全面一体化管理体系”建设启动大会培训课件7月21日
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洛阳栾川钼业集团股份有限公司 “全面一体化管理体系建设”项目
启动大会宣贯培训
姚圣鸿 2014年7月21日
1
管理的作用究竟是什么？ 管理体系的边界究竟如何界定？ 管理体系究竟用来起什么作用？
2
大质量观的本质是什么？全面质量管理、卓 越绩效的理念究竟如何落实？ 全面一体化管理体系建设与认证审核之间是 什么关系？
22
“全面一体化管理体系”建设主要工作进程— 深度调研 公司体制特点、中长期发展规划（战略）、目标； 管控方式、组织构架及主要职责分配；管理现状及 遇到的问题；各部门职责及分工现状；人员经历、 经验、素养及人才梯队培养；各部门相关工作流程， 尤其关注跨职能流程；各部门的目标分解、实施及 绩效考核状况；各部门所涉及管理活动中的关键控 制环节及控制点；目前，各部门认为管理工作中存 在的一些问题、疑问，执行中的难点、困惑，期望 得到的改进；目前，公司文件制度现状，包括文件 类型、层次结构、索引关系、使用情况等；各级人 员对管理的认识、理解及态度等。
“构建全面一体化管理体系”的认识论权变的思想
20
“构建全面一体化管理体系”的认识论—
系统的思想
内涵： 每个组织都有且只有一个完整而独立的经营管理系 统，诸如环境、职业健康安全、财务等都是组织整 个经营管理系统的一部分/方面； 质量的范畴难以准确界定，构建管理体系须树立正 确的“大质量观”； 以系统的思想构建体系应站在全局的高度，关注： 全面性、协调性。
8
管理与管理的基本特点
1954年11月6日，彼得· 德鲁克完成了《管理的实践》这部划 时代的管理巨著，发明了“management”（管理）这个名词， 第一次系统全面阐述了管理的本质、管理的结构、管理企业、 管理管理者、管理员工及工作等与管理相关的重要事项，由此 奠定了德鲁克“现代管理之父”不可动摇的宗师地位，“管理” 成为了20世纪最伟大的社会创新之一，管理工作也为越来越多 的企业所高度重视。但对具体企业而言，管理工作上最大的挑 战是企业没有固定的管理方法和模式可以可以套用，更不存在 适合所有企业的包治百病的“灵丹妙药”，即使最先进的管理 理论也有其适用范围和前提条件，所谓“兵无常势，水无常 形”，企业在管理工作上要想取得成效，要求企业必须根据实 际情况找到适合自身的管理方法和模式。国内一些优秀企业正 是寻求到了适合自己的管理方法，才走上了发展的快车道，它 们的探索、实践及取得的实际成效值得我们很好地借鉴。
23
“全面一体化管理体系”建设主要工作进程— 管控模式和组织构架合理确定；全面一 体化管理体系大框架的合理构建
a）清晰合理的组织架构； b 合理的人员配备，定岗定编定员； c）管理职能、工作块的界定与划分； d）发展规划； e）企业文化； f） 全面一体化管理大框架的策划与构建； g） 全面一体化管理手册编制； h）公司级（二级文件 ：管理程序/“公司级”管理 制度）的初步确定。
持续改进
改进 创新 学习
新版ISO9004标准的关注点
7
新版ISO9004标准与卓越绩效模式章节对比
ISO9004标准 主要内容 4 组织持续成功的管理 7 过程管理 4.1 总要求 7.1 总要求 4.2 持续成功 7.2 过程策划和控制 4.3 组织的环境 7.3 过程职责和权限 4.4 相关方、需求和期望 5 战略和方针 5.1 总要求 5.2 战略和方针的制订 5.3 战略和方针的展开 5.4 战略和方针的沟通 6 资源管理 6.1 总要求 6.2 财务资源 6.3 组织的人员 6.4 供应商和合作伙伴 6.5 基础设施 6.6 工作环境 6.7 知识、信息和技术 6.8 自然资源 8 监视、测量、分析和 评审 8.1 总要求 8.2 监视 8.3 测量 8.4 分析 8.5 对监视、测量、分 析所获信息的评审 9 改进 创新和学习 9.1 总要求 9.2 改进 9.3 创新 9.4 学习 卓越绩效模式 主要内容 4.1领导 4.4.1组织的领导 4.1.2社会责任 4.2战略 4.2.1战略制定 4.2.2战略部署 4.3顾客与市场 4.3.1顾客和市场的了解 4.3.2顾客关系与顾客满 意 4.4资源 4.4.1人力资源 4.4.2财务资源 4.4.3基础设施 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系 4.5过程管理 4.5.1价值创造过程 4.5.2支持过程 4.6测量、分析与改进 4.6.1测量与分析 4.6.2信息和知识的管 理 4.6.3改进 4.7经营结果 4.7.1顾客与市场的结 果 4.7.2财务结果 4.7.3资源结果 4.7.4过程有效性结果 4.7.5组织的治理和社 会责任
14
管理/管理体系的边界和深度
国际管理界与优秀企业取得越来越多的共识
管理的广度
大质量 全面 一体化 内部/外部
管理的深度
各管理层次 高层、中层、执行层……具体的环节、具体的场所（如具体仓库、具体罐区、 具体装置、具体班组、具体岗位等）
15
一个优秀的企业需要
精细/科学/规范/成熟的管理
做为基本保障和助推力
24
管理者的三大方面任务： 1）统筹规划、系统梳理、制度建设、 自我修炼、团队培育 2）重要、关键事项/环节中的担当 和作为 3）检查/督促/考核、引领持续改进/ 优化
18
全面一体化管理体系
正确、深刻认识管理科学的特点和管理体系的本 质作用，运用“权变、系统、实践”为指导思想，树 立“大质量观”和一体化理念，从战略、体系、过程 、目标和环境等五个关键方面入手，构建一个涵盖 组织所有经营业务活动（涵盖战略、市场、研发、 人资、生产、设备、人力、安全、环境、财务、行 政、后勤、品控、工程、信息化管理等等各方面） 的经营管理大系统，即“全面一体化管理体系”。 因为是从企业实际生产经营管理活动出发的，又可 称之为“基于过程管控的全面一体化管理体系”。
21
“构建全面一体化管理体系”的认识论—
实Biblioteka Baidu的思想
内涵：
彼得· 德鲁克：管理是一种实践，古人云：实践 出真知，其本质不在于知而在于行；其验证不在 于逻辑，在于成果； 管理的理论知识并不复杂，难点在于它的实践运 用千变万化，诸如：ISO9000族等管理标准难懂 主要不是翻译的问题，实质是我们实践经验不足 所致； 持续改进：管理并非一蹴而就，在实践中寻求改 进； 以实践的思想构建管理体系需要我们勇于行动。
12
管理的作用
管理对于企业犹如空气对于人的生命，仅靠 空气人固然不可能维系生命，但离开了空气 人的生命将肯定不复存在。同样道理，一个 企业缺少了有效的管理，任何宏伟的抱负和 战略目标都是空谈，都是不可能真正实现的， 科学的决策和有效的管理是企业取得成功的 两翼，缺一不可。有效的管理是企业战略和 目标“落地”、走向成功的基础保证和“促 进剂”。
3
我国企业质量管理状况
1978年引入全面质量管理（TQM）； 1987年引入质量管理体系标准——关注质量保证； 1993年颁布《中华人民共和国产品质量法》； 1996年颁布《质量振兴纲要》；
2000年发布第三版ISO9001：2000标准——过程方法；
2004年引入并颁布GB/T19580《卓越绩效评价准则》 （2012年换版）； 2009年发布第四版ISO9004：2009标准——组织持续成功的管理（2011年 年底转化为GB/T19004-2011）； …… 三十余年来，质量方针政策不断完善，先进质量管理方法、工具接踵而至。
环境保护 道德行为 遵守法律法规行为
新版ISO9004标准的出发点
6
新版ISO9004:2009标准内容介绍
要 素 主要关注点
制定 展开 实践 沟通 财务 人员 供应商和合作伙伴 基础设施 工作环境 知识、信息与技术 自然资源 策划 控制 职责 权限 关键绩效指标 自我评价 标杆对比 评审 战 略 资 源 过 程 监 测
19
内涵： 管理科学的本质和特点：因地制宜，因事制宜，因 人制宜； 管理原则不变，但如何具体应用千变万化，诸如 ISO9000族等管理标准标准，它称为“标准”，实 则是要求，而要求要结合组织实际情况来满足； 每个组织的成功因素各不相同，重要程度各异，没 有固定的模式，没有照搬的经验； 以权变的思想构建体系关注变化性。
清晰科学的战略指引，合适合理的组织架构。职责的合理界 定、接口的明确清晰、制度的充分完善、人员的能力保障、 执行的精细到位、高水平的管控、持续改进的源动力。
各业务系统（子系统）的工作模块及对应的流程活动、相关控制环节（控制节点） 展开、细分到位。 各管理层次在相关流程、活动中的细分职责、工作接口明确、清晰、具体。 通过对业务流程的梳理，结合公司经营管理实际建立或修订完善一套完备的文件 制度，具体怎么做、如何做好得到规定。 中层、主管、骨干的管理能力和专业素养达到了较高的水平，为业务流程的运行、 管控、改进提供了人才资源保障。优良的团队组合，精细到位的执行力，良好的 过程绩效。 及时发现问题，并能从源头切实关注问题发生的根本原因，系统解决问题，避免 问题重复发生。
4
新版ISO9004标准内容介绍 --以过程为基础的体现大质量观的管理体系
拓展模式
5
新版ISO9004：2009标准内容介绍
相关方 顾客 业主/股东 关键的需求和期望 产品的质量，价格和 交付表现 持续的盈利能力 透明度 良好的工作环境 职业健康 奖励与表彰
组织的人员
供应商和合作伙伴
社会
双赢和连续性
9
管理上的说法也很多： 精细化管理； 科学管理； 规范管理； 标准化管理； 全面质量管理； 成熟度高的管理……
10
管理体系的本质作用究竟是什么？ 各个管理层次在管理体系中究竟应起什么作 用？
11
管理的作用
企业抵达成功的“翅膀”；管理助推企业成 功！
一个企业的成功，有赖于高层领导者运筹帷幄，运用自己的经验、 心智、胆识和魄力等作出科学的决策，为企业的发展指明方向，确 定企业未来的战略规划和目标，但企业要真正取得最终的成功，仅 靠这些是远远不够的，还需要有效的管理提供强有力的支持。通过 有效的管理，企业可以对不同来源、不同层次、不同结构、不同内 容的资源进行识别、选择、汲取，进而优化配置，创造出更多、更 富具价值的新资源；通过有效的管理，企业可以使上下同欲，不同 部门、层级人员形成合力，为同一个既定的发展规划和共同目标而 努力工作；通过有效的管理，可以使企业内部处理问题靠“法治” 而非人治，各项流程均依据程序和规则稳定、持久、高效运作，而 非靠兴趣、热情、权威、魅力等短时间维持等……从而有力支持组 织使命、愿景、战略和目标得以实现，引领企业走向成功。
16
高水平的管理力求“十个”到位
认识到位、梳理到位、优化到 位、描述到位、掌握到位、执 行到位、检查到位、考核到位、 总结到位、改进到位
17
大家都做明白人
各管理层级人员及基层操作人员都做真正的明白人： “我”究竟有哪些职责，在某项工作/事务/流程/活 动的哪些环节“我”牵头，哪些环节“我”组织， 哪些环节“我”配合，哪些环节“我”协办…， “我”跟其他机构、部门或其他岗位的工作接口是 什么，信息传递如何进行，要做好此事， “我”要 系统掌握哪些知识、熟读哪些法规、了解哪些要求， 与“我”工作有关的文件制度是哪些， “我”在实 际执行过程中涉及的具体要求、细则是什么等等。
13
华为公司与IBM、Hay、PwC、德勤、盖洛普等国际知 名公司合作，引入先进的管理理念和方法，结合公司业务发 展的需要和公司的管理现状等从业务流程、品质控制、人力 资源、财务管理等几大方面进行了系统变革和改进，将公司 的业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断 创新、完善，华为的管理水平已与国际优秀公司接轨，不仅 承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客 户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为全球化战略 的实现，正是高水平的管理促使华为不断壮大，成长为真正 意义上的世界级知名企业。 中粮集团…… 中石化集团……
启动大会宣贯培训
姚圣鸿 2014年7月21日
1
管理的作用究竟是什么？ 管理体系的边界究竟如何界定？ 管理体系究竟用来起什么作用？
2
大质量观的本质是什么？全面质量管理、卓 越绩效的理念究竟如何落实？ 全面一体化管理体系建设与认证审核之间是 什么关系？
22
“全面一体化管理体系”建设主要工作进程— 深度调研 公司体制特点、中长期发展规划（战略）、目标； 管控方式、组织构架及主要职责分配；管理现状及 遇到的问题；各部门职责及分工现状；人员经历、 经验、素养及人才梯队培养；各部门相关工作流程， 尤其关注跨职能流程；各部门的目标分解、实施及 绩效考核状况；各部门所涉及管理活动中的关键控 制环节及控制点；目前，各部门认为管理工作中存 在的一些问题、疑问，执行中的难点、困惑，期望 得到的改进；目前，公司文件制度现状，包括文件 类型、层次结构、索引关系、使用情况等；各级人 员对管理的认识、理解及态度等。
“构建全面一体化管理体系”的认识论权变的思想
20
“构建全面一体化管理体系”的认识论—
系统的思想
内涵： 每个组织都有且只有一个完整而独立的经营管理系 统，诸如环境、职业健康安全、财务等都是组织整 个经营管理系统的一部分/方面； 质量的范畴难以准确界定，构建管理体系须树立正 确的“大质量观”； 以系统的思想构建体系应站在全局的高度，关注： 全面性、协调性。
8
管理与管理的基本特点
1954年11月6日，彼得· 德鲁克完成了《管理的实践》这部划 时代的管理巨著，发明了“management”（管理）这个名词， 第一次系统全面阐述了管理的本质、管理的结构、管理企业、 管理管理者、管理员工及工作等与管理相关的重要事项，由此 奠定了德鲁克“现代管理之父”不可动摇的宗师地位，“管理” 成为了20世纪最伟大的社会创新之一，管理工作也为越来越多 的企业所高度重视。但对具体企业而言，管理工作上最大的挑 战是企业没有固定的管理方法和模式可以可以套用，更不存在 适合所有企业的包治百病的“灵丹妙药”，即使最先进的管理 理论也有其适用范围和前提条件，所谓“兵无常势，水无常 形”，企业在管理工作上要想取得成效，要求企业必须根据实 际情况找到适合自身的管理方法和模式。国内一些优秀企业正 是寻求到了适合自己的管理方法，才走上了发展的快车道，它 们的探索、实践及取得的实际成效值得我们很好地借鉴。
23
“全面一体化管理体系”建设主要工作进程— 管控模式和组织构架合理确定；全面一 体化管理体系大框架的合理构建
a）清晰合理的组织架构； b 合理的人员配备，定岗定编定员； c）管理职能、工作块的界定与划分； d）发展规划； e）企业文化； f） 全面一体化管理大框架的策划与构建； g） 全面一体化管理手册编制； h）公司级（二级文件 ：管理程序/“公司级”管理 制度）的初步确定。
持续改进
改进 创新 学习
新版ISO9004标准的关注点
7
新版ISO9004标准与卓越绩效模式章节对比
ISO9004标准 主要内容 4 组织持续成功的管理 7 过程管理 4.1 总要求 7.1 总要求 4.2 持续成功 7.2 过程策划和控制 4.3 组织的环境 7.3 过程职责和权限 4.4 相关方、需求和期望 5 战略和方针 5.1 总要求 5.2 战略和方针的制订 5.3 战略和方针的展开 5.4 战略和方针的沟通 6 资源管理 6.1 总要求 6.2 财务资源 6.3 组织的人员 6.4 供应商和合作伙伴 6.5 基础设施 6.6 工作环境 6.7 知识、信息和技术 6.8 自然资源 8 监视、测量、分析和 评审 8.1 总要求 8.2 监视 8.3 测量 8.4 分析 8.5 对监视、测量、分 析所获信息的评审 9 改进 创新和学习 9.1 总要求 9.2 改进 9.3 创新 9.4 学习 卓越绩效模式 主要内容 4.1领导 4.4.1组织的领导 4.1.2社会责任 4.2战略 4.2.1战略制定 4.2.2战略部署 4.3顾客与市场 4.3.1顾客和市场的了解 4.3.2顾客关系与顾客满 意 4.4资源 4.4.1人力资源 4.4.2财务资源 4.4.3基础设施 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系 4.5过程管理 4.5.1价值创造过程 4.5.2支持过程 4.6测量、分析与改进 4.6.1测量与分析 4.6.2信息和知识的管 理 4.6.3改进 4.7经营结果 4.7.1顾客与市场的结 果 4.7.2财务结果 4.7.3资源结果 4.7.4过程有效性结果 4.7.5组织的治理和社 会责任
14
管理/管理体系的边界和深度
国际管理界与优秀企业取得越来越多的共识
管理的广度
大质量 全面 一体化 内部/外部
管理的深度
各管理层次 高层、中层、执行层……具体的环节、具体的场所（如具体仓库、具体罐区、 具体装置、具体班组、具体岗位等）
15
一个优秀的企业需要
精细/科学/规范/成熟的管理
做为基本保障和助推力
24
管理者的三大方面任务： 1）统筹规划、系统梳理、制度建设、 自我修炼、团队培育 2）重要、关键事项/环节中的担当 和作为 3）检查/督促/考核、引领持续改进/ 优化
18
全面一体化管理体系
正确、深刻认识管理科学的特点和管理体系的本 质作用，运用“权变、系统、实践”为指导思想，树 立“大质量观”和一体化理念，从战略、体系、过程 、目标和环境等五个关键方面入手，构建一个涵盖 组织所有经营业务活动（涵盖战略、市场、研发、 人资、生产、设备、人力、安全、环境、财务、行 政、后勤、品控、工程、信息化管理等等各方面） 的经营管理大系统，即“全面一体化管理体系”。 因为是从企业实际生产经营管理活动出发的，又可 称之为“基于过程管控的全面一体化管理体系”。
21
“构建全面一体化管理体系”的认识论—
实Biblioteka Baidu的思想
内涵：
彼得· 德鲁克：管理是一种实践，古人云：实践 出真知，其本质不在于知而在于行；其验证不在 于逻辑，在于成果； 管理的理论知识并不复杂，难点在于它的实践运 用千变万化，诸如：ISO9000族等管理标准难懂 主要不是翻译的问题，实质是我们实践经验不足 所致； 持续改进：管理并非一蹴而就，在实践中寻求改 进； 以实践的思想构建管理体系需要我们勇于行动。
12
管理的作用
管理对于企业犹如空气对于人的生命，仅靠 空气人固然不可能维系生命，但离开了空气 人的生命将肯定不复存在。同样道理，一个 企业缺少了有效的管理，任何宏伟的抱负和 战略目标都是空谈，都是不可能真正实现的， 科学的决策和有效的管理是企业取得成功的 两翼，缺一不可。有效的管理是企业战略和 目标“落地”、走向成功的基础保证和“促 进剂”。
3
我国企业质量管理状况
1978年引入全面质量管理（TQM）； 1987年引入质量管理体系标准——关注质量保证； 1993年颁布《中华人民共和国产品质量法》； 1996年颁布《质量振兴纲要》；
2000年发布第三版ISO9001：2000标准——过程方法；
2004年引入并颁布GB/T19580《卓越绩效评价准则》 （2012年换版）； 2009年发布第四版ISO9004：2009标准——组织持续成功的管理（2011年 年底转化为GB/T19004-2011）； …… 三十余年来，质量方针政策不断完善，先进质量管理方法、工具接踵而至。
环境保护 道德行为 遵守法律法规行为
新版ISO9004标准的出发点
6
新版ISO9004:2009标准内容介绍
要 素 主要关注点
制定 展开 实践 沟通 财务 人员 供应商和合作伙伴 基础设施 工作环境 知识、信息与技术 自然资源 策划 控制 职责 权限 关键绩效指标 自我评价 标杆对比 评审 战 略 资 源 过 程 监 测
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内涵： 管理科学的本质和特点：因地制宜，因事制宜，因 人制宜； 管理原则不变，但如何具体应用千变万化，诸如 ISO9000族等管理标准标准，它称为“标准”，实 则是要求，而要求要结合组织实际情况来满足； 每个组织的成功因素各不相同，重要程度各异，没 有固定的模式，没有照搬的经验； 以权变的思想构建体系关注变化性。
清晰科学的战略指引，合适合理的组织架构。职责的合理界 定、接口的明确清晰、制度的充分完善、人员的能力保障、 执行的精细到位、高水平的管控、持续改进的源动力。
各业务系统（子系统）的工作模块及对应的流程活动、相关控制环节（控制节点） 展开、细分到位。 各管理层次在相关流程、活动中的细分职责、工作接口明确、清晰、具体。 通过对业务流程的梳理，结合公司经营管理实际建立或修订完善一套完备的文件 制度，具体怎么做、如何做好得到规定。 中层、主管、骨干的管理能力和专业素养达到了较高的水平，为业务流程的运行、 管控、改进提供了人才资源保障。优良的团队组合，精细到位的执行力，良好的 过程绩效。 及时发现问题，并能从源头切实关注问题发生的根本原因，系统解决问题，避免 问题重复发生。
4
新版ISO9004标准内容介绍 --以过程为基础的体现大质量观的管理体系
拓展模式
5
新版ISO9004：2009标准内容介绍
相关方 顾客 业主/股东 关键的需求和期望 产品的质量，价格和 交付表现 持续的盈利能力 透明度 良好的工作环境 职业健康 奖励与表彰
组织的人员
供应商和合作伙伴
社会
双赢和连续性
9
管理上的说法也很多： 精细化管理； 科学管理； 规范管理； 标准化管理； 全面质量管理； 成熟度高的管理……
10
管理体系的本质作用究竟是什么？ 各个管理层次在管理体系中究竟应起什么作 用？
11
管理的作用
企业抵达成功的“翅膀”；管理助推企业成 功！
一个企业的成功，有赖于高层领导者运筹帷幄，运用自己的经验、 心智、胆识和魄力等作出科学的决策，为企业的发展指明方向，确 定企业未来的战略规划和目标，但企业要真正取得最终的成功，仅 靠这些是远远不够的，还需要有效的管理提供强有力的支持。通过 有效的管理，企业可以对不同来源、不同层次、不同结构、不同内 容的资源进行识别、选择、汲取，进而优化配置，创造出更多、更 富具价值的新资源；通过有效的管理，企业可以使上下同欲，不同 部门、层级人员形成合力，为同一个既定的发展规划和共同目标而 努力工作；通过有效的管理，可以使企业内部处理问题靠“法治” 而非人治，各项流程均依据程序和规则稳定、持久、高效运作，而 非靠兴趣、热情、权威、魅力等短时间维持等……从而有力支持组 织使命、愿景、战略和目标得以实现，引领企业走向成功。
16
高水平的管理力求“十个”到位
认识到位、梳理到位、优化到 位、描述到位、掌握到位、执 行到位、检查到位、考核到位、 总结到位、改进到位
17
大家都做明白人
各管理层级人员及基层操作人员都做真正的明白人： “我”究竟有哪些职责，在某项工作/事务/流程/活 动的哪些环节“我”牵头，哪些环节“我”组织， 哪些环节“我”配合，哪些环节“我”协办…， “我”跟其他机构、部门或其他岗位的工作接口是 什么，信息传递如何进行，要做好此事， “我”要 系统掌握哪些知识、熟读哪些法规、了解哪些要求， 与“我”工作有关的文件制度是哪些， “我”在实 际执行过程中涉及的具体要求、细则是什么等等。
13
华为公司与IBM、Hay、PwC、德勤、盖洛普等国际知 名公司合作，引入先进的管理理念和方法，结合公司业务发 展的需要和公司的管理现状等从业务流程、品质控制、人力 资源、财务管理等几大方面进行了系统变革和改进，将公司 的业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断 创新、完善，华为的管理水平已与国际优秀公司接轨，不仅 承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客 户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为全球化战略 的实现，正是高水平的管理促使华为不断壮大，成长为真正 意义上的世界级知名企业。 中粮集团…… 中石化集团……