第8章 人力资源规划
第8章 现代企业人力资源管理
8.2 人力资源的招聘与选拔
8.2.1 人力资源规划 1.人力资源规划的内容 1.人力资源规划的内容 人力资源规划是指根据企业的战略规划， 人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业 未来的人力资源要求和供给状况的分析及预测， 未来的人力资源要求和供给状况的分析及预测，制定的企 业人力资源发展计划。 业人力资源发展计划。 人力资源规划的内容主要包括两个方面， 人力资源规划的内容主要包括两个方面，即总体规划 和各项业务计划。 和各项业务计划。 ◆人力资源的总体规划是指在规划期内人力资源管理 的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 ◆各项业务计划包括人员补充计划、晋升计划、培训 各项业务计划包括人员补充计划、晋升计划、 开发计划、配备计划和职业计划等等。 开发计划、配备计划和职业计划等等。
8.1
8.1.1
人力资源管理概述
人力资源管理的基本概念 1.人力资源及其特点 1.人力资源及其特点 人力资源是指在一定时间空间条件下， 人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的 劳动力的数量和质量的总和。 劳动力的数量和质量的总和。 人力作为一种可供开发的资源有自身的特点： 人力作为一种可供开发的资源有自身的特点： 自有性。 ◆自有性。 生物性。 ◆生物性。 时效性。 ◆时效性。 创造性。 ◆创造性。 能动性。 ◆能动性。 连续性。 ◆连续性。
8.3.2
培训的种类 1.员工培训与开发的形式 1.员工培训与开发的形式 ◆按培训与工作的关系分，培训可分为职前培 按培训与工作的关系分，
训和在职培训。 训和在职培训。 ◆按培训目的分，培训可分为过度性教育培训、 按培训目的分，培训可分为过度性教育培训、 知识更新培训、提高业务能力培训和人员晋升培训。 知识更新培训、提高业务能力培训和人员晋升培训。 ◆按培训的对象分，培训可分为一般员工培训、 按培训的对象分，培训可分为一般员工培训、 专业技术人员培训和管理人员培训。 专业技术人员培训和管理人员培训。
人力资源规划职责范文
人力资源规划职责范文人力资源规划是指企业根据战略目标和未来发展需要，对人力资源进行合理的规划和配置，以确保企业能够持续地拥有和培养适合的人才队伍，提供有竞争力的人力资源支持。
在人力资源规划过程中，人力资源团队需要承担一系列职责，以确保规划的有效实施和达成预期目标。
以下是人力资源规划中的职责范文，帮助您更好地理解和应用。
1. 分析和预测人力资源需求人力资源团队的职责之一是对组织的战略目标和未来发展需求进行分析和预测，从而确定未来一段时间内所需的人力资源规模和结构。
他们需要对企业的业务情况、市场环境、技术发展等因素进行综合评估，并运用合适的工具和方法进行量化分析，以预测和确定将来需要的各类人力资源，包括招聘数量、职位需求和技能要求等。
2. 编制人力资源规划方案基于对人力资源需求的分析和预测，人力资源团队需要制定相应的人力资源规划方案，包括招聘计划、人才储备计划、培训开发计划等。
他们需要考虑企业的资源状况、市场竞争力和发展战略，制定合理的规划方案，保证人力资源的供需平衡和组织的长远发展。
3. 招聘和选用适合人才人力资源规划中的重要职责之一是招聘和选用适合的人才，以满足组织的人力资源需求。
人力资源团队需要根据规划方案制定招聘计划，并在招聘过程中使用有效的方法和工具，筛选和评估候选人的能力和素质，确保选用的人才能够胜任相应的岗位，并符合组织的文化价值观。
4. 建立和维护人才储备为了应对组织发展中的变化和不确定性，人力资源团队需要建立和维护适量的人才储备。
他们需要根据人力资源规划方案，确定关键岗位和潜在人才，开展合适的人才储备工作，包括人才吸引、留存和发展等方面。
同时，他们需要不断关注市场动态和人才流动情况，及时调整和更新人才储备，以应对不同的人力资源需求。
5. 实施培训和开发计划人力资源团队需要根据人力资源规划方案，制定和实施培训和开发计划，以提升员工的能力和素质，满足组织的需求。
他们需要分析员工的培训需求，设计和开展适合的培训和发展活动，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等。
人力资源规划复习资料
第一章人力资源规划的本质一、人力资源规划的含义▪（狭义）人力资源规划是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测,并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源供需。
▪（广义）人力资源规划也称人力资源计划，是根据组织的发展战略与目标的要求，科学的预测、分析组织在变化的环境中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力资源，并使组织和个人得到长期的利益.人力资源规划,是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡,以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达到企业的战略目标和长期利益.（人力资源管理概论）人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,以实现包括个人利益在内的整个组织的目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量在企业未来发展过程中的相互匹配。
无论何种人力资源规划定义，都大致包括如下四种含义：1、组织外部所谓环境处于不断的变化中，使得组织的战略目标也处于不断的调整中，从而使组织的人力资源供给与需求处于不断的变化中，寻求人力资源供给和需求的动态平衡是人力资源规划的基点,也是人力资源规规划存在的必要条件。
2、人力资源规划是以组织战略目标为基础的，当组织目标与经营方式发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。
3。
人力资源规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充的过程.4.人力资源规划要保障组织和个体都得到长期的利益。
二、人力资源规划的目标、任务人力资源规划是为了确保企业实现下列目标：▪充分利用现有人力资源，维持一定数量和质量的人员;▪能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素、运作灵活的劳动者队伍，增强企业适应未知环境的能力；▪减少企业在关键技术环节对外部的依赖性。
人力资源规划的任务是：⏹预测企业人员的供求状况，制定供求平衡的措施；⏹规定各项人力资源管理活动的具体目标、工作内容、政策、步骤和预算；⏹是各项人力资源管理业务计划保持平衡并使人力资源规划与企业其他计划相互衔接。
人力资源管理概论
2、创造硬件良好的环境（价值创造） 3、准确有效的评价员工价值（价值评价） 4、公平合理的分配员工价值（价值分配）
五、人力资源管理的职能 ※人力资源规划 ※工作分析 ※招聘录用 ※绩效管理 ※薪酬管理 ※培训开发 ※员工关系管理
1、人力资源规划 预测人力资源需求和供给；制定计划 2、工作分析 界定工作内容、职责；确定任职资格 3、招聘录用 吸引应聘者；选拔录用 4、绩效管理 对员工工作结果做出评价，发现问题并 改进；绩效计划、绩效考核、绩效沟通
1988-1995 ＊1988年我国人力资源管理理论研究开 始，人力资源管理理论开始传播。 ＊1992年我国人力资源管理的发展进入 专业化阶段。
● 我国人力资源管理的现状 ＊1995年以后 随着MBA教育的推广，人力资源管理 在社会上逐渐得到普及。
＊现状
第四章 人力资源管理者和管理部门
第一节 管理者概述 一、管理者及其分类 管理者：管理活动和管理职能的承担者 分类： 1、按层次不同 高层管理者 中层管理者 基层管理者
5、薪酬管理 确立薪酬的结构和水平；制定福利标准； 薪酬测算和发放 6、培训开发 建立培训体系；确定培训需求和计划； 组织实施 7、员工关系管理 协调劳动关系；协调企业文化建设；设 计和管理员工职业生涯
六、人力资源管理的地位和层次 地位：是企业管理的一部分。 层次：是企业管理的子系统，服从和服 务于企业管理。 七、人力资源管理的作用 1、有助于实现和提升企业的绩效。 2、有助于企业战略的实现。
第二节 人力资源的性质与作用
一、性质 能动性：劳动者所具有的能力。 时效性：与人的生命周期紧密相连。 增值性：脑力、体力、技能。 社会性：受时代和社会因素影响。 可变性：心理状态、主观意愿。
二、作用 1、人力资源是财富构成的关键要素。 转化 使用量 创造财富 2、人力资源是经济发展的主要力量。 技能发展 科技 依赖 3、人力资源是企业的首要资源。 企业 资源 首要资源
人力资源规划
第一章人力资源规划概述1.案例分析/论述题人力资源规划的过程：从宏观上包括人力资源规划制定和人力资源规划实践。
从中观上包括人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订。
人力资源规划的主要步骤进行阐释：①人力资源信息收集②人力资源现状分析③人力资源发展预测④人力资源战略选择⑤人力资源对策组合⑥人力资源规划的实施与控制⑦人力资源规划的评价与修订2.人力资源规划的分类按规划设计的时间期限可以分为短期（1-2年）、中期（3-5年）、和长期（10年）规划按规划的层次可以分为总体规划和业务规划3.人力资源规划的功能①企业战略规划的重要组成部分②实现人力资源管理职能的保证③企业管理的重要依据④确保企业对人力资源的需求⑤节省人工成本⑥调动员工积极性4.人力资源规划的原则①战略性原则②系统性原则③服务性原则④人本性原则⑤动态性原则5.人力资源规划的常用方法关键成功因素法、战略集合转移法、企业系统规划法（企业战略因素，这个不常用，如果出选择选不是常用方法的就选这个）6.人力资源规划的影响因素地域因素、人口因素、经济因素、技术因素、法律因素7.人力资源规划：是一种活动，它从战略的角度出发去探索和掌握人力资源系统的发展运动规律，并运用这些规律去规定和控制未来时期人力资源系统的运动状态。
8.人力资源规划的特点：动态性，系统性，超前性，独特性第二章人力资源信息的收集和处理1.人力资源信息的分类①按照人力资源信息的来源划分：内部信息和外部信息②按人力资源信息的获取途径划分：原始信息和处理信息③按人力资源信息的功能划分：人，事，管理过程2.人力资源指标体系人力资源指标：描述各种人力资源现象内在的质的规定性和外在的量度，通常用指标名称和指标数值表示。
人力资源指标体系的功能：①描述功能②解释功能③评价功能④监测功能⑤预警功能3.人力资源信息的来源：内部：文档信源，数据库存信源外部：权威机构信源，网络信源4.人力资源信息收集的步骤①确定信息收集的要求和目的②确定信息收集的对象③拟定调查提纲，明确调查内容④信息收集的实施计划⑤分析整理，撰写报告5.人力资源信息的处理过程的五个阶段：①对原始人力资源信息的审核阶段②分类汇总阶段③二次审核阶段④形成信息资料阶段⑤综合分析阶段第三章人力资源现状分析1.人力资源现状分析主要包括的内容①人力资源环境分析：外部环境和内部环境，外部环境包括一个国家或一定区域的政治、经济、文化、法律、政策、等社会环境和自然地理环境，同时也包括同行业内的竞争合作环境。
第8章人力资源管理
人力资源管理
3.人力资源成本分析预测法
Chapter
8
这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法 其公式为：
NHR = TB （S+BN+W+O）×（1+α%·T）
公式中：NHR— 未来一段时间内需要的人力资源数 TB — 未来一段时间内人力资源预算总额 S — 目前的人均工资 BN — 目前的人平均奖金 W — 目前的人平均福利 O — 目前的人平均其它支出 α% — 计划年人力资源成本增加的平均百分数 T — 未来一段时间的年限
8-14
人力资源管理
Chapter
8
例如：某公司3年后人力资源预算总额是500万 元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金 是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他 支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年 增加5%，试预测3年后需要的人力资源。
NHR =
5,000,000
（1,500+300+720+80）×（1+5%×3）
8-3
人力资源管理
Chapter
8
8.1 人力资源规划
8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4
8-4
人力资源规划的分类 人力资源规划的制定 人力资源需求预测 人力资源供给预测
人力资源管理
导入案例
Chapter
8
总是缺人的企业
8-5
人力资源管理
Chapter
8
• 万顺公司在短短5年之内由一家手工作坊发展 成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不 定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企 业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多 少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少 等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要 求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为 一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、 有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且 人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什 么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才 市场跑。
第8章 人力资源供给预测
人力资源规划的概念
人力资源规划是企业预测劳动力需求和供给，比较和确 定供求缺口，筹划行动的一个过程。
过程
（1）确定企业未来的人力资源需求 （2）确定企业未来的人力资源供给 （3）分析企业的外部和内部环境 （4）确定人力资源需求与供给的差距 （5）制定人力资源规划并实施
接班人计划
职务名称：工程塑料部经理 现任：王大力 可提升为：副总经理 预计提升时间：2年后
职务名称：工塑部审计主任 现任：张和平 年龄：42 预计提升时间：2年后
职务名称：工塑部计划主任 现任：孙亮 年龄：38 预计提升时间：1年半后
马尔科夫预测法
概念：是用来预测等时间间隔点上（一般为 一年）各类人员分布状况的一种动态预测技 术。是一种定量预测方法。 基本思想：找出过去人力资源流动的比率， 以此来预测未来人力资源供给的状况。 举例：见下表。A,B,C,D是某企业从高到低 的四类职位。表中小数表示在固定时期内 （通常为一年）的转移率。
马尔科夫预测法
人员转移矩阵表
初始人数 A
B
C
D
离职
A 40
B 80 C 100 D 150 预测的 供给
0.9
0.1 0.7 0.1 0.75 0.2 ？ ？ ？ 0.05 0.6 ？
0.1
0.2 0.1 0.2 ？
马尔科夫预测法
第二年人员的分布
初始人数 A
B
C
D
离职 4
A 40 B 80 C 100
第八章 人力资源供给预测
本章重点及关键词
影响因素 内部劳动力市场分析 外部劳动力市场分析
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 人力资源需求与供给的影响因素 内部劳动力市场分析** 外部劳动力市场分析** 内部人力资源供给预测** 外部人力资源供给预测
2022年人力资源管理师二级重点内容整理-复习背诵资料
第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
高级经济师工商管理实务第八章 人力资源管理
高级经济师工商管理实务第八章人力资源管理一、单选题1、下列企业人力资源规划中，将目标定位降低人工成本、维护企业规范和改善人力资源结构的是（）。
A.退休解聘计划B.劳动关系计划C.员工补充计划D.员工使用计划【参考答案】：A【试题解析】：退休解聘计划的目标包括降低人工成本、维护业规范和改善人力资源结构等，其政策是退休政策、解聘程序。
2、关于外部招聘的优点，下列说法错误的是（）。
A.为企业注入新鲜血液B.可以拓展企业的招聘范围C.能够使企业快速招聘到所需要的员工D.由于外部人员的优秀，减少了企业的培训费用【参考答案】：D【试题解析】：外部招聘具有以下优点：①能够为企业注入新鲜血液”，有利千企业拓展视野。
外部人员较少受企业陈规旧俗的限制，能大胆地引入新的管理方法和经营理念。
②可以拓展企业的招聘范围。
外部招聘面向的受众范围广，可以使企业突破企业內部的招聘局限，从而在更大的范围内招聘和选择员工。
③能够使企业快速招騁到所需要的员工。
当企业出现专业技术人员和管理人员突然辞职的情况时，可以使企业在不影响现有工作的情况下快速招聘到所需员工。
D项，由千内部员工能够更好地理解职位要求，减少了企业的培训费用。
3、员工招聘的原则不包括（）。
A.信息公开原则B.公正平等原则C.公平优先原则D.双向选择原则【参考答案】：C【试题解析】：企业在进行员工招聘工作时应遵循的原则有：①信息公开原则②公正平等原则；③效率优先原则；④双向选择原则。
4、在绩效考核时，为每一职位的各个考核维度设计出评分量表，量表上的每个（）。
A.关键事件法B.书面鉴定法C.评级量表法D.行为错定评价法【参考答案】：D【试题解析】：行为错定评价法是为每一职伩的各个孝核维度都设计岀一个评分量表，量表上的每个。
5、企业薪酬调查实施的基本步骤不包括（）。
A.确定调查的项目B.建立薪酬等级C.调查结果的分析D.选择需要调查的职位【参考答案】：B【试题解析】：薪酬调查是揩收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。
人力资源规划
人力资源规划人力资源规划是指企业为实现战略目标，科学、合理地配置和利用人力资源的过程。
在现代企业管理中，人力资源规划被视为企业成功的关键因素之一。
它涵盖了人力资源需求预测、人力资源供给分析、人力资源需求与供给的匹配、人力资源管理政策与计划的制定等方面，是企业发展战略的基础。
首先，人力资源规划的核心在于需求预测。
企业需要通过对未来业务发展的分析，预测未来人力资源的需求量和质量需求。
只有准确预测了未来的人力资源需求，企业才能做出相应的战略决策，避免人力资源短缺或过剩的情况。
其次，人力资源供给分析也是人力资源规划的重要一环。
企业需要对内部员工的能力和素质进行评估，了解企业现有的人力资源状况。
同时，还需要对外部劳动力市场进行调查和分析，了解外部的人才供给情况。
通过综合分析内外部因素，企业可以更好地了解自身的人力资源优势和不足，有针对性地制定发展计划。
此外，人力资源规划还包括人力资源需求与供给的匹配。
企业需要将人力资源需求与现有供给进行比较，找出差距并制定相应的人力资源补充计划。
只有实现人力资源需求与供给的动态平衡，企业才能更好地应对外部市场的变化，保持竞争优势。
最后，人力资源管理政策与计划的制定是人力资源规划的重要环节。
企业需要根据需求预测和供给分析的结果，制定相应的人力资源管理政策和计划。
这包括人才招聘、培训、激励和晋升等方面，以实现企业人才战略的有效落地。
综上所述，人力资源规划是现代企业管理中不可或缺的一部分。
通过科学、合理地配置和利用人力资源，企业可以提高员工的工作效率和绩效，有效应对市场竞争，实现可持续发展。
因此，企业应高度重视人力资源规划工作，将其纳入战略规划的重要环节，为企业的长远发展打下坚实基础。
第8章 人力资源供给预测
工会组织由于其自身代表职工行使集体协商权利，对 企业人力资源规划具有一定的话语权
内部劳动力市场是由现在正被企业聘用的员工 构成的。 内部劳动力市场有以下三个方面的原则：
（1）工作分析方法 （2）候选人的挑选方法 （3）人力资源管理人员发现和挖掘潜在候选人的 程序和权力是制度化的
在人力资源规划过程中，模型主要被用作管理者的描述和模拟 工具。
模型主要用来模拟预期的人员配置结构，形成几种备选方案。 管理者可以比较这些方案并挑选他们认为对他们的计划需求来 说最切实可行的方案。模型使管理者能探究他们不能直接观察 的系统方面
通过模型，管理者可以考察以往政策以及组织环境对未来人才 供求的内在含义，而且可以研究政策变化、人员配置与人员开 发行动以及组织变革的作用，并在制定人力资源计划时考虑这 种作用。因此，模型是完成这种繁杂的管理任务的一种强有力 的工具和一个有效的信息反馈来源。
（1）确定企业未来的人力资源需求； （2）确定未来的人力资源供给； （3）分析企业的外部环境和内部环境； （4）确定人力资源需求与人力资源可供量之间的差 距（短缺还是过剩）； （5）制定人力资源规划并实施。
一、企业战略对未来人力资源供给的影响 二、企业内外部环境因素的影响
人力资源的未来供给，是指一个企业在未来某一 时点或某一时期自身的人力资源可供量。从内部劳动 力市场角度来看，企业对未来人力资源可供量的预测 是以当前的在职员工为基础的。
如果说阿州的情况颇有戏剧性，那么某机械企业人力资源经理老徐的困惑 具有普遍性，老徐称徐头疼不已的是，一般劳动密集型企业根据下一年产量预测来决定员 工数量，但问题在于，人力资源部门无法掌握下一年的订单，甚至连公司的老 板也不清楚到底能有多少订单。产量大小无从掌握，人员规划无从谈起，而流 失率也算不出来，人力资源部门在老板心中也没地位。老徐反问，这样怎么出 得了科学的规划，退一步而言这种情况做出的年底规划有效吗？老徐无奈地说， 招聘规划对于他，简直是和尚买梳子——两个字，“没用”。为此，老徐只能 硬着头皮上，他和同事想出一个办法，每个月要求相关职能部门，如生产、市 场销售以及行政等部门统计现有人员和流失人员，让这些部门提出下月哪些职 位空缺、需要招聘的数量，由此开展招聘。但是，问题又来了，我们这种劳动 密集型企业由于产品有季节性，用人往往也有时间性，有时需要人多，有时需 要人少，这就很容易出现业务部门的用人需求非常急，往往是提报招聘空缺后 就希望人力资源部立刻给予人员补充，有时赶上用人高峰，人力资源部只能是 望洋兴叹，不能及时为业务部门补缺，导致在老板心中的地位不断下降。
人力资源规划岗位职责
人力资源规划岗位职责人力资源规划是现代企业管理中的重要组成部分，其主要任务是根据企业发展战略和业务需求，合理规划和配置人力资源，以实现企业的长期发展目标。
在人力资源规划中，人力资源规划岗位扮演着至关重要的角色，其职责涵盖了多个方面。
首先，人力资源规划岗位需要负责制定人力资源规划政策和目标。
根据企业的战略发展规划和业务需求，制定相应的人力资源规划政策，明确人力资源规划的目标和指导原则。
在这一过程中，人力资源规划岗位需要调研市场环境和竞争对手情况，分析企业内外部环境的变化，为企业提供科学的人力资源规划建议。
其次，人力资源规划岗位需要负责人力资源需求预测和人力资源供给分析。
通过对企业各部门的业务需求和发展趋势进行分析，预测未来人力资源的需求量和结构。
同时，对企业现有人力资源的情况进行分析，包括员工数量、职位分布、员工技能水平等，以确定企业现有人力资源是否满足未来发展的需求。
第三，人力资源规划岗位需要负责编制人力资源规划方案和实施计划。
在确定人力资源需求和供给的基础上，制定详细的人力资源规划方案，包括人员招聘计划、员工培训计划、绩效评价计划等。
根据企业的实际情况和需求，提出具体的实施措施和时间表，确保人力资源规划的有效实施。
除此之外，人力资源规划岗位还需要负责人力资源数据的收集和分析，监测人力资源规划的实施效果。
通过对员工情况、组织结构、人力资源成本等数据的收集和分析，及时掌握人力资源的情况，为下一阶段的人力资源规划提供决策支持。
同时，对已实施的人力资源规划进行监测和评估，及时发现问题并提出改进建议，确保人力资源规划的有效性和适应性。
在日常工作中，人力资源规划岗位需要与企业的各级管理人员密切合作，与各部门协调沟通，共同推动人力资源规划的实施。
与招聘岗位、培训发展岗位、绩效管理岗位等其他人力资源管理岗位之间，也需要保持密切的联系和协作，确保人力资源规划的各项工作有机衔接，形成整体推进。
总的来说，人力资源规划岗位是企业人力资源管理中的重要一环，其职责涵盖了人力资源规划的各个环节。
自考《管理学与人力资源管理》知识点汇总
自考《管理学与人力资源管理》知识点汇总【目录】第1章：企业的利益相关者第2章：管理过程第3章：管理理论概述第4章：领导和管理风范第5章：激励理论第6章：激励实践第7章：团体、团体行为与冲突第8章：人力资源规划第9章：上岗引导、培训和考【第1章：企业的利益相关者】1.1利益相关者的概念【单选、案例分析】利益相关者是指与公司有联系或影响的各种群体。
利益相关者包括:(1)雇员。
(Z)股东和所有者。
(3)管理者。
(4)顾客。
(5)供应商。
(6)本地社区。
(7)政府。
(8)环境。
1.2内部和外部利益相关者【单选、案例分析】内部利益相关者是以直接方式参与组织活动的个人或群体。
外部利益相关者是以间接方式参与组织活动的个人或群体。
表1-1显示了可能的内部和外部利益相关者类型。
1.3各种利益相关者的不同期望【案例分析】雇员对企业来说永远是重要的，因为没有劳动的输入，就不可能进行生产，过去组织为使利润最大化常常采用低工资，但现在高工资更加常见。
获得高工资的员工更有可能受到激励，从而更加努力工作。
此外，许多雇员有一些技能未被认识，因此可以通过培训来开发他们的所有潜能。
【案例分析】企业必须考虑它的股东，因为他们总是希望获得股息收入。
因此，创造利润是企业至关重要的事情.股东也关心投资的资本价值，这意味着企业应该考虑更加长远的目标。
【案例分析】管理者是组织的雇员，他们的部分报酬可以以股份的形式支付。
所以，作为利益相关者，他们有多种期望。
他们将成为组织的掌控者以尽可能地满足利益相关者的需要。
【案例分析】供应商是重要的利益相关者，如果他们不在合适的时间提供合适的原料，企业就不可能进行生产。
当企业企图利润最大化时，可能会出现延时付款给供应商的情况。
这种情形在许多组织中仍然发生，但有一些公司设计了承诺在一定的时间期限内付款给供应商的政策。
28天是许多组织选择的正常期限。
这种做法有助于与供应商发展更好的关系，因为双方都明白他们之间所订立合同中的相应条款，双方都意识到彼此相互需要，所以要友好合作。
第8章现代企业人力资源管理
Chapter
8
8.2.3 人员选拔
人员选拔的程序：
1.审查简历材料，评价求职申请表。 2.笔试。 3.面试。 4.工作样本测试。 5.核实材料。 6.心理测试。 7.体检。
8-16
现8代.3企业培人训力与资开源发管理
Chapter
8
8.3.1 培训的原则
1.战略原则 2.理论联系实际，学用一致的原则 3.投入产出原则 4.培训方式和方法多样性原则 5.全员培训和重点提高相结合的原则 6.严格考核和择优奖励的原则
4.我国人事任用方式
◆选任制。 ◆委任制。 ◆聘任制。 ◆考任制。
8-25
现代企业人力资源管理
Chapter
8
8.4.3 报酬
1.报酬的含义和内容
报酬指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。 报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。 内在的报酬是指工作者对由工作本身所获得的满足感而言的， 包括参与决策、自由分配工作时间及方式、较多的职权、较有趣 的工作、个人成长的机会、活动的多元化等。 外在的报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬。包括直接薪 酬、间接薪酬和非财务报酬三类。
8-12
现代企业人力资源管理
Chapter
8
3.人力资源的供求预测
◆人力资源需求预测。人力资源需求预测的主要任务是分析 企业需要什么样的人以及需要多少人。
目前常用的方法和技术有： 现状规划法。 经验预测法。 德尔菲法。 趋势分析法。 ◆人力资源供给预测。人力资源供给预测主要包括两个方面： 一是内部人员拥有量预测； 二是外部供给量预测。
8-18
现代企业人力资源管理
2.培训的内容
◆知识培训。 ◆技能培训。 ◆思维培训。 ◆观念培训。 ◆心理培训。
名词解释(人力资源开发与管理)
《人力资源开发与管理》第一章、名词解释1、人力资源：在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和.2、潜在人力资源:指处在储备状态.正在培养成长逐步具备劳动能力的。
或虽具在劳动能力.但由于各种原因不能或不愿从事社会劳动的。
并在一定条件下可以动员投入社会经济生活的人口总和。
3、人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平。
以及劳动者的劳动态度。
它一般体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动的积极性上。
它们往往可以用健康卫生指标、教育状况、劳动者的技术等级状况、劳动态度指标来衡量.4、人力资源管理：指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。
5、战略性人力资源管理：指战略为导向。
通过动态协同人力资源管理的各项职能活动。
确保组织获取持续竞争优势。
并达成组织目标的过程。
第二章、名词解释1、人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
2、组织开发：指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。
3、人力资源开发战略：指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式,促进员工与组织共同成长,提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略.第三章、名词解释1、潜能是人的潜在能力指一个人身上现在没有表现出来、将来可能会有的潜在力量。
2、职业计划是指个体确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。
3、自我实现人：人的需要有很多种，从低级到高级可分为许多层次，从最基本的需要出发,依次为生理需要、安全需要、社会归属需要、尊重需要和自我实现需要.4、复杂人假设：人们的需要与潜在欲望是多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展的变迁，随着所扮演的角色的变化,随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。
人力资源规划方案步骤
人力资源规划方案步骤第一步：明确企业的战略目标和发展需求第二步：进行环境分析和组织分析环境分析包括外部环境和内部环境两个方面。
外部环境主要指社会、经济、技术、法律等方面的因素，内部环境主要指企业内部的组织架构、管理风格、员工素质等方面的因素。
通过环境分析，可以了解企业所面临的人力资源供需状况和挑战。
组织分析主要从人力资源的角度来分析企业的组织，包括企业的人力资源结构、人力资源能力、人力资源管理制度等方面。
通过组织分析，可以了解企业的现有人力资源情况，为后续的规划提供基础数据。
第三步：预测人力资源需求根据企业的战略目标和发展需求，结合环境分析和组织分析的结果，对未来一段时间内企业的人力资源需求进行预测。
人力资源需求的预测可以采用定量和定性的方法，定量方法包括趋势分析、回归分析等，定性方法包括专家判断法、模拟法等。
第四步：分析人力资源供给在预测人力资源需求的基础上，分析企业现有的人力资源供给情况，包括人力资源数量、结构和能力等方面。
通过与人力资源需求进行比较，可以发现供需矛盾和缺口，并找出解决的办法。
第五步：制定人力资源规划目标和策略根据对人力资源需求和供给的分析结果，制定人力资源规划的目标和策略。
人力资源规划的目标包括人力资源数量目标、结构目标和能力目标等，策略包括招聘策略、培训策略、激励策略等。
第六步：实施人力资源规划将制定的人力资源规划目标和策略转化为具体的行动计划，并在组织中进行实施。
实施人力资源规划需要调配和配置人力资源，进行招聘、培训、离职等活动，确保人力资源的充分利用和优化配置。
第七步：评估和调整人力资源规划定期对人力资源规划进行评估和调整，根据实际情况对规划进行修正和改进。
评估包括对规划目标的达成情况进行评估和对规划实施效果进行评估，调整包括对规划目标和策略进行调整。
以上是人力资源规划的一般步骤，每个企业根据自身的情况和需求可以进行适当的调整和创新。
人力资源规划需要全员参与，建立科学的人力资源管理体系，确保人力资源与企业战略的一致性，实现企业的可持续发展。
人力资源规划方案范文
人力资源规划方案范文
1.背景和目标：
- 简要介绍组织的背景和目标。
- 阐明为什么需要进行人力资源规划。
2.分析和评估：
- 对组织内外的环境进行分析和评估。
- 判断组织当前的人力资源情况。
3.需求预测：
- 预测未来一段时间内组织的人力资源需求。
- 考虑到组织的目标和战略。
4.人力资源策略：
- 根据需求预测，制定相应的人力资源策略。
- 主要包括人才招聘、培训和发展、绩效管理等方面。
5.人力资源行动计划：
- 具体描述实施人力资源策略的行动计划。
- 制定时间表和相关责任人。
6.评估和调整：
- 定期评估人力资源规划的效果。
- 根据评估结果进行调整。
7.管理与实施过程：
- 分配相应的人力资源和财务资源。
- 由相关人员负责实施人力资源规划。
8.风险管理：
- 鉴别可能出现的风险和问题。
- 制定相应的风险管理方案。
9.总结与展望：
- 总结人力资源规划的过程和成果。
- 展望未来可能的发展方向。
以上是一个人力资源规划方案的基本结构，您可以根据实际情况进行调整和补充。
希望对您有所帮助！。
第8章 人力资源规划与薪酬管理
考点1.人力资源需求与供给预测二、单项选择题1.下列人力资源内部供给预测方法中，（）主要适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。
A.德尔菲法B.人员核查法C.马尔可夫模型法D.管理人员接续计划法正确答案:D解析:首先可排除A选项，德尔菲法属于人力资源需求预测方法，故错误。
B和C选项属于人力资源内部供给预测，但不是主要用于管理人员和工程技术人员的预测其次，人力资源内部供给预测方法中，管理人员接续计划法主要适用对管理人员和工程技术人员的供给预测，故选D。
2.由企业的各级管理人员，根据自已工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法称为（）。
A.转换比率分析法B.管理人员判断法C.人员核查法D.德尔菲法正确答案:B解析:人力资源需求预测的方法，包括转换比率和管理人员判断法以及德尔菲法，人员核查法属于人力资源供给预测的方法，故C错误。
转换比率分析法：根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。
管理人员判断法：由企业的各级管理人员，根据自己工作经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上的确定未来所需人员的方法。
德尔菲法：由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测。
3.企业在考虑外部人力资源供给时,一般需要从（）收集一些关于企业所需人才的信息。
A.职业市场B.政府人事工作报告C.咨询公司报告D.上市公司业绩年报正确答案:A解析:影响企业外部人力资源供给的因素包括:（1）本地区的人口总量与人力资源供给率;（2）本地区的人力资源的总体构成;（3）宏观经济形势和失业率预期;（4）本地区劳动力市场的供求状况;（5）本行业劳动力市场的供求状况;（6）职业市场状况。
其中,职业市场是指企业所需要的人员市场的状况。
企业在收集一些关于企业所需人才的信息一般来自职业市场。
4.某企业每增加500万的销售额，需要增加的总体人数人员为10人，预计1年后销售额增加1000万元，如果在新增人员中管理人员、销售人员、和客服人员的比例是1：5：4，则需要增加客服人员（）人。
高级经济师人力资源管理
第一章个体心理与行为1.人格是个体独特稳定的行为风格与思维方式。
态度包含认知、情感、行为倾向成分。
2.认知失调恢复方法：改变态度、改变认知的重要性、改变行为、增加认知、减少选择感3.态度预测行为的影响因素：态度的特殊性水平、态度强度、态度的可接近性、时间因素、自我意识4.影响说服效果的因素：（1）说服者的因素：专家资格、可信度、吸引力（2）说服信息的因素：信息差距、恐惧感、信息呈现方式（3）被说服者的因素：人格特征、个体差异、心情、介入程度、自身免疫（4）情境因素：预先警告、分散注意5.工作态度指标：工作满意度、工作投入度、组织承诺。
6.工作满意度的影响因素：工作挑战性、公平待遇、良好的工作环境、合作伙伴与上级、社会影响、员工的人格特征、员工人格与工作的匹配第二章团体心理与行为1.团体发展的五个阶段：形成、冲突、规范、产出、结束（临时性团体）2.顺从因素：积极的情绪、强调行为的互惠性、合理的原因3.增加顺从的技巧：脚在门槛内技巧、折扣技巧、门前技巧、滚雪球技巧4.团体规范的作用：保持团体的一致性、为成员提供认知标准与行为准则、规范的惰性作用（保持适中的水平）5.团体凝聚力的影响因素：相处的时间、团体的规模、加入团体的难度、团体的同质性、过去成功的经验、外在威胁6.影响沟通的因素：过滤作用、选择性知觉、语言理解力、情绪因素7.克服沟通障碍的途径：利用反馈、主动倾听、精简语言、情绪控制8.西蒙的有限理性模型：满意原则，不必知道所有方案9.团体决策的优势和劣势（1）优势：集思广益、多角度考虑问题、提高对决策的认同感、降低错误发生率、增强决策的合法性（2）劣势：团体压力、少数主导、耗费时间、责任模糊、团体思维第三章组织激励需要是缺乏或期待某种结果的心理状态。
动机是从事某种活动或为某个目标努力的意愿。
1.需要层次理论：生理需要、安全需要、归属和爱的需要（基本需要）、尊重的需要、自我实现的需要（高级需要）观点：（1）逐层递升，最基本需要满足后高层次需要才依次出现和满足（2）不同层次需要可以并存，高层次需要满足后低层次需要存在但影响减轻（3）已经满足的需要不再具有激励作用，没有被满足的需要才是激励的关键。
人力资源管理第8章
研究型
艺术型 社会型
具有合作、友善、助人、负责、圆 教师、咨询人员、 艺术家、天文 滑、善社交，喜欢社会交往、关心 导游、社会工作 学家 社会问题，有教导别人的能力。 者 冒险、野心、独断、乐观、自信、 企业家、销售员、 大学教授、经 精力充沛、善于社交，喜欢从事领 政府官员、律师、 济学家、心理 导及企业性质的工作。 房地产经纪人 学家、物理学 家 顺从、谨慎、保守、稳重、有效率，秘书、办公室人 广告经理、艺 喜欢有系统、有条理的的工作。 员、会计、出纳、 术家、室内装 图书管理员 潢师、科学家
鼓舞员工士气；
（6）助于塑造企业的优秀文化，个人价值与企业价值的相互促 动。（梯子搭在正确的墙上）
3、影响职业生涯的因素
（一）员工个人因素的影响 1、感觉与知觉 感觉是通过感觉器官对客观事物的大脑反映（个别）；知 觉是大脑对客观事物的整体抽象反映，包括自我知觉，对他人 知觉，人际关系知觉，角色社会地位知觉，影响这种知觉的是 兴趣与爱好，需要与动机，知识和经验，能力、个性特征。感 觉与知觉影响职业选择与发展。 2、个性或个体倾向性 个性由需要、动机、态度、兴趣、理想、信念，世界观、等 个性是由上述一系列特征所构成的组合，有共性和个性，相对 稳定性与可变性。 3、气质、心理活动的动态特征， 人参加不同活动的近似的一贯表现，一般与活动的内容， 动机和目的无关。江山易改秉性难移，气质无好坏之分。
(3) 基础培训。处于该阶段的年龄段16-25岁。 实习生、新手的角色。 (a)了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取 得组织成员资格，成为一名有效的成员； (b)适应日常的操作程序，应付工作。 (4) 早期职业的正式成员资格。此阶段的年龄为17-30岁。 （a）承担责任，成功的履行与第一次工作分配有关的任务； （b）发展和展示自己的技能和专长，为提升或进入其他领域 的横向职业成长打基础； （c）根据自身才干和价值观，根据组织中的机会和约束，重 估当初追求的职业 。
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二、人力资源规划的内容
规划名称 培训与 开发计划 工资激 励计划 员工关 系计划 目标 培训的数量和类型、 提供内部供给、提高 工作效率 劳动供给增加、士气 提高、绩效改善 工作效率提高、员工 关系改善、离职率降 低 劳动力成本降低、 生产率提高 政策 预算
培训计划的安排、培训 培训开发的 时间和效果的保证 总成本 工资政策、激励 政策、激励方式 增加工资奖 金的数额
计划期末所需 员工数量
＝
目前业务量＋计划期业务增长量 目前人均业务量×（1＋生产增长率）
＝ ＝
250-200=50（人）
10000＋5000 10000/200×（1＋0.20）
250（人）
例：某企业计划扩大生产规模，已知条件如下：
该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人
实务指南：按类别的人力资源净需求
1. 主要工作类 现 别 有 (按职务分类) 人 员
1.高层主管 2.部门经理 3.管理人员 4.技术人员 …… 合计
预期人员损失 2. 计 3. 1 11. 本期 划 余 4. 5. 6. 7. 8. 9. 0. 人力资源 人 额 调 升 辞 退 辞 其 合 净需求 职 迁 职 休 退 他 员 计
织目标结合起来。
麦当劳：
逝者：吉姆●坎塔卢波 接班人：查里●贝尔 交接方式：生前钦定
可口可乐：
逝者：罗伯特●戈伊祖塔 接班人：道格拉斯●伊维斯特
交接方式：董事会内部选拔
接班人：吉姆●达夫特 交接方式：董事会内部选拔
目前绩效：杰出 ；良好 ◆ ；需改进 ⊙ 晋升潜力：已具备晋升条件■；需进一步培训◆；需进一步考察●
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1900
1992
5000
5300
5500
5850
6200
6450
6700
7000
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
7350
7650
8000
8400
8800
9250
9550
某钢铁厂人员需求历史数据与预测数据
年份 钢产量 (吨)
某公司人力资源管理费用项目统计表
活动项目 招聘 费用项目 广告费、招聘会经费、高校奖学金
工资水平市场调查
人员测评 培训 公务出国
调研费
测评费 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 护照费用、签证费
调研
劳动合同 辞退
专题研究会议费用、协会会员费用
认证费 补偿费
残疾人安置
劳动纠纷 办公业务
残疾人就业保障金
26 2
54
25 5
？
(22)
2+2
137
？
5
(29)
？ 137
29 10
(？) 注：B=D+H
1994 职 位 层 次
1995
1996
是 否
是 否 是 否
部门主管
人员接替模型
概念：
又称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可 能性和所需的训练等内容，由此决定由那些人员可以补充企业的
重要职位空缺。
步骤：
1.确定人力规划所涉及的工作职能范围；
2.确定每个关键职位的接替人选；
3.评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求； 4.了解他本人的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组
企业人事调配晋升计划、企业员工薪酬福利保险与激励计划、 企业定编定岗定员与劳动定额计划等。
狭义的人力资源规划:企业预测劳动力需求、内部劳动力供
给，比较和确定供需缺口，筹划行动填充缺口的过程，实质
上是企业各类人员需求的补充计划。
二、人力资源规划的内容
规划名称 人员补 充计划 目标 政策 预算 招聘选拔费用 按使用规模、类 别和人员状况决 定薪酬预算
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在职者姓名 出生年月 性别 现任工作 目前的工作地点 受雇时间 以前的工作经历 在本组织的工作经历 现在及过去的工作水平 专业团体的会员
考试分数 以前工作辞职资料 地理位置偏好
教育 健康资料 特殊技能及知识 外语水平 管理者对在职者能力的评估 在职者自己设定的生涯目标 晋升的潜能 为晋升所受过的必要的培训量 返回
姓名： 科室： 类别
性别： 工作岗位： 毕业日期 高中 专科 本科
出生年月： 职称： 学校 到职日期： 专业
填表日期：
文 化 程 度 培 训 经 历
本科以上
培训日期
培训内容
培训证书
有何特长：
级别
你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？ 员 工 你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？ 意 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 愿 如果可能，你愿意从事哪类工作？ 员工签名： 签名： 人力资源部签名：
制定并实施供需平衡计划
七、人力资源规划的影响因素
企业目标的变化
员工素质的变化
内部因素
组织形式的变化 企业高层的理念 劳动力市场
影响因素
外部因素
政府政策 行业发展状况
第二节
人力资源需求预测
是指企业在未来某一特定时期内所需的人力资源的数量、质
量以及结构进行估计。 考虑因素：企业发展战略和经营规划、产品和服务要求、职位工作 量、生产效率的变化。
人员接替模型
根据工作分析的信息，明确不同职位对员工的具体要求，然后 确定一位或几位较易达到这一职位要求的候选人，其目的是确认特 定职位的内部候选人。
上提升人员 上提 来升
退休＋辞职 提升受阻
2006 1 54 职 位 层 次 26 2 1 (25)
2007
3 57 25 5 2＋2 141 29 10 4＋2 (24) 1 (22)
1900 6700 8.1 2006 9550 5.7
1992 7000 7.59 2008 9900
年份 钢产量 (吨)
生产人员 需求率 (%)
注：生产人员需求率为初中学历生产人员占员工总数的百分比
某钢铁厂人员需求历史数据与预测数据（续）
年份 2000
销售额（万元） 1859.84
生产人员 需求率 (%)
1978 5000 12.7 1994 7350 7.1
1980 5300 11.8 1996 7650 6.6
1982 5500 11 1998 8000 6.2
1984 5850 10.2 2000 8400 5.8
1986 6200 9.4 2002 8800 6.1
1988 6450 8.6 2004 9250 5.9
民主管理、加强沟通 法律诉讼费
退休解 聘计划
退休政策及解聘程序
安置费用
三、人力资源规划的分类
独立性分类 范围性分类 时间性分类
四、人力资源规划的作用与意义
利于企业发展战略的制定. 保持人员状况稳定. 降低人工成本的开支. 对人力资源其他管理职能具有指导意义. 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号.
目前绩效：HP-绩效优秀；MP-绩效良好；LP-技校偏低 晋升潜力：PN-即刻晋升；PS-需短期培训；PL-需长期培训；R-需被他人替代
目前绩效：HP-绩效优秀；MP-绩效良好；LP-技校偏低 晋升潜力：PN-即刻晋升；PS-需短期培训；PL-需长期培训；R-需被他人替代
职位名称：总经理
姓名 张大龙 刘彦 张振新 庞丽娟 晋升顺序 1 2 3 4 现职 生产经理 销售经理 人事经理 财务经理 绩效 HP HP MP LP 晋升潜力 PN PS PL R
人员的资格标准、 类型、数量、层次对人 人员的来源范围、 员素质结构的改善 人员的起点待遇 部门编制、人力资源结 人员配 任职条件、职位轮 构优化、职位匹配、职 换的范围和时间 置计划 位轮换 选拔标准、提升比 人员接替 后备人员数量保持、人 例、未提升人员安 员结构改善 和提升计划 置
职位变动引起的 工资变动
实务指南：人力资源净需求评估表
第一年 第二年 第三年 第四年 第五年
1.年初人力资源需求量 2.预测年内需求的增加
3.年末总需求
4.年初拥有人数 需 6.人员损耗 求 其中：退休 调出或升迁 辞职 5.招聘人数
辞退或其他
7.年底拥有人数 净 8.不足或有余 需 9.新近人员损耗总计 求 10.概念人力资源净需求
数比例一直是60：10：7；
该企业明年计划补充新机床操作人员600人；
该企业组织结构与生产效率不变；
明年该企业预计将有30名机床维修人员离职； 明年该企业预计将有8名基层管理人员离职，10名基层管理人员将晋升；
明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。
问题：该企业明年至少应招收多少名机床操作人员和基层管理人员？
德尔菲法 转换比率
趋势预测 回归分析
主观判断法
德尔菲法
主观预测法
计划期末所需 员工数量
＝
目前业务量＋计划期业务增长量 目前人均业务量×（1＋生产增长率）
例：某电冰箱生产公司在2007年的年产量为10000台，基层生产员工为
200人，在2008年计划增产5000台，估计生产率的增长率为0.2，假设该 公司福利良好，基层生产员工不流失，那么在2008年该公司需要至少招 聘多少名基层生产员工？
第八章
人力资源规划
1.人力资源规划概述 2.人力资源需求规划 3.人力资源供给规划 4.人力资源供需平衡 5.人力资源费用预算
第一节
人力资源规划概述
1.人力资源规划含义 2.人力资源规划内容 3.人力资源规划的分类 4.人力资源规划的意义和作用 5.人力资源规划与其他职能的关系 6.人力资源规划的程序 7.人力资源规划的影响因素