总监是委派的企业的财务；种财务总监是（层）财务；种财务总监是委派监企业行的“”。

关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考

关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考随着国有企业改革的深入推进，完善国有企业财务总监委派制成为了当前重要课题。

在此背景下，本文对完善国有企业财务总监委派制的几点思考如下：
第一，实行专业化委派。

由于国有企业财务总监职责繁重，需
要具备专业的财务知识和管理经验。

因此，在委派制度的设计中，应当更加注重对财务总监的专业素质要求。

对于不具备财务专业背景的人员，应当进行培训或者委派其他专业人员担任。

第二，建立科学的考核机制。

委派制度的建立，主要是为了提
高国有企业财务总监的管理水平和工作效率。

因此，必须建立科学的考核机制，加强对财务总监的考核和责任追究。

同时，鼓励优秀的财务总监在国有企业内部进行流动，激励他们发挥出更好的能力和管理水平。

第三，加强团队建设。

财务总监作为国有企业的核心管理人员，其管理团队的素质和能力也直接关系到企业的发展和竞争力。

因此，在委派制度中应当强调对财务团队的培养和建设，搭建合理的激励制度，吸纳更多具有潜力和专业素质的人才参与到国有企业的管理中来。

总之，完善国有企业财务总监委派制是推进国有企业改革重要的工作之一。

在实践中，应当注重专业化、科学化和团队化的设计，不断提高财务总监和财务团队的管理水平和工作效率，为国有企业的可持续发展提供坚实的保障。

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集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析集团公司财务总监委派制是指财务总监将自己的权力和职责委派给下属，以提高组织内部的工作效率和执行力。

在实际操作中，委派制存在一些问题，需要采取一定的对策进行解决。

委派制容易造成权责不清。

由于委派制本质上是权力下放，财务总监对下属的控制力减弱，容易导致权责不清、责任推卸的现象发生。

解决这个问题的对策是明确权责，建立相应的责任制度。

具体而言，可以制定明确的工作职责和目标，并建立绩效考核机制，将责任与成果相挂钩，同时加强对下属的监督和管理，确保工作的顺利进行。

委派制可能导致信息不对称。

财务总监在委派下属时，可能无法全面了解下属的能力和工作情况，容易造成信息不对称。

解决这个问题的对策是加强沟通和信息共享。

财务总监需要与下属保持良好的沟通，了解他们的需求和问题，及时提供支持和帮助。

建立信息共享机制，确保各级员工之间的信息畅通，减少信息滞后和歧义。

委派制可能带来内部竞争和矛盾。

由于委派制给予下属相对较大的权力和自主性，可能导致内部竞争和矛盾的产生。

解决这个问题的对策是建立合理的绩效考核机制和协作机制。

绩效考核机制可以促使员工在个人利益和集团利益之间做出权衡，避免盲目竞争和内耗。

协作机制可以建立跨部门合作的机制，促进不同部门之间的沟通和合作，减少内部矛盾。

委派制可能存在风险控制不力的问题。

在委派制下，财务总监对于下属的监督和风险控制难度增加，容易导致风险发生。

解决这个问题的对策是建立风险管理机制和严格的内控制度。

风险管理机制可以提前识别和评估潜在风险，并采取相应的措施进行防范和控制。

内控制度可以规范员工的行为和操作，确保组织的风险管理和控制体系的有效运作。

集团公司财务总监委派制在实施过程中存在权责不清、信息不对称、内部竞争和矛盾以及风险控制不力等问题。

为了解决这些问题，可以采取明确权责、加强沟通和信息共享、建立绩效考核和协作机制，以及建立风险管理和内控制度等对策，从而提高委派制的实施效果。

国有企业会计委派制存在的问题与对策

国有企业会计委派制存在的问题与对策【摘要】国有企业在会计委派制度下存在着一系列问题，如管理混乱、内部控制不力、信息披露不透明等。

为了解决这些问题，可以采取加强内部控制、建立科学监管机制、完善会计信息披露制度和加强人才培养和管理等对策。

通过这些对策的实施，可以提高国有企业会计工作的效率和透明度，确保资金的安全和合规性。

在未来，应不断完善相关制度，加强监管和培养人才，以适应市场经济的发展和变化，提高国有企业的竞争力和可持续发展能力。

通过改进会计委派制度下的管理和监督机制，可以推动国有企业会计工作向着规范化、科学化、高效化的方向发展。

【关键词】国有企业、会计委派制、问题、对策、内部控制、科学监管机制、会计信息披露制度、人才培养、管理、观点总结、未来展望1. 引言1.1 背景介绍国有企业会计委派制是指由国有企业内部的会计人员代表企业进行会计工作，而非由独立的会计师事务所外部委托完成。

这种制度在国有企业中广泛存在，但也存在一些问题和挑战。

随着市场经济的发展和国有企业改革的深入推进，国有企业会计委派制的问题也日益凸显。

背景介绍的内容主要包括国有企业会计委派制的定义和特点，以及目前存在的问题和挑战。

国有企业会计委派制的设立旨在强化企业内部的会计监督和管理，更好地维护国有资产的安全和利益。

由于委派制的局限性和管理问题，导致会计工作的规范性和准确性不尽如人意，存在着信息传递不畅、数据质量不高、审计难度较大等方面的困难和矛盾。

深入分析国有企业会计委派制存在的问题，探讨相关的对策和改进措施，对于提升国有企业会计工作的效率和质量，进一步强化企业内部管理和监督机制，具有重要的现实意义和指导价值。

将从宏观的角度对国有企业会计委派制的问题进行全面的描述和分析，为后续的对策提出和实施提供必要的理论支撑。

1.2 研究目的研究目的是为了深入分析国有企业会计委派制存在的问题，并提出相应的对策，以解决当前会计委派制度存在的种种弊端，推动国有企业会计制度的进一步完善和规范化。

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂，集团公司财务总监作为重要的财务管理岗位，其职责和任务变得更加繁重和复杂。

为了更好地解决公司财务管理问题，许多集团公司在财务管理中采取了委派制模式。

在实际操作中，虽然委派制模式可以提高财务总监的工作效率和管理水平，但也存在一些问题。

本文将从问题的根源、问题的表现以及解决措施三个方面探究集团公司财务总监委派制存在的问题及对策。

问题的根源：管理不到位委派制模式是一种“分权管理”的方式，可以有效地减轻财务总监的工作负担。

然而，当企业管理不到位时，委派制模式就很容易发生负面影响。

例如，财务总监下属的员工可能没有清晰的职责和任务分工，导致一些任务得不到及时解决，从而影响公司业务运营。

问题的表现：利益冲突和人员管理混乱财务总监委派制存在的问题表现在两个方面，一个是利益冲突，另一个是人员管理混乱。

在利益冲突方面，由于财务总监负责公司的财务管理，而其他部门负责公司其他业务，财务总监的职责不断扩大的同时，还要考虑到其他业务部门的利益。

这种矛盾的出现就很容易导致公司业务运营的不稳定。

在人员管理方面，由于委派制模式下各职能部门的员工有一个共同的负责人，因此人员管理就出现了问题。

一些员工可能无法正确理解共同负责人的管理要求，导致沟通失误和工作落后。

解决措施：制定规范的体制和流程针对以上问题，集团公司可以采取以下措施：首先，规范集团公司委派制的管理体制和流程。

公司应该通过文件制度和领导责任制来明确财务总监和其他职位的职责范围以及对应的管理流程，以确保财务总监能够全面控制财务管理并协调其他部门的利益。

其次，加强员工培训和管理。

针对员工管理混乱问题，公司可以设立培训机构或委托专门机构为员工提供管理和业务技能培训，以提高员工的工作水平和专业能力。

最后，公司应该优化现有的信息化系统和流程，尽可能简化操作流程和信息沟通。

这有助于提高财务总监和其他部门员工在信息共享和协作方面的效率，从而提高公司业务的运作效率和管理水平。

关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考

关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考国有企业在我国经济发展中扮演着重要的角色，财务总监作为企业财务管理的核心职位，对于企业的发展至关重要。

然而，目前我国国有企业财务总监委派制存在一些问题，需要进行改进和完善。

本文将从几个方面进行思考，以期提出一些有益的建议。

需要明确财务总监委派制的目标和职责。

财务总监作为企业财务管理的核心岗位，应该具备较高的专业素质和丰富的实践经验。

因此，在委派财务总监时，应当注重其专业能力和管理经验，并明确其职责和权责。

此外，财务总监还应具备较强的风险管理能力，能够及时发现和应对企业面临的财务风险。

应建立健全的财务总监选拔机制。

目前，国有企业在委派财务总监时往往过于注重政治背景和关系网，而忽视了其专业素质和管理能力。

因此，应建立一个公平、公正、透明的选拔机制，注重财务总监的专业能力和绩效表现，避免将这一重要职位变成政治任命的工具。

第三，需完善财务总监的培训和发展机制。

财务总监作为企业财务管理的核心职位，应不断提升自身的专业素质和管理能力。

因此，应建立健全的培训和发展机制，为财务总监提供学习和成长的机会。

同时，应注重财务总监与企业内外部专业人士的交流与合作，以便不断学习和吸收新的理论和实践成果。

第四，需要加强对财务总监的监督和考核。

财务总监作为企业财务管理的核心职位，其工作直接关系到企业的财务状况和经营效益。

因此，应建立健全的监督和考核机制，对财务总监的工作进行评估和监督，确保其工作符合企业的利益和发展需要。

同时，应加强对财务总监的激励和约束，使其在工作中更好地发挥作用。

第五，应加强财务总监之间的交流与合作。

财务总监作为企业财务管理的核心职位，其工作涉及到各个部门和岗位的合作。

因此，应加强财务总监之间的交流与合作，共同研究和解决企业面临的财务问题，推动企业财务管理水平的提升。

完善国有企业财务总监委派制需要从多个方面进行思考和改进。

通过明确财务总监委派制的目标和职责，建立健全的财务总监选拔机制，完善财务总监的培训和发展机制，加强对财务总监的监督和考核，以及加强财务总监之间的交流与合作，可以推动国有企业财务总监委派制的改革和完善，提升企业的财务管理水平，为国有企业的发展贡献力量。

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析1.1 委派任务模糊不清在委派制中，由于上级负责将任务委派给下级，但可能存在任务内容没有明确、目标不明确或者要求不明确的情况。

这样会导致下级无法准确了解上级的意图和期望，容易出现任务执行不准确、无法达成预期目标的情况。

1.2 委派权限与责任不匹配在委派制中，委派的任务和职责可能与相应的权限不匹配，例如委派了某个任务给下级，但下级在执行过程中需要向上级反馈或征求意见，从而导致任务执行的延迟和不畅。

由于权限不匹配，可能会导致任务执行的过程中出现一些无法解决或需要上级干预的问题，从而使整个委派制下的工作效率降低。

1.3 委派交流不畅在委派制下，上级与下级之间的沟通和交流是至关重要的，但往往会存在上级与下级沟通不畅、信息传递不完整或及时的问题。

这样会使得下级在执行任务时无法及时了解上级的意见和要求，容易造成任务偏离方向或无法完成。

二、对策探析针对上述问题，可以采取以下对策，以优化和改进集团公司财务总监委派制的效果。

2.1 明确任务目标和要求在委派任务时，上级应该明确任务的目标和要求，包括任务内容、执行标准、时间要求等等。

上级还应该与下级进行任务讨论和沟通，确保下级对任务目标和要求有清晰的理解，并能够在执行过程中得到必要的指导和支持。

2.3 加强沟通和交流在委派制下，上级与下级之间的沟通和交流是十分重要的。

为了确保沟通的畅通和信息的传递完整，可以采取以下措施：一是定期召开例会或工作汇报会等形式，及时了解各部门、各员工的工作进展和问题；二是建立健全的沟通渠道，任何时候都能够随时交流和沟通；三是采用多种沟通方式，如面对面交流、视频会议、电子邮件等，以满足不同情况和需求。

2.4 建立绩效评估制度为了更好地推动委派制的实施和改进，可以建立绩效评估制度，包括对委派任务的目标完成情况进行考核等。

通过绩效评估的过程，可以及时发现问题和解决问题，进一步提高委派制的效果和工作效率。

国有企业财务总监委派制度

国有企业财务总监委派制度国有企业财务总监委派制度的重要性与挑战一、引言及概述国有企业作为国家经济的重要组成部分，其财务管理扮演着至关重要的角色。

财务总监作为财务管理的核心，其职责涉及到战略规划、预算控制、风险管理等方方面面。

为了确保国有企业财务管理的有效运行，建立一套健全的财务总监委派制度十分必要。

本文将从深度和广度的角度探讨国有企业财务总监委派制度的重要性，并分析实施过程中的挑战。

二、国有企业财务总监委派制度的重要性1. 保障财务管理的专业性财务总监作为财务管理的核心，应具备丰富的财务经验和专业知识。

而通过委派制度，能够确保财务总监的选拔和任命都是基于专业背景和能力的，避免了政治因素等非专业因素的干扰。

这将有助于提升财务总监的专业素质，确保其能够有效地履行职责，为国有企业的财务管理提供专业支持。

2. 促进领导者的连贯性和稳定性国有企业常常会面临领导层的更迭，而财务总监作为核心管理者，其任职时间较长可以确保领导层的连贯性。

委派制度能够确保财务总监的连任和衔接，避免因换届引起的管理混乱。

稳定的财务总监任期还可以为企业提供更长远的财务规划和发展战略，确保企业财务持续稳定增长。

3. 加强风险控制与内部监督财务总监在企业中有着重要的风险控制和内部监督职责。

委派制度可以确保财务总监的独立性和专业性，有利于其对企业内部风险进行有效的监控和控制。

委派制度还可以加强内部审计与监督机制，提升财务管理的透明度和规范性，有效预防和纠正财务违规行为。

4. 推动企业治理的现代化和国际化国有企业不仅需要适应国内的监管要求，还需要面对全球化市场的竞争和规范。

财务总监作为企业治理的核心职位，其委派制度的建立可以推动企业治理向现代化和国际化方向发展。

通过引入专业化人才和国际标准，提升企业的财务管理水平，增加企业在全球市场中的竞争力。

三、国有企业财务总监委派制度的挑战1. 人才选拔与任命的困境在国有企业中，财务总监的选拔和任命往往受到多重因素的制约，包括政治考量、地方利益等。

国有企业财务总监委派制及其完善措施

国有企业财务总监委派制及其完善措施【摘要】我国国有企业试行财务总监委派制以来，在提高会计信息质量、维护和保障所有者权益等方面取得了显著成效，但仍存在一些问题，笔者就如何更好地完善财务总监委派制提出了个人意见，与大家探讨。

一、国有企业财务总监委派制的含义国有企业财务总监委派制是会计管理体制改革的一项重大举措。

国有企业财务总监委派制是指在国有企业所有权和经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派出并授权独立于被监督单位的、对国有资产授权经营机构及其所属大中型国有企业整体财务活动的真实性、合法性和效益性进行专业、专职的财务监督，以保护资产所有者的合法权益，保证企业总经理任期目标责任实现的监督制度，是资产所有者的经济监督行为。

二、国有企业实行财务总监委派制的重要作用（一）使所有者快捷地获取内部人信息实行财务总监委派制，由于在制度设计上保证了财务总监能够进入企业决策部门，参与制定企业财务计划，监控企业的财务活动，从而为所有者及时获取企业内部信息创造了便利条件。

（二）有利于提高会计信息质量在财务总监委派制下，企业一切重大财务开支、资金调拨都必须有财务总监的认可，财务总监对有关原始单据的审核，犹如在经营者与会计人员之间立起一道坚固的屏障，它可以在很大程度上保证会计信息的可靠性。

（三）有效地降低所有者的监督成本在财务总监委派制下，除了能提高会计信息的可靠性之外，更为重要的是财务总监能将内部人的败德行为及时向委托人报告，便于委托方采取相应对策，如解除经营者职务、冻结企业资产等，从而避免更大的经济损失。

（四）进一步完善现行公司治理结构财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督权的使命，实际上就是承担监事会的有关监督职责，解决了国企所有者监督缺位的问题，这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。

三、我国推行财务总监委派制存在的问题（一）财务总监委派制导致新的委托代理问题的产生委派财务总监的做法产生了新的委托代理关系，即财务总监与委派者之间的代理关系，从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。

国有企业财务总监委派制度

国有企业财务总监委派制度
国有企业财务总监委派制度是指国有企业在财务管理方面的高级管理岗位——财务总监的选拔和任免的制度。

它是在对财务总监职责和权力进行明确的基础上，通过一定的程序和程序来选定适任者，并由相关主管部门或组织进行任命。

国有企业财务总监委派制度的核心目标是选聘具备相关经验和业务能力的人员来担任财务总监职位，以确保企业财务工作的高效、稳定和合规。

委派制度所要解决的问题包括：财务总监的选拔和任免是否公正、科学和合理；财务总监的能力和素质是否与企业发展需求相匹配；财务总监的职责和权力是否明确，并与其他职能部门协调配合；财务总监在行使职权时是否具有服务国有企业和广大股东的责任意识等。

在委派制度中，一般会设置选拔程序，包括初审、面试和综合评价等环节，以评估候选人的专业知识、管理能力和团队合作能力。

相关主管部门或组织会根据评估结果，结合企业实际情况，进行最终的任命。

此外，国有企业财务总监委派制度还应该考虑到其他因素，如激励机制和监督机制等。

通过制定合理的激励政策，可以吸引有能力和潜力的人才竞逐财务总监职位，促进企业财务工作的创新和发展。

同时，建立健全的监督机制，可以对财务总监的履职情况进行监督和评估，确保其按照法律法规和企业规章制度开展工作。

总的来说，国有企业财务总监委派制度对于提高财务管理水平、
保障国有企业财务合规和风险防控具有重要意义。

通过科学合理的选拔和任免程序，可以促进优秀人才的培养和流动，提高国有企业财务管理水平，推动企业可持续发展。

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着我国经济的不断发展壮大，企业集团化已经成为一种普遍现象。

在企业集团化的管理中，财务总监委派制是一种常见的管理模式。

财务总监委派制的主要特点是：财务总监由集团公司总部直接任命，同时在各个下属企业中设置分支机构，直接对下属企业的财务工作进行管理。

财务总监委派制也存在一些问题，如权责不清、信息不对称、管理困难等。

本文将围绕这些问题，对财务总监委派制进行探讨，并提出相应的对策。

一、权责不清在财务总监委派制下，财务总监的权力来源于总部的委派，而下属企业的财务管理人员的权力来源于企业的授权，这就导致了权责不清的问题。

财务总监对下属企业的财务管理工作有一定的影响力，但具体的决策权限和责任范围并不明确。

这就容易导致在具体工作中出现权责不清的情况，影响决策的效率和质量。

针对这一问题，可采取以下对策：1.明确权责范围。

集团公司总部应该明确规定财务总监的权力范围和下属企业财务管理人员的权力范围，明确各自的责任和权利，防止权责不清的问题发生。

2.建立有效的沟通机制。

总部和下属企业之间建立畅通的沟通渠道，及时沟通，共同商讨重大决策，加强对下属企业财务工作的指导和监督。

二、信息不对称财务总监委派制下，总部和下属企业之间信息不对称的问题比较突出。

总部难以全面了解下属企业的财务状况和管理情况，而下属企业也难以获得总部的支持和资源。

这就会导致信息传递不畅、决策不够全面等问题。

1.建立信息报告制度。

总部应向下属企业规定明确的信息报告要求，下属企业应及时向总部报告财务状况、经营情况等重要信息，确保信息传递及时准确。

2.加强信息共享。

总部和下属企业之间建立信息共享平台，通过内部网络或其他信息系统，及时共享财务信息、管理经验等，消除信息不对称的问题。

三、管理困难财务总监委派制下，财务总监要同时管理多家下属企业的财务工作，管理难度较大。

需要处理来自不同企业的不同财务问题，需要面对不同企业的不同管理团队，这就对财务总监的管理能力提出了更高的要求。

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着经济全球化的深入发展，越来越多的企业选择通过集团化运营的模式来提高自身的竞争力和效益。

在这样的背景下，集团公司财务总监委派制成为了广泛采用的一种管理模式。

委派制度通过将权力下放给各个集团子公司的财务总监，有效地提高了决策效率，同时也为企业带来了一系列新的管理问题。

本文将探讨集团公司财务总监委派制存在的问题，并提出应对策略。

一、存在的问题1. 财务监管难度加大在委派制度下，各个子公司的财务总监对财务运作拥有较大的自治权，这使得集团公司的财务监管工作变得更加困难。

一些财务总监可能会因为缺乏监督而出现一些不当行为，例如财务造假、私吞公司资金等，严重影响了集团公司的财务稳定和经营效益。

2. 资金调度不畅在委派制下，集团公司需要通过财务总监来实现对各个子公司的资金调度，但是由于每个子公司的财务总监会因为其自身利益的考虑而做出不同的决策，导致资金的调度不够灵活，很难及时满足集团公司整体的资金需求。

3. 财务运作不规范由于各个子公司的财务总监具有较大的自主权，可能会出现财务运作不规范的情况，例如在资金使用上的浪费、利用对集团财务信息的掌握进行个人谋利等行为。

二、对策探析1. 加强监管力度集团公司需要对各个子公司的财务总监加强监管，建立一套有效的监管制度，包括审计、内控、资金调度等方面的监管措施，并对违规行为进行严厉的处理，以起到警示作用。

2. 完善资金调度机制建立起一套统一的资金调度机制，对集团公司的资金进行统一调度和管理，确保资金的有效利用和协调运作，同时也可以通过制定奖惩机制来激励财务总监积极配合资金调度工作。

3. 规范财务运作对各个子公司的财务总监进行规范化的管理培训，提升其财务管理水平，建立一整套完善的财务运作规范，包括财务报表的编制、资金使用的制度等，确保财务运作的规范性和透明度。

4. 加强沟通与协调集团公司需要加强对各个子公司的决策沟通和协调工作，通过建立各种协调机制，包括财务总监例会、战略咨询会等，加强公司内部各级领导的沟通和协调，确保各个子公司的战略与整体战略协调一致。

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大，集团公司财务总监的职责和权限也变得越来越重要。

为了更好地分担财务总监的工作压力，提高工作效率，很多集团公司采用了委派制来分配工作任务。

委派制也存在一些问题，需要采取相应的对策来解决。

本文将围绕集团公司财务总监委派制存在的问题及对策做一探析。

集团公司财务总监委派制存在的一个主要问题是责任模糊。

由于委派制的特点，财务总监常常将自己的职责与其他部门的职责混淆。

某集团公司财务总监委派了一部分会计工作给财务部门的其他成员，但是由于各职能的交叉，很难界定每个人的责任范围，造成责任模糊。

这种情况下，即使出现了问题，也很难追溯责任，影响企业的正常运转。

针对责任模糊的问题，集团公司可以采取以下对策。

建立清晰的职责分工制度，明确各个岗位的职责和权限。

财务总监应该把自己的职责与其他部门的职责区分开来，确保每个人都知道自己的责任范围。

建立一个有效的协作机制，加强不同部门之间的沟通和协作，明确各部门之间的关系，防止责任的交叉与模糊。

集团公司财务总监委派制存在的另一个问题是信息不对称。

财务总监通过委派工作，让下属成员代替自己完成一部分工作，这导致部分信息流通不畅，可能会影响到财务总监及时了解和掌握整个部门的工作情况。

某集团公司财务总监在出差期间委派了一部分财务分析工作给同事，但是同事没有及时向财务总监反馈工作进展和结果，导致财务总监对部门的整体情况不清楚。

为了解决信息不对称的问题，集团公司可以采取以下对策。

建立一个有效的信息流通机制，要求委派工作的成员及时向财务总监反馈工作进展和结果。

可以通过日常例会、工作报告等方式来实现信息的及时共享。

财务总监应该保持与部门其他成员的密切联系，及时了解他们的工作情况，并鼓励下属成员向自己汇报工作进展和问题，帮助他们解决工作中的困难。

集团公司财务总监委派制存在的第三个问题是管理困难。

由于委派工作，财务总监需要同时管理多个成员和工作任务，这给管理工作带来了困难。

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂，集团公司的财务管理工作也变得愈发繁重。

为了更好地实现财务管理的专业化和精细化，很多集团公司都会设立财务总监岗位，并委派专业人员负责财务管理工作。

财务总监委派制在实际运作中也存在不少问题，这些问题不仅影响了财务管理工作的顺利进行，还可能给公司带来一系列风险和挑战。

本文将对集团公司财务总监委派制存在的问题进行探讨，并提出相应的对策，以期能够为集团公司的财务管理工作提供一定的参考和借鉴。

一、财务总监委派制存在的问题1. 财务总监权责不清：在一些集团公司中，财务总监虽然被委派负责财务管理工作，但却缺乏实际的管理权。

这种情况下，财务总监往往无法有效地推动财务管理工作的落实，不能充分发挥其专业能力和管理水平。

2. 财务总监人员流动性大：由于财务总监岗位的特殊性，一些财务总监会在短时间内频繁调动，或者流失。

这种情况下，不仅会影响到公司的财务管理工作，还可能影响到公司的稳定性和发展。

3. 财务总监专业水平参差不齐：由于不同财务总监的专业背景和工作经验不同，有些财务总监的专业水平参差不齐，导致公司财务管理工作的规范性和专业化水平参差不齐。

4. 财务总监权力寻租现象：一些财务总监可能会利用自己的职权，谋取个人私利，或者与其他部门合谋，以谋取不正当利益，给公司造成经济损失，或者导致公司的形象受损。

5. 财务总监管理能力不足：一些财务总监可能具有丰富的财务专业知识，但却缺乏管理能力，无法很好地指导下属和协调各部门之间的协作，影响了公司的财务管理工作。

二、解决问题的对策1. 确立财务总监的权责清晰：集团公司在确定财务总监人选时，需要充分考察候选人的工作经验和专业能力，确保其能够胜任财务管理工作。

公司需要明确财务总监的权责范围，明确其在公司的职责和权限，避免出现职责不清，权责不对等的情况。

2. 稳定财务总监团队：集团公司需要采取一系列措施，确保财务总监团队的人员流动性降低。

对财务总监委派制实施中有关问题的思考

对财务总监委派制实施中有关问题的思考财务总监制度是在企业所有权与经营权别离的情况下，由国有资产管理部门派驻到企业，或由国有集团公司董事会派驻到企业，对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。

该项特殊行政管理措施实施的目的在于标准国有企业经理人的行为，维护所有者的合法权益，保证国有资产保值和增值，标准会计信息的真实披露。

财务总监制度在深圳、浙江等地经过试点运作后已在全国推广。

试点结果说明：该项行政管理措施取得了一定的经济效益和管理经验，但也暴露了运作中的一些缺陷和问题。

一、财务总监委派工作中存在的问题１．财务总监制度与总会计师制度本质特征被混淆。

财务总监制度与总会计师制度的目的都是对企业财务活动实施监督管理，都是为了标准企业行为，提高企业经济效益，但二者有着本质的区别。

总会计师制度的建立源于?总会计师条例?和会计法规要求，目前国有大中型企业的总会计师的提名和任命都由总经理〔厂长〕来决定，其职责主要表达在两个方面：其一是负责企业的财务组织工作和领导本单位的会计工作，以加强企业内部财务管理工作；其二是协助经理人对生产经营和业务管理做出决策，即为经理人实施重大经营决策提供财务支持。

财务总监是独立于被监督单位和企业，而由国有资产管理部门或国有企业集团董事会派驻的，财务总监并不接受总经理的领导，其职责主要是以国有资产所有者代表的身份监督企业的全部生产经营活动，其监督活动是全方位和全过程的。

财务总监的个人利益与企业利益没有任何直接关系，与企业经理人没有附属关系，从而确保了工作的独立性。

但目前有些地方在委派了财务总监后不设置总会计师岗位，甚至以财务总监替代企业的财务主管管理企业财会工作。

他们认为，企业财务总监是我国企业总会计师的开展方向，财务总监完全可以胜任财务主管的职能。

倘假设如此，那么财务总监既是企业厂长、经理等经营者的监督者，又是厂长、经理等经营者的助手；既要代表企业所有者——国家，又要代表企业经营者，这必然使财务总监无所适从。

国有企业会计委派制存在的问题与解决思路-7页文档资料

国有企业会计委派制存在的问题与解决思路（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）一、目前国有企业会计委派制存在的问题（一）会计派出机构的权威性不够，会计监督保障力量不足在政府塑造产权主体的过程中，国有控股企业成为国家的产权代表，体现在会计委派制度中的特点为：国有控股企业的其中某个部门成为会计派出机构，管理下派的会计人员。

在这种操作模式下，下派会计人员的直接上级为产权单位的部门负责人，而国有企业的经营者则直接由产权单位负责人领导。

这种派出模式使会计派出机构的权威地位受到质疑，同时内部人管内部人特征明显，会计监督的力度因此而大打折扣。

（二）企业内部法人结构不合理，会计监督支持力量不足现有国有企业经营者一般都由政府任免，带有明显的行政色彩，经营者往往集公司董事长、总经理于一身，既是董事会决策者，又是经营班子领导人，同时又控制了监事会，权力过于集中，使公司董事会、监事会形同虚设，财务监督的支持力量不足。

（三）经营者与下派会计人员责权利分配不均，影响会计监督力度1、经营者的责权利分析（1）行政任命后，企业经营者在很大程度上便拥有了所在企业的人、财、物等企业资产的使用、处置及分配的权力，是企业资源所有者的代表，这些权力与会计人员的财务监督权明显不在一个层次。

（2）由于利益的驱使，经营者在国有体制“权力大、责任小”的经营环境中，往往会追求自身利益和员工利益的最大化，企业内部从员工到经营者容易形成一个利益共同体，从而将委派的会计人员摆在企业的对立面而将其架空，使得会计人员无法深入企业生产的各个环节，会计监督范围变窄。

（3）由于执法环境的弱化和法制的不健全，对因经营者经营失误而造成的企业亏损、国有资产流失的责任问题缺乏法律的界定和追溯，反过来又助长了经营者经营行为的随意性。

2、下派会计人员的责权利分析（1）无论采取何种形式的会计委派制，在企业内部，会计人员的地位永远是个配角，不可能取得与经营者相当的权力，这种双方权力上的失衡加上企业内部制约机制的弱化，根本无法制约经营者的行为。

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析一、存在的问题1. 对财务总监的责任模糊。

在一些集团公司中，财务总监的职责和权限不明确，导致其在实际工作中无法有效发挥作用。

这种责任模糊会影响财务决策的实施和执行，从而影响公司的整体运营。

2. 委派制下的信息不对称。

在财务总监委派制下，信息不对称的问题十分普遍。

一些高管和董事会成员可能会收到不准确或不完整的财务信息，这对公司的决策和战略规划产生了负面影响。

3. 风险管理不到位。

财务总监是公司的风险管理者之一，但在一些公司中，由于委派制的存在，财务总监无法充分了解公司的财务状况和风险情况，导致风险管理的工作无法做到位。

4. 对财务总监的监督不足。

在一些公司中，对财务总监的监督不足。

财务总监通常向CEO或董事会负责，但由于委派制的存在，监督并不到位，导致财务总监的行为和决策难以得到有效的监督和制约。

二、对策探析1. 明确财务总监的职责和权限。

集团公司应当明确财务总监的职责和权限，确保其在公司中的地位和作用。

这需要通过内部管理制度的完善和相关规定的制定来实现，以确保财务总监在公司中有清晰的责任范围和权力范围。

2. 加强信息披露和监督机制。

公司应当建立健全的信息披露和监督机制，确保财务总监提供准确和完整的财务信息，并接受有效的监督和制约。

这需要加强公司治理，建立有效的内部控制和监督体系，以保障公司的运营和管理。

3. 强化风险管理和内部控制。

公司应当加强对风险管理和内部控制的重视，确保财务总监能够充分了解公司的财务状况和风险情况，有效管理和控制风险。

这需要建立完善的风险管理体系和内部控制体系，加强风险管理的意识和能力。

结语财务总监作为集团公司中的重要角色，其委派制存在的问题会对公司的经营管理和财务决策产生严重影响。

公司应当采取相应的对策，加强对财务总监的管理和监督，确保其在公司中发挥应有的作用，促进公司的健康发展。

希望本文提出的对策能够对解决财务总监委派制存在的问题有所启发和帮助。

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的扩大和业务范围的扩展，集团公司的财务工作也变得更加繁杂复杂。

为了有效管理财务工作，许多集团公司采取了委派制，即将财务总监的职责委派给不同的人员来分担压力和工作量。

委派制也存在着一些问题，如信息不对称、责任不明确、工作分工不合理等。

本文将对集团公司财务总监委派制存在的问题进行探析，并提出相应的对策。

委派制容易导致信息不对称问题。

财务总监作为负责整个集团公司财务工作的核心人员，掌握着大量的财务信息和经营情况。

在委派制下，财务总监的一些职责和权限被下属委派出去，可能造成信息的不流通和不及时反馈，导致财务决策的不准确性和失误。

委派制存在责任不明确的问题。

在委派制下，财务总监所承担的责任可能很难界定和约束，容易造成责任推诿和事务交接的困难。

由于财务总监的职责被分散到多个人身上，很难对具体工作人员的责任进行追溯和追究，影响了整个集团公司的财务管理水平和效果。

委派制导致工作分工不合理。

财务总监的职责繁多，包括财务报表审核、预算编制、财务分析等等。

而在委派制下，这些职责被分散到多个人员身上，容易造成工作分工不合理和协同不畅，影响集团公司财务工作的高效运行。

针对上述问题，可以采取以下对策：建立有效的沟通机制，提升信息的流通和反馈效率。

集团公司应设立定期财务会议，要求财务总监必须参加并向其他相关部门报告财务情况和决策结果。

可以借助现代信息技术手段，建立内部沟通平台，实现财务信息的实时共享和传递。

明确财务总监的职责和权力边界。

集团公司应制定详细的工作分工和职责清单，明确财务总监在委派制下的职责和权限，避免责任不明确和推诿的问题。

可以考虑设立独立的审计机构，对财务总监委派工作的执行情况进行监督和评估。

优化工作分工和流程，提高财务工作的有效性。

集团公司可以考虑根据各个子公司的规模和业务特点，合理划分财务工作的职责和分工，确保工作的高效运行和协同完成。

要加强培训和提升财务人员的综合素质，提高整个财务团队的执行力和专业水平。

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着现代企业规模的扩大和市场竞争的日益激烈，公司财务管理的重要性日益突出。

为了更好地处理日常财务事务和监督分支机构的财务运作，许多集团公司都会设立一个财务总监委派制度，将财务事务的管理和决策权委派给财务总监。

这种制度在实际操作中也存在一些问题，需要采取相应的对策进行改进和完善。

本文将从集团公司财务总监委派制存在的问题及对策两个方面进行探析。

1. 信息不畅通。

在委派制度下，集团公司的财务总监负责执行公司董事会的财务决策，但与董事会及其他部门的信息交流不畅通。

财务总监了解董事会决策的主要依据是通过行政助理或其他渠道了解的，这样会导致信息传递的延迟和不准确，影响财务总监的工作效率和决策水平。

2. 责任不明确。

在委派制度下，财务总监负责公司财务的管理和决策，但他的责任范围和权力边界往往不明确。

财务总监需要与其他部门进行协作，但协作关系的分工和合作机制不明确，导致责任难以界定，出现争执和责任推诿的情况。

3. 竞争与合作矛盾。

在企业内部，不同部门之间存在着竞争与合作的矛盾。

财务总监作为负责财务管理和决策的核心人员，需要在竞争与合作之间寻求平衡。

在现实中，由于利益冲突和权力斗争等因素的影响，财务总监往往面临着竞争和合作之间的两难境地。

4. 工作压力大。

财务总监在委派制度下承担着财务管理和决策的重任，工作压力通常较大。

一方面，财务总监需要处理复杂的财务事务和决策问题，如财务管理、资金运营、财务报表分析等；财务总监还需要兼顾与其他部门的协作和合作。

由于工作压力大、工作量大，往往容易导致财务总监的工作效率下降和决策质量下降的情况。

1. 建立良好的信息沟通机制。

为了解决信息不畅通的问题，集团公司可以建立一个完善的信息沟通机制，促进财务总监与董事会和其他部门之间的信息交流和共享。

可以通过定期召开会议、建立信息平台等方式，加强各方之间的沟通和合作，提高信息传递的准确性和时效性。

3. 建立合作共赢的机制。