企业高管团队管理自主权对决策效果的动态影响研究_安玉红
2022年兰州大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)
2022年兰州大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）一、选择题1、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。
我们称这种决策制定条件为（）决策。
A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性2、组织行为学尤其关注的是（）。
A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效3、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。
A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织4、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A．结构因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素5、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。
A．风险性 B．环境的复杂性C．决策者心理定位 D．决策的时间压力6、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。
A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力7、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构C．文化 D．人员8、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。
A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯9、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（）。
A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥10、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。
A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略二、名词解释11、组织变革12、非程序化决策13、竞争优势和竞争战略14、管理万能论15、管理的领导职能16、管理跨度17、无边界组织18、职位权力三、简答题19、组织行为学方法的早期倡导者对我们理解管理作出了哪些贡献？20、简述有机式组织和机械式组织的区别。
企业高层管理团队决策行为对决策效果的影响
企业高层管理团队决策行为对决策效果的影响作者：吴新其来源：《现代企业文化·理论版》2018年第02期中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）2-000-02摘要随着经济水平的不断提高与社会建设的不断完善，我国各大中小企业也得以迅猛发展，对于企业而言，决策是企业获取经济效益与长远发展的关键，好的决策能够对企业起到指导与促进作用，因此，如何制定具有战略意义与积极效果的决策将成为企业未来探究的重要课题。
本文试分析企业高层管理团队决策行为对决策效果的影响，旨在为企业今后的工作开展提供理论支持。
关键词企业高层管理团队决策效果决策行为决策即拥有企业行政权力及战略制订权的高层管理团队共同进行商讨决议的结果，对于企业未来的发展方向有着关键性的指导作用，甚至可以影响到企业的存亡，因此，企业决策必须具有战略价值及实际效用，只有这样，才能促进企业的内部结构调整，保障企业的经济效益持续稳定增长。
由于企业决策对企业发展起着举足轻重的作用，为此，高层管理团队必须由具备丰富经验、专业知识的人才组成，其决策行为将直接关系到决策的效果，具有极其深远的探究价值与现实意义。
一、企业高层管理团队决策行为内核如今，对于我国大多数企业而言，企业决策绝非一家之谈，而是高层管理团队对于外部环境的信息刺激做出反映的总和，是经过商议、探讨、分析的最终结果。
为此，管理人员自身对外部环境信息刺激的影响与彼此沟通力、凝聚力的强弱将直接关系到决策效果，当管理人员接收到外部环境的信息时，其会依据自身的价值体系进行个人化的筛选与分析，团队将这种决策信息源的总和加以整合转化，在共同作用下起到了判断、指导的决策效果。
因此，首先应对高层管理团队的心理素质、价值体系、敏感程度、认知能力、综合素质等进行权衡，这也就意味着，企业高层管理团队的受教育程度、年龄、性别等因素都会为企业的长远发展带来不同的发展方向。
然而，企业高层管理团队的个人因素只是一方面，真正对企业决策的效果起到关键作用的是企业的决策行为，探究企业高层管理团队的决策行为，无疑是对决策效果进行分析的最佳途径。
企业管理层权力结构对决策质量的影响分析
企业管理层权力结构对决策质量的影响分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业的决策质量对于其生存和发展至关重要。
而企业管理层的权力结构作为影响决策过程和结果的重要因素，一直备受关注。
不同的权力结构会对企业的决策质量产生不同程度的影响，进而影响企业的绩效和未来走向。
一、企业管理层权力结构的类型企业管理层的权力结构可以大致分为集中型、分散型和平衡型三种。
集中型权力结构中，决策权高度集中在少数高层管理者手中。
这些高层通常具有绝对的权威，能够迅速做出决策并推动执行。
这种结构在应对紧急情况或需要快速决策时可能具有优势，因为可以避免冗长的讨论和协商过程。
分散型权力结构则将权力广泛分布在各个管理层级和部门。
每个部门或团队都有一定的自主决策权，能够根据自身的情况做出相应的决策。
这种结构能够充分发挥各级管理人员的积极性和创造力，提高决策的灵活性和适应性。
平衡型权力结构试图在集中和分散之间找到一个中间点。
关键决策权由高层掌握，但在日常运营和一些特定领域，中基层管理者也拥有一定的权力。
这种结构既能够保证战略方向的统一性，又能够激发各级管理人员的主动性。
二、不同权力结构对决策质量的影响1、集中型权力结构集中型权力结构在某些情况下可以提高决策效率，尤其是在面临危机或时间紧迫的情况下。
高层管理者凭借其丰富的经验和全局视野，能够迅速做出决策并采取行动。
然而，这种结构也存在明显的弊端。
由于决策权过于集中，可能导致信息不对称和决策的片面性。
高层管理者可能无法充分了解基层的实际情况和细节，从而做出不符合实际的决策。
此外，过度集中的权力容易滋生独裁和腐败，影响企业的健康发展。
2、分散型权力结构分散型权力结构赋予了各级管理人员更多的自主权，能够充分利用他们的专业知识和对本地情况的了解，做出更符合实际的决策。
这种结构有助于提高员工的积极性和创新能力，促进组织内部的竞争和合作。
但是，分散型权力结构也可能带来一些问题。
由于权力分散，各部门之间可能出现决策不一致和协调困难的情况，导致企业整体战略的执行受到影响。
权力与权威在企业管理中的作用与限制
权力与权威在企业管理中的作用与限制在企业管理中，权力与权威是两个核心概念，它们对于企业的运作和发展至关重要。
本文将探讨权力与权威在企业管理中的作用以及它们所面临的一些限制，从而深入理解这两个概念对企业的影响。
权力是一种影响和控制他人的能力，它是一种资源，可以用来实现个人或组织的目标。
在企业管理中，领导者通常拥有权力，这使得他们能够对员工的行为和决策产生指导和约束。
权力通过形式和非形式的渠道流动，例如管理层的职位、专业技能、控制资源的能力等。
权力具有协调和调控企业内部事务的作用，可以确保企业深入实施战略，实现目标。
一方面，权力对企业的发展具有积极影响。
通过掌握权力，企业领导者可以推动变革和创新，使组织适应不断变化的市场环境。
他们可以制定并推行规章制度，维护组织的秩序和稳定，从而提高员工的工作效率和生产力。
此外，权力还有助于领导者对企业资源的配置和分配，使得资源的利用更加高效和优化。
通过权力的行使，企业能够更好地实现战略目标，并在市场竞争中获得优势。
然而，权力也面临一些限制，这需要企业领导者谨慎行使。
首先，权力滥用可能导致员工的反抗和不满，从而损害组织的凝聚力和战斗力。
领导者如果过分强调个人利益，忽视员工的权益，会减少员工的工作动力，进而影响到企业的绩效。
其次，权力集中可能导致决策的主观性和片面性，从而忽略了组织内其他利益相关者的意见和需求。
这种集权的决策模式容易使企业陷入僵化和官僚化，限制了组织的创新和改革能力。
此外，权力的滥用和渗透还可能导致腐败和道德风险，损害企业的声誉和形象。
与权力相伴而生的是权威，它是一种经过正式程序和途径赋予的权力。
权威在企业管理中有着重要的作用，它通过赋予对等级和职权的认可，建立起组织内部的秩序和规范。
企业中的权威体系可以确保组织运行的正常，并保持组织内部的协调和稳定。
员工对权威的接受和遵守可以实现组织的规模经济效应，从而增加企业的竞争力。
然而，权威在企业管理中也存在一定的限制。
2022年内蒙古大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)
2022年内蒙古大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（）。
A．工作专门化 B．正规化C．管理跨度D．部门化2、归因常常存在各种偏差。
当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（）。
A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误3、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。
A．结构跟随战略B．战略跟随结构C．战略与结构无关D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解4、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（）。
A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥5、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。
A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》C．文艺复兴 D．霍桑实验6、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力7、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。
A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织8、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。
在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络9、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A．结构因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素10、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。
管理层权力与企业绩效研究的文献综述
管理层权力与企业绩效研究的文献综述管理层权力与企业绩效一直是管理学领域内深受关注的研究课题。
管理层的权力结构和分配方式会直接影响企业的经营决策和绩效表现。
在这篇文献综述中，我们将探讨管理层权力与企业绩效之间的关系，并分析不同研究观点和方法所得出的结论。
一、管理层权力的理论框架管理层权力是指管理层在企业组织中所拥有的决策权和控制权。
根据Mintzberg（1983）的管理角色理论，管理层的权力主要包括信息权力、奖赏权力、强制权力和专家权力。
这些权力的运用方式会对企业绩效产生重要影响。
根据资源依赖理论，管理层对于外部资源的获取和利用也会影响企业的绩效表现。
管理层在决策中所拥有的权力能力，会直接决定企业获取和利用外部资源的效率和成本。
管理层权力与企业绩效的关系是一个复杂而重要的研究课题。
二、管理层权力与企业绩效的关系1. 理论研究在管理学理论研究中，有一些研究者指出管理层权力对于企业绩效具有积极的影响。
柯林斯和波赞（1996）认为，在精干和高效的企业管理中，管理层的决策权力应该得到充分的体现，这样才能更好地利用组织资源，提高企业绩效。
他们也指出，管理层不应该过度集中权力，应该注意制衡各种权力，以避免权力滥用所带来的负面影响。
也有学者认为管理层权力过大会导致企业绩效的下降。
弗拉文（2001）提出了信息失真理论，认为管理层权力过大会导致信息传递不畅和决策失误，从而降低企业的绩效。
他还指出，管理层应该借助技术手段和组织结构来制约自身的权力，保持组织内部的信息流畅性和决策的准确性。
2. 实证研究在实证研究中，也有许多学者对管理层权力与企业绩效之间的关系进行了深入的探讨。
蔡立（2010）通过对中国上市公司的数据分析发现，管理层权力对企业绩效具有显著的正向影响，即管理层权力越大，企业绩效越好。
他还发现，不同的管理层权力结构对企业绩效的影响也存在差异，奖赏权力对于企业绩效的影响程度远大于强制权力。
张涛（2015）研究发现，不同企业性质和行业领域内，管理层权力对企业绩效的影响也会有所差异。
管理层决策对企业战略执行的影响
管理层决策对企业战略执行的影响企业战略是一个组织的长期发展规划，它决定了企业的目标和行动方向。
而管理层决策则是指企业高层管理人员在制定和实施战略时所做出的决策。
管理层决策对企业战略执行有着深远的影响，本文将从不同角度探讨这种影响。
首先，管理层决策对企业战略的制定起着至关重要的作用。
管理层需要分析市场环境、竞争对手和企业内部资源等各种因素，以确定企业的目标和战略方向。
这些决策将直接影响到企业战略的制定，因此，管理层的决策质量将决定战略的有效性。
如果管理层的决策能够准确把握市场趋势，并合理利用企业资源，那么企业的战略就有更大的可能性顺利执行。
其次，管理层决策对企业战略的执行提供了落地的指导。
战略执行是将战略目标转化为实际行动的过程，而管理层的决策则提供了实施战略的具体指导。
比如，当企业确定了战略方向后，管理层需要决定如何分配资源、如何组织团队、如何制定绩效考核体系等等。
这些决策直接关系到战略的执行效果，而管理层的决策水平和决策方法将直接影响到战略的实施结果。
另外，管理层决策还对企业战略执行的进展和调整产生重要的影响。
一旦战略制定后，管理层需要及时监控战略的执行情况，并根据需要进行调整。
每一次调整都离不开管理层的决策，比如，当战略执行遇到挑战时，管理层需要迅速做出决策，调整资源的配置，以保证战略的顺利执行。
因此，管理层决策的灵活性和决策风格将直接影响到企业战略执行的效果。
此外，管理层决策还可以激发组织内部的积极性和创造性。
当管理层能够做出明智的决策，并向组织内部分享决策背后的逻辑和目标时，员工会更加理解企业战略的重要性，从而激发积极性。
此外，管理层的决策也可以为员工提供更多发挥个人创造性的机会，通过鼓励员工的创新和突破传统的思维模式，为企业战略执行注入了新的活力。
然而，管理层决策也可能面临一些挑战和问题。
例如，管理层往往需要在不完全信息的情况下做出决策，这可能导致一些决策的不准确性。
此外，管理层决策过程中也可能出现私心、偏见和局限性，导致决策的不公平或不合理。
企业高层管理团队决策行为对决策效果的影响
经营战略MODERNENTERPRISECULTURE决策即拥有企业行政权力及战略制订权的高层管理团队共同进行商讨决议的结果，对于企业未来的发展方向有着关键性的指导作用，甚至可以影响到企业的存亡，因此，企业决策必须具有战略价值及实际效用，只有这样，才能促进企业的内部结构调整，保障企业的经济效益持续稳定增长。
由于企业决策对企业发展起着举足轻重的作用，为此，高层管理团队必须由具备丰富经验、专业知识的人才组成，其决策行为将直接关系到决策的效果，具有极其深远的探究价值与现实意义。
一、企业高层管理团队决策行为内核如今，对于我国大多数企业而言，企业决策绝非一家之谈，而是高层管理团队对于外部环境的信息刺激做出反映的总和，是经过商议、探讨、分析的最终结果。
为此，管理人员自身对外部环境信息刺激的影响与彼此沟通力、凝聚力的强弱将直接关系到决策效果，当管理人员接收到外部环境的信息时，其会依据自身的价值体系进行个人化的筛选与分析，团队将这种决策信息源的总和加以整合转化，在共同作用下起到了判断、指导的决策效果。
因此，首先应对高层管理团队的心理素质、价值体系、敏感程度、认知能力、综合素质等进行权衡，这也就意味着，企业高层管理团队的受教育程度、年龄、性别等因素都会为企业的长远发展带来不同的发展方向。
然而，企业高层管理团队的个人因素只是一方面，真正对企业决策的效果起到关键作用的是企业的决策行为，探究企业高层管理团队的决策行为，无疑是对决策效果进行分析的最佳途径。
决策行为这一概念来源于西方国家，最早出自西蒙提出的行为决策理论，即人的一切行为都介于完全理性与非理性之间，在识别与发现问题时容易受到知觉上的偏差影响，且会为决策时间与可利用资源所限制。
在企业高层管理团队进行决策的过程中，这些决策行为将会整合成一个密不可分的整体。
为了探究企业高层管理团队的决策行为，就要对决策行为的内核要素进行假设，由于决策是团队行为，团队关系势必起到关键性作用。
高层管理者权力对组织绩效的影响分析
高层管理者权力对组织绩效的影响分析
高层管理者的权力在组织中扮演着至关重要的角色，他们拥有对企业决策和资源的控制权，可以影响组织的策略方向、内外部资源的分配和团队的管理。
因此，高层管理者的权力对组织绩效有着至关重要的影响。
下面就对此进行分析。
一、权力对组织决策的影响
高层管理者作为组织中的领导者，掌握着企业的汇决权。
他们的决策在很大程度上决定了组织的战略发展方向、资源的优化利用和团队建设等问题。
如果高层管理者拥有过多的权力，会导致组织决策不够科学、灵活，从而影响组织的竞争力和绩效。
二、权力对资源分配的影响
资源的分配是组织运作的重要环节，关系到企业的生产效率和效益。
高层管理者拥有对资源的分配和调度权力，他们可以掌握组织中的各种资源，并进行合理的配置。
如果权力过大，高层管理者可能会倾向于将资源分配给自己所掌控的部门或人员，在优先考虑自己利益的同时，忽略了组织中其他部门和员工的需要，导致组织资源无法得到全面充分的利用。
三、权力对团队管理的影响
高层管理者的管理能力和风格对于组织绩效的影响也是不容忽视的。
高层管理者通过对团队的管理和激励，可以调动员工的积极性和创造力，推进组织的成长和发展。
如果权力不当，管理能力不足，高层管理者可能会采取强硬的控制方式，或者忽视员工的需求和价值，导致员工的离职率高，缺少高质量的团队管理，从而对组织绩效造成负面影响。
综上所述，高层管理者权力对组织绩效的影响具有复杂性、多元性和时效性。
组织需要建立科学的权力调控机制，通过有效的管理措施，合理地分配和利用企业资源，提高团队管理效率，可以使权力对组织绩效的影响呈现正向作用，推进组织成功发展。
高层领导决策对企业战略执行的影响研究
高层领导决策对企业战略执行的影响研究随着全球经济的不断发展，企业战略的执行变得越来越重要。
在这个竞争激烈的商业环境中，高层领导的决策对企业战略的执行发挥着重要作用。
本文将从领导风格、决策制定和组织文化等方面探讨高层领导决策对企业战略执行的影响。
1. 领导风格对战略执行的影响高层领导的风格是影响企业战略执行的重要因素之一。
不同的领导风格会带来不同的组织氛围和管理方式，从而影响员工对战略执行的参与度。
如果领导风格强调权威和威权，员工可能会缺乏动力参与战略执行，导致执行困难。
相反，如果领导风格鼓励员工的主动性和自主性，他们将更愿意积极参与战略执行，提高执行效果。
2. 决策制定对战略执行的影响高层领导在制定战略决策时，需要考虑到企业内外部环境的变化，进行全面的分析和评估。
决策制定的合理性和准确性将直接影响到战略执行的成败。
如果高层领导在决策制定过程中忽视外部环境的变化和市场需求的变化，战略执行可能会受到负面影响。
因此，高层领导在制定战略决策时，必须保持敏锐的市场洞察力和战略眼光，才能确保战略执行的顺利实施。
3. 组织文化对战略执行的影响组织文化是企业战略执行的基础和支撑。
高层领导在决策过程中应该重视组织文化的培养和建设，以为战略执行提供坚实的文化基础。
如果组织文化鼓励创新和变革，员工将更愿意接受并支持战略执行，推动企业发展。
相反，如果组织文化保守和僵化，员工可能对战略执行持怀疑态度，影响战略的实施效果。
因此，高层领导应该通过文化建设和激励机制的制定，营造良好的战略执行环境。
4. 高层领导决策对企业战略执行的优化策略为了最大限度地发挥高层领导决策对战略执行的积极影响，企业可以采取以下优化策略。
首先，培养高层领导的决策能力，提高他们的战略制定和决策能力，从而为战略执行提供有效的支持。
其次，建立有效的沟通机制，确保高层领导与下属之间的有效沟通和信息共享，促进战略执行的顺利进行。
此外，鼓励员工的参与和贡献，增强他们对战略执行的认同感和归属感。
管理层权力配置影响机制及效应
管理层权力配置影响机制及效应管理层权力配置是指企业内部管理层对于不同岗位的员工分配不同的权力与责任，并通过一系列的制度和规定来管理和监督员工的行为。
权力配置的合理性与科学性对于企业的稳定与发展至关重要，它会影响到员工的积极性、组织的运行效率以及组织的发展战略。
首先，管理层权力配置会直接影响员工的积极性和工作动力。
在一个组织中，不同的岗位对于权力的需求是不同的。
合理的权力配置可以使员工在工作中感到被尊重和被信任，从而激发他们投入更多的精力和积极性。
相反，如果权力配置不公平或不合理，即使是能力出众的员工也会因为感到被忽视或不公正而失去积极性。
因此，管理层应该根据员工的能力、经验和职责来合理配置权力，以提高员工的工作动力。
其次，管理层权力配置会对组织的运行效率有重要影响。
合理的权力配置可以使组织内部的决策能够更加高效地进行，减少因为权力过于集中或配置不当而引起的决策滞后和效率低下的问题。
一个集权化的管理层可能会导致决策速度过慢，而过于分散的权力配置则容易导致决策不统一和决策失误。
因此，管理层需要通过权力配置来保持组织决策的高效性，以提高组织的运行效率。
此外，管理层权力配置还会对组织的发展战略产生影响。
权力配置影响着组织内部的资源分配和控制，进而决定了组织的发展方向和战略决策。
如果权力配置合理，能够根据组织的战略目标和资源需求来分配，那么可以促进组织的战略目标实现。
然而，如果权力配置不当，可能导致资源浪费、战略决策失误等现象，进而影响组织的发展方向和战略目标的实现。
因此，管理层需要根据组织的发展战略来合理配置权力，以确保战略目标的实现。
最后，管理层权力配置对于组织的稳定性和可持续发展也具有重要影响。
合理的权力配置可以使组织内部建立起一套有效的监督机制和约束机制，进而减少组织内部的权力滥用、腐败等问题。
相反，如果权力配置不当，可能导致权力滥用、腐败问题的产生，严重损害组织的声誉和形象。
因此，管理层需要通过合理的权力配置来建立起稳定的组织秩序和文化，以保证组织的可持续发展。
管理学对企业决策的影响
管理学对企业决策的影响在当今竞争激烈的商业环境下，企业的成功与否常常取决于其决策的质量和效果。
而管理学作为一门研究组织和管理的学科，对企业决策起着重要的影响。
本文将从战略管理、组织管理以及决策模型等角度，探讨管理学对企业决策的影响。
一、战略管理1.1 战略规划管理学强调合理的战略规划对企业的发展至关重要。
通过战略规划，企业可以明确自身的愿景、使命和核心价值观，找到与市场需求相匹配的竞争优势。
管理学对企业的决策提供了科学的方法和工具，例如SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析，帮助企业在制定战略时识别强项和薄弱环节，从而制定出更具竞争力的战略方向。
1.2 竞争分析管理学鼓励企业进行竞争分析，通过对市场环境、竞争对手和消费者需求的深入研究，有针对性地制定决策。
管理学提出的五力模型，即威胁代替品、供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者威胁和竞争对手之间的竞争程度，帮助企业评估自身所处行业的竞争力，并制定相应的决策策略。
二、组织管理2.1 组织结构设计管理学强调良好的组织结构对企业决策的重要性。
一个合理的组织结构可以提高企业的效率和灵活性，促进信息流动和决策的执行。
管理学提供了不同类型的组织结构模型，例如功能型、分工型、项目型和矩阵型等，供企业选择和应用。
通过合理的组织结构设计，企业能够更好地协调各部门之间的协作，提高决策制定和实施的效果。
2.2 领导与激励管理学的研究表明，领导风格和激励机制对企业决策具有巨大的影响。
不同类型的领导风格，例如权威型、民主型和教练型，适用于不同的决策场景。
管理学提供了丰富的理论和实践经验，帮助企业根据实际情况选择和培养适合的领导者。
此外，激励机制也是企业决策成功的关键因素之一。
管理学研究了各种激励理论和方法，如内部激励机制、薪酬体系和绩效评估等，提供了科学的指导，帮助企业激发员工的积极性和创造力，从而支持决策的实施。
三、决策模型3.1 经济学模型管理学将经济学原理引入企业决策中，提供了多个决策模型，如成本效益分析、边际分析和利润最大化等。
高管权力视角下审计委员会对内部控制质量的影响研究
对开征物业税的知性研究及理性思考【摘要】本文对开征物业税进行了知性研究及理性思考。
在背景介绍阐述了物业税的普遍存在和重要性，研究意义指出了对社会经济发展的促进作用，研究目的则确定了对开征物业税的探讨方向。
在物业税的定义和作用帮助读者了解物业税的概念和功能，已开征物业税的国家案例分析分享了不同国家的经验和做法，开征物业税可能带来的影响讨论了对社会、经济和政府的影响，开征物业税需考虑的因素考虑了制定和执行物业税政策时应该考虑的因素，对开征物业税的建议和看法提出了自己的见解和观点。
在总结了整篇文章的主要内容，展望了未来物业税政策的发展方向，提出了对未来研究的建议，为读者提供了相关领域研究的参考方向。
【关键词】物业税、知性研究、理性思考、背景介绍、研究意义、研究目的、物业税的定义和作用、国家案例分析、影响、考虑的因素、建议、结论总结、展望未来、未来研究的建议。
1. 引言1.1 背景介绍物业税是一种由政府机构征收的财产税，通常是根据房屋、土地及其他不动产的价值而确定的一种税收。
随着城市化进程的不断加速和房地产市场的快速发展，越来越多的国家开始考虑或已经实施了物业税。
在过去的几十年里，物业税已经成为一种广泛存在的税种，被广泛应用于许多国家。
一些国家如美国、英国、加拿大、澳大利亚等，早在几十年甚至几个世纪前就已经开始征收物业税。
而在中国，物业税也一直是研究和讨论的焦点之一。
物业税的征收不仅可以为政府提供财政收入，还可以通过对不动产的税收调节，影响土地使用和房地产市场的稳定发展。
在一些国家和地区，物业税也被视为一种促进公平和社会正义的工具，可以通过对豪华住宅和大型土地拥有者征收高额物业税，减轻普通家庭和小业主的税负，实现财富再分配和社会平衡。
对开征物业税的知性研究和理性思考，对于我国不动产税制的完善和城市发展的可持续性具有重要意义。
1.2 研究意义研究意义是指研究所产生的社会、经济或学术上的影响和意义。
对于开征物业税的知性研究，其研究意义主要体现在以下几个方面：开征物业税是一项重要的财政政策措施，对于国家的财政收入和财政可持续性具有重要影响。
中层管理者参与、自主权和公司绩效关系
中层管理者参与、自主权和公司绩效关系【摘要】中层管理者在公司中扮演着重要的角色，他们的参与和自主权直接影响着公司的绩效。
本文通过对中层管理者参与公司绩效的影响、中层管理者自主权与公司绩效的关系进行分析，以及整合和案例分析，得出了相关管理建议。
研究发现，中层管理者的参与和自主权对公司的绩效具有重要影响，值得公司重视。
未来的研究可以进一步探讨中层管理者参与和自主权对公司绩效的机制，以及更细致的管理策略。
本研究对于公司领导者和管理者具有一定的借鉴意义，可以帮助他们更好地理解中层管理者在公司运营中的作用，并制定更有效的管理策略。
【关键词】中层管理者、参与、自主权、公司绩效、整合分析、案例分析、管理建议、重要性、未来研究方向、预期结果。
1. 引言1.1 研究背景中层管理者在组织中起着重要的连接作用，他们既要执行高层领导者的指示，又要管理和指导基层员工。
在日常工作中，中层管理者对公司绩效的影响逐渐显现出来。
过去的研究主要关注于高层领导者和基层员工对绩效的影响，对中层管理者的研究相对较少。
随着企业管理模式的不断变革和发展，中层管理者的角色越来越受到重视。
他们既要贯彻执行公司战略，又需要在日常管理中发挥创造力和灵活性。
中层管理者的参与和自主权对公司绩效可能有着重要的影响。
了解中层管理者参与和自主权与公司绩效的关系，有助于企业更好地发挥中层管理者的作用，提高企业整体绩效。
在这样的背景下，本研究旨在探讨中层管理者参与、自主权与公司绩效之间的关系，以期为企业管理提供新的思路和建议。
通过对相关理论的梳理和案例分析，可以深入了解中层管理者在公司绩效中的作用，为企业决策提供更具有参考价值的依据。
1.2 研究目的研究目的是深入探讨中层管理者参与和自主权对公司绩效的影响机制，为企业管理实践提供理论支持和管理建议。
具体包括以下几个方面：通过分析中层管理者参与对公司绩效的影响，可以帮助企业更好地理解中层管理者在组织中的重要作用，进而优化管理决策，提高企业绩效。
管理决策的权力心理与决策结果的影响评估
管理决策的权力心理与决策结果的影响评估在组织管理中，决策是管理者必须面对的重要任务之一。
管理决策的权力心理和决策结果之间存在着密切的关系。
本文将探讨管理决策的权力心理对决策结果的影响，并提出一种评估决策结果的方法。
一、权力心理对决策的影响1. 权力心理的定义与特征权力心理是指管理者在决策过程中所表现出的心理状态和行为特征。
权力心理包括权力欲望、权力感知和权力运用等方面。
权力心理的存在会对管理者的决策过程和结果产生重要影响。
2. 权力心理对决策过程的影响权力心理会影响管理者的信息获取、信息处理和决策选择等环节。
例如，权力欲望较强的管理者可能倾向于选择那些能够增加自身权力的决策选项，而忽略其他可能更为合理的选择。
此外，权力感知的不同也会导致管理者对决策信息的选择性偏见，从而影响决策的质量。
3. 权力心理对决策结果的影响权力心理对决策结果的影响主要表现在两个方面：一是权力心理对决策的合理性和有效性的影响；二是权力心理对决策实施和结果评估的影响。
权力心理对决策的合理性和有效性的影响是因为权力心理会导致管理者在决策过程中出现认知偏差和行为偏好，从而影响决策的准确性和有效性。
例如，权力感知较强的管理者可能会过分自信，忽视团队成员的意见和建议，导致决策结果的不理想。
权力心理对决策实施和结果评估的影响是因为权力心理会影响管理者对决策结果的认知和评估。
例如，权力感知较强的管理者可能会过分强调自身的成功和功绩，而忽视决策结果中的潜在问题和风险。
这种评估偏差可能导致管理者对决策结果的真实质量产生误判。
二、决策结果的影响评估方法为了准确评估决策结果的质量和影响，可以采用以下方法：1. 建立评估指标体系评估指标体系应包括决策目标的实现程度、决策过程的合理性和决策结果的影响范围等方面。
通过建立科学合理的指标体系，可以全面客观地评估决策结果的优劣。
2. 进行实证研究通过实证研究的方法，可以对决策结果的质量和影响进行定量分析。
企业管理层权力结构对决策质量的影响
企业管理层权力结构对决策质量的影响在当今竞争激烈的商业环境中，企业的决策质量对于其生存和发展至关重要。
而企业管理层的权力结构，作为影响决策过程和结果的关键因素，值得我们深入探讨。
管理层权力结构可以理解为管理层成员之间权力的分配和制衡关系。
不同的权力结构会导致不同的决策模式和结果。
当企业管理层权力高度集中时，决策往往能够迅速做出。
这在某些情况下可以抓住稍纵即逝的商业机会，迅速应对市场变化。
比如在面临紧急的危机事件时，强大的核心领导者能够迅速调配资源，做出果断决策，避免企业遭受重大损失。
然而，权力过度集中也存在诸多弊端。
首先，由于缺乏充分的讨论和多元化的观点，决策可能存在片面性和短视性。
核心领导者可能因个人经验、知识和视野的局限性，而无法全面考虑问题，从而做出错误的决策。
其次，权力集中容易导致腐败和滥用职权的现象。
缺乏有效的监督和制衡机制，核心领导者可能为了个人利益而做出损害企业整体利益的决策。
相反，当企业管理层权力相对分散时，决策过程通常更加民主和开放。
各个管理层成员能够充分发表自己的观点和意见，使得决策能够综合考虑多方面的因素。
这种权力结构有助于提高决策的科学性和合理性。
比如在制定企业的长期发展战略时，充分听取不同部门和领域管理者的意见，可以使战略更具前瞻性和适应性。
然而，权力分散也并非完美无缺。
决策过程可能会因为过多的讨论和协商而变得冗长和低效，错失一些最佳的决策时机。
而且，在权力分散的情况下，各管理层成员之间可能会出现权力争夺和利益冲突，导致决策难以达成一致，影响企业的正常运营。
为了更直观地理解管理层权力结构对决策质量的影响，我们可以通过一些实际案例来进行分析。
例如，某知名科技公司在发展初期，其创始人拥有绝对的权力。
在这种高度集中的权力结构下，创始人凭借其敏锐的市场洞察力和果敢的决策，带领公司迅速推出了一系列创新产品，成功占领了市场。
但随着公司规模的不断扩大，这种权力结构的弊端逐渐显现。
由于创始人一人独揽大权，对于一些新兴技术和市场趋势的判断出现失误，导致公司在一些关键领域的发展落后于竞争对手。
经理自主权内部控制与企业绩效
经理自主权内部控制与企业绩效经理自主权是指经理在执行企业经营活动时的自主决策权。
经理自主权内部控制是指企业建立的一系列机制和程序，以保证经理自主权不被滥用或误用，减少经理行为的道德风险和潜在损失，从而提升企业的绩效。
在现代企业中，经理自主权是非常重要的，因为经理是企业的最高决策者，直接负责企业的运营和管理。
经理的决策能力和决策质量直接影响到企业的绩效和盈利能力。
经理自主权也存在滥用的风险，可能导致资源浪费、权力腐败、利益冲突等问题，进而影响到企业的正常运转和发展。
企业需要建立一套有效的内部控制机制来约束和监督经理的行为，以保护企业的利益并提升绩效。
这些内部控制机制包括：1. 战略规划和目标设定：企业应该设定明确的战略目标，并将其传达给经理。
经理在执行企业活动时，应该始终以实现这些目标为导向。
2. 绩效评估和考核：企业应该建立一套合理的绩效评估和考核体系，对经理的工作进行评价和定期检查。
通过这种方式，可以发现并纠正经理的不当行为，确保他们的决策符合企业利益。
3. 职责分工和权限授权：企业应该明确经理的职责范围，并给予他们相应的决策权限。
在授权的企业也应该设立相应的审批和监督程序，以避免经理滥用权力。
4. 内部审计和风险管理：企业需要建立一套内部审计机制，定期检查各项运营活动的合规性和效率。
也要进行风险管理，识别潜在的风险，及时采取措施予以避免或应对。
5. 公开透明与沟通：企业应该建立一个公开透明的管理体系，通过信息公开和沟通，使员工和其他利益相关者了解企业的经营情况和决策过程，实现经理行为的监督和约束。
通过以上的内部控制机制，企业可以有效地约束和监督经理的自主权，降低他们滥用职权和决策错误的可能性。
从而提升企业的绩效，使企业能够更好地适应市场环境和实现可持续发展。
经理自主权内部控制与企业绩效
经理自主权内部控制与企业绩效【摘要】本文探讨了经理自主权内部控制与企业绩效之间的关系。
首先分析了经理自主权对内部控制的影响，指出经理自主权可能影响内部控制的有效性。
然后探讨了内部控制对企业绩效的影响，以及经理自主权如何影响企业绩效。
接着讨论了内部控制如何调节经理自主权对企业绩效的影响，强调良好的内部控制可以有效减少经理自主权对企业绩效的负面影响。
最后分析了内部控制的有效性与企业绩效的关系，指出强化内部控制可以提升企业绩效。
总结了经理自主权内部控制与企业绩效之间的复杂关系，展望了未来需要进一步研究的方向。
通过本文的研究，可以更好地理解和提升企业管理效能。
【关键词】关键词：经理自主权，内部控制，企业绩效，影响因素，有效性，管理控制，调节效应，研究方向1. 引言1.1 研究背景经理自主权内部控制与企业绩效是当今管理研究领域中备受关注的一个话题。
随着经济全球化和市场竞争的不断加剧，企业面临的挑战也日益复杂和严峻。
在这样的环境下，如何有效地管理和控制企业内部的运作，以实现持续的优异绩效，成为企业管理者亟需解决的问题。
经理自主权作为企业管理者的一项重要职责和权力，对内部控制起着至关重要的作用。
在日常管理实践中，经理常常需要做出各种决策，包括资源分配、风险管理、绩效评估等，这些决策都直接影响着企业的运转和绩效表现。
经理自主权的过度或滥用可能导致企业内部控制的松弛和失效，进而对企业绩效产生负面影响。
研究经理自主权与内部控制的关系，探讨其对企业绩效的影响机制，具有重要的理论和实践意义。
通过深入分析经理自主权在内部控制中的作用和影响，可以帮助企业管理者更好地规划和执行管理策略，提升企业绩效水平，实现可持续发展。
在这个背景下，本文旨在探讨经理自主权内部控制与企业绩效之间的关系，为企业管理实践提供理论支持和管理启示。
1.2 研究目的研究目的是为了探讨经理自主权内部控制与企业绩效之间的关系，通过分析经理自主权对内部控制的影响，内部控制对企业绩效的影响，以及经理自主权如何影响企业绩效等方面的内容，揭示经理自主权与内部控制在企业绩效中的作用机制。
经理自主权内部控制与企业绩效
经理自主权内部控制与企业绩效自主权内部控制对企业绩效的影响体现在多个方面。
自主权内部控制可以提高企业的效率。
通过建立合理的内部控制程序，管理层可以更好地管理企业的资源，提高员工的工作效率，避免不必要的浪费和损失，从而提高企业的生产效率和经营效益。
自主权内部控制可以降低企业的风险。
通过建立合理的风险识别和评估机制，管理层可以及时发现和应对各种风险，减少企业面临的经营风险，保护企业的利益和资产，确保企业的安全和稳定发展。
自主权内部控制可以提高企业的透明度和诚信度。
通过健全的内部控制程序，管理层可以加强对企业经营活动的监督和管理，确保财务报告的真实性和准确性，提升企业的透明度和诚信度，增强投资者和合作伙伴对企业的信任。
而且，自主权内部控制还可以提高企业的竞争力。
通过建立科学的内部控制程序，管理层可以更好地掌握企业的运营状况，及时调整经营策略，提高企业的灵活性和适应能力，从而更好地应对市场竞争，提高企业的竞争力。
自主权内部控制对企业绩效的影响是多方面的，它不仅可以促进企业的效率和经营效益，降低企业的风险，提高企业的透明度和诚信度，增强企业的竞争力，而且还可以为企业的长期发展打下坚实的基础。
作为企业经理，建立健全的自主权内部控制机制，是非常重要的。
在建立自主权内部控制机制时，管理层需要注意以下几点。
强调内部控制的前瞻性和全面性。
管理层应该根据企业的实际情况，制定全面的内部控制政策和程序，从而对企业的经营活动进行全方位的监督和管理，确保企业的各项活动都在合理的控制范围内。
强调内部控制的科学性和灵活性。
内部控制机制需要根据企业的经营环境和经营特点进行科学设计，不能一成不变地套用模板，应该根据实际情况灵活调整和完善，确保内部控制机制的科学性和适应性。
强调内部控制的适度和有效性。
管理层在建立内部控制机制时，需要权衡各种因素，确保内部控制的力度适度，既能有效地监督和管理企业的经营活动，又不会过度干预企业的日常经营，避免影响企业的灵活性和创新性。
上市公司高管权力对内部控制质量影响实证研究
上市公司高管权力对内部控制质量影响实证研究摘要：近年，我国上市公司披露的内部控制重大缺陷由2011年度的0.16%增加到2017年的2.13%，内部控制质量已经成为评判上市公司是否健康的一个重要指标。
本文从2008年-2018年的上市公司高管权力等相关数据入手，研究企业董事会的独立性、董事会履职情况、董事长与总经理兼任情况、内部审计独立性、盈利能力等几方面是否对内部控制质量产生显著影响，根据回归分析结果得出实证结论，上市公司的董事会开会次数越多，企业高管权力越受到制衡，内部控制质量越高，而企业董事会的独立性、董事长与总经理兼任情况和内部审计独立性则与内控质量不呈现显著相关性。
关键词：高管权力；内控质量；实证研究一、引言内部控制作为企业和机构规避风险，提高管理质量和水平的重要管理手段，对于企业的顺利健康发展具有重要意义。
2002年美国国会颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》（SOX法案），其中第404条款规定上市公司必须定期披露经审计的内部控制评价报告。
2008年我国企业内部控制标准委员会制定了《企业内部控制基本规范》，2010 年发布了《企业内部控制配套指引》，表明内部控制是公司制定的企业战略和公司治理结构董事会，监管机构和管理层对经营活动进行风险管理的重要手段，并提出内部控制缺陷的分类、认定标准以及披露的相关规定。
截止2018年末，中国上市公司共有3569家，其中有3460家上市公司出具了《内控评价报告》，占比97%，而出具了经会计事务所审计的《内控审计报告》的上市公司也达到了2710家，占比76%。
本文以2008-2018年的上市公司为样本，研究董事会特征的三个方面：董事会的独立性、董事会的履职能力及董事长与总经理兼任的情况以及内部审计的独立性对内部控制缺陷的影响。
目前，国内外研究内部控制缺陷方面的文章很多，角度也有很多，比如研究内控缺陷的分类，内控缺陷的披露情况、整改情况，以及研究企业存在内控缺陷的后果，当然也有很多学者从不同角度研究内部控制缺陷的影响因素。
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队的管理自主权对团队决策效果的动态影响机制。 一、理论基础与研究假设
为，只有高管在个体决策时期感知到一定的管理自主 权，才能在团队化决策过程中与其他成员进行沟通交
（一）管理自主权与沟通
流，而且感知到的管理自主权越大，头脑中形成的想法
企业高管团队的决策流程首先是高管个体决策，即 会越多，可与他人沟通交流的观念也就越多。因此，本
二、研究方法 （一）样本选择 本文采用模拟实验的方法展开研究，实验对象为经 济管理学院 MBA 二年级学生，这些学生已经系统学习了 《运营管理》《企业战略管理》《管理学》等相关理论知识， 且在实际企业中均有决策经验。本次实验共有 204 人参 加，共 68 个团队，平均每个团队规模为 3 人。 （二）实验介绍 在初始条件完全相同的情况下，68 个团队进行竞 争，生产 3 种产品，在 3 个市场上销售，模拟情景难度属 中高级。［9］每期决策前系统都会以“消息看板”的形式给 出动态的环境变化，各公司在期初要制定本期的决策， 包括生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源管理、研 究开发、战略发展等，并在规定时间内按要求通过网络 提交决策。公司每期（一期为一个季度）做一次决策，每 期决策提交以后，所有团队都可以从公共信息里查看相 关信息。全程共进行 8 轮决策，每轮决策需要 50 分钟左 右，总时长 3 天。团队在做决策时要考虑公司的现状、 历史状况、经营环境及其他公司的信息，发挥团队效能， 提高企业的竞争力。 （三）数据收集 为了更准确地验证高管团队管理自主权与团队决 策效果之间的关系，本文采用纵向研究方法进行数据收 集与分析。在模拟实验第一天（第 2 次决策提交后）进 行第一轮问卷的发放与数据收集，在实验的第三天（第 7 次决策提交后）进行第二轮问卷的发放与数据收集， 之后进行最后一期决策的提交，实验模拟结束，共收集 到 204 人、68 个团队的数据。 （四）变量测量 经过对国内外相关文献的梳理和分析，结合对企业 高管人员的深度访谈，本文从企业外部、企业及企业高 管团队三个层面对高管团队管理自主权进行感知测 量。借鉴 Amason 相关理论成果对决策效果进行测量， 借鉴已有成果，结合模拟实验情境对沟通进行测量，均 选用 Likert 5 点量表的形式对相关变量进行测量，1 表示 完全不符合，5 表示完全符合。 三、结果分析 （一）测量模型评价 本文以团队为单位展开研究，在进行结构模型评价 之前，首先对不同类型的测量模型进行评价。高管团队 沟通与高管团队决策效果是反映型测量模型，主要从指 标信度、构建信度、聚合效度及区分效度四个方面来测 量模型的信度与效度。［10］结果显示：所有反映型指标均 在 0.001 水平上显著，指标载荷都大于 0.7；高管团队沟 通量表的 CR 值为 0.907，AVE 值为 0.709；高管团队决策 效果量表的 CR 值为 0.893，AVE 值为 0.52。其中，CR 值 均大于 0.7，达到构建信度的标准；AVE 值均大于 0.5，说 明同一潜变量所解释的反映型指标之间的相互聚合充
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究，借鉴其成果，本研究认为，高管团队决策效果应该从 决策本身和团队发展两个方面进行评价。决策质量是 评价团队决策的首要指标［4］，直接反映决策有没有达到 企业决策的预期目标。具体到团队发展，除了能够做出 高质量的决策外，成员之间合作的情感满意度也是重要 的评价指标。因此，本研究使用团队决策质量和团队决 策满意度两个指标来衡量高管团队决策效果。
（三）高管团队管理自主权与决策效果 高管团队感知到的管理自主权范畴直接影响决策 效果，一般情况下，管理自主权越大，决策者可参考的信 息越多，决策效果更佳。管理自主权与决策效果直接的 影响关系还受到决策情境的影响。赵西平等证实，在市 场竞争环境较为激烈的情况下，高管人员感知到的管理 自主权与企业绩效正相关；在市场竞争较弱的环境下， 二者负相关。［6］本研究采用实验室研究法，能够较好地控 制外部环境，使其处于正常的竞争氛围。因此，本文提 出假设 H3：高管团队管理自主权与团队决策效果具有显 著的正向相关关系；H3a：高管团队管理自主权与团队决 策质量具有显著的正向相关关系；H3b：高管团队管理自 主权与团队决策满意度具有显著的正向相关关系。 （四）沟通的中介作用 已有研究表明，沟通在高管团队特征与企业绩效之 间具有中介作用。［7］高管团队管理自主权受高管团队特 征的影响，且高管团队能否发挥其团队效能的关键在于 高管之间的沟通与交流，沟通的效果直接影响最终的决 策效果。因此，本文提出假设 H4：高管团队沟通在高管 团队管理自主权与团队决策效果之间具有中介作用。 （五）动态影响机制 Zixiu Guo 的研究结论表明，随着时间的推移，群体 规范与群体会议质量之间的作用关系会越来越强。［8］本 文认为，在团队合作过程中，高管成员彼此之间的认知 会相互影响并发生一定变化，一致性的集合会逐渐扩 大，这将导致某些影响趋势的增强。因此，考虑时间的 重要性，本文提出假设 H5：高管团队管理自主权与高管 团队沟通之间的作用关系越来越强；H6：高管团队沟通 与团队决策效果之间的作用关系越来越强；H7：高管团 队管理自主权与团队决策效果之间的作用关系越来越 强；H8：高管团队沟通水平在团队管理自主权与决策效 果之间的中介作用越来越强。
【文献标识码】A
【文章编号】1003-2606（2017）08-0044-04
DOI:10.19572/ki.ldkx.2017.08.014
与一般团队相比，企业高管团队的决策功能更强， 自主权存在差异［3］，其外在表现就是信息、判断及备选方
在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力及企业 案的不同。进入团队决策阶段，高管个体会对第一阶段
（二）结构模型评价 结构模型所描述的是因果关系，能够清晰呈现出研 究模型所得到的解释与未得到的解释的方差程度，还体 现出研究模型中的一系列直接与间接关系。本文通过 决定系数 R2 和路径系数β对结构方程进行评价。R2 表 示内生变量总方差被与其相关的外生变量或其他内生 变量解释的程度，体现了结构模型的预测效力。β体现 了每一个路径所联结的自变量对因变量的影响强度，可 用于比较多个自变量对同一因变量的相对影响。R2 的 取值范围为 0—1，R2 越大，方差解释力越强。β的取值 范围为 0—1，是经标准化的路径系数，T 检验标准判断 其显著性为前提，β值越大，自变量对同一因变量的相 对影响程度越强。本文基于实验前期与后期两轮数据， 运用 PLS 结构方程模型运算得出。 1.直接作用关系检验 本文运用 PLS 结构方程模型，分别借助模拟决策过 程中收集到的两轮数据对研究模型中的直接作用关系 进行检验，结果见表 1。
高管个体针对决策任务收集相关信息，进行自我判断和 文提出假设 H1：高管团队管理自主权对高管团队沟通
分析，为团队决策的知识共享做准备，这一阶段背后的 具有显著的正向影响作用。
驱动力是高管个体的感知管理自主权。高管成员之间
（二）高管团队沟通与决策效果
的特征差异与认知差异导致高管个体所感知到的管理
Amason、古家军、井润田等均对决策效果进行了研
领导科学 45
2017·3 月中
分。潜变量 AVE 的平方根大于潜变量的关联系数，且 比较反映型指标对其所属潜变量的载荷大于该反映型 指标对其他潜变量的交叉载荷，区分效度较好。高管团 队管理自主权是构成型测量模型，主要从指标权重及多 元共线性诊断两个方面进行评价。通过形成型指标权 重及其 T 值的显著性水平，判断形成型指标对于同所属 潜变量相邻的其他潜变量的相对影响。运用 SPSS 软件 对团队层面到管理自主权测量模型进行多元共线性分 析 ，容 忍 度 的 值 介 于 0.487—0.749，VIF 的 值 介 于 1.335—2.055，CI 值都小于 30，不存在高度多元共线性 问题。
及沟通、信任等过程变量对高管团队决策效果具有显著 渐扩大，最终形成团队感知管理自主权，进而肯定或否
影响作用，然而，这些变量作用的发挥还取决于管理自 定某些信息、整合一定的方案，直至给出最终决策方案。
主权这一内部驱动力。鉴于此，本研究从管理自主权这
可见，高管团队决策与传统个人决策的本质区别在
一内部驱动力的视角入手，结合实验研究，探索高管团 于团队化过程，主要体现为信息的交流与共享。本文认
表 1 直接作用路径系数比较
影响路径 管理自主权→高管团队沟通 高管团队沟通→决策效果 高管团队沟通→决策质量 高管团队沟通→决策满意度
管理自主权→决策效果 管理自主权→决策质量 管理自主权→决策满意度
路径 系数 0.575 0.616 0.505 0.521 0.195 0.508 0.551 0.471 0.364 0.732 0.428 0.121 0.315 0.485
沟通是实现团队化的必需手段［5］，没有沟通就没有 交流，没有交流就没有共享，就无法发挥团队效能。本 研究认为，沟通能够产生团队效能，提高决策质量，此 外，还有利于提高高管团队的认知一致性和理解一致 性，减少信息的不对称，提高信息透明度，避免误解。因 此，本文提出假设 H2：高管团队沟通与团队决策效果具 有显著的正向相关关系；H2a：高管团队沟通与团队决 策质量具有显著的正向相关关系；H2b：高管团队沟通 与团队决策满意度具有显著的正向相关关系。
的可持续发展能力。Hambrick 将管理自主权定义为高 的判断范围进行扩大或缩小，形成高管团队的感知管理
管决策行为的范畴，并强调这个范畴是在高管与企业势 自主权，并在此基础上产生最终决策方案。这个方案可
力集团之间就其行为的合理性进行动态博弈的复合过 能是某一高管个体的备选方案之一，也可能是在团队所
女，河北工业大学讲师，研究方向为组织行为与人力资源管理、企业战略；马婕（1982— ），女，河北工业大学教师发
展中心讲师，研究方向为人力资源管理与绩效优化。
【基金项目】河北省高等学校人文社会科学研究青年基金项目“基于管理自主权视角优化企业高管团队决策效
果的路径研究”（项目编号：SQ161009）；河北省高等学校人文社会科学研究青年基金项目“河北省中小企业高层管