单店管理

一、店铺货品管理目的：1、有效地进行现有货品的及时销售，保证资金使用率；2、减少库存数量，减少固定资金占有比例；3、简单结构能帮助零售店铺在供货商那获得更多的支持；4、增加公司利润，减少货品成本投入。

原则：1、在店铺最方便销售的柜台成列最符合顾客群体的产品（包括款式和价位）；2、把最不想销售而不得不销售的产品成列于最差的柜台；3、把店铺最具代表性的产品成列于进门口和不利于销售的背景柜台内；4、将性价比高的产品调整为店铺40%，性价比中等的为30%,性价比低的为20%；5、将柜台分为主销区和副销区，所有柜台里的主销款式、陪衬款式和陈列款式按7：1：2的比例进行成列，精品区眼镜需要进行立体成列，中低价位产品需要摆放整齐，色彩和尺寸要搭配协调；6、每月进行销售排名、市场调查和产品利润的测算，以及研究供货商的商品特点、对竞争对手的商品进行分析，来综合出本月的主销产品。

二、员工管理员工的管理可以说是最重要的环节，认为万物之本，离开了人其他一切都是空的，所以作为一名零售店的管理人员必须要了解店内每位员工的性格、能力、家庭背景等，对待员工要做到和蔼可亲、公平、公正。

这样管理好了就可以大大提升营业额。

1、首先，要确定好各个岗位的人员，给他们明确各自的职责，做好分工，并协调好员工之间的关系（职务的安排要根据他的能力而定）；2、多激励员工，给员工正确的观念（怎样激励？A员工初犯时应给予安慰并指出缺点，严厉的批评虽也可以达到效果但得不到人心B当员工做对事情时给予肯定，让他感觉到对他的重视C多关心员工的生活并尽量去帮助解决D时时给予赞扬）；3、员工纪律以及各方面的行为规范、规章制度是死命令，必须要执行（自己要以身作则，做好榜样作用，这样员工才会听你的）；4、制定好固定的销售模式并去执行，这其中验光师必须要参与销售，多让顾客体验，这样对顾客才更具有说服力，单子才会做的更大，总的营业额才会提的更高；5、对员工进行专业知识培训，并进行考核，这样来增强员工的专业知识，有助于销售。

另外，给员工制定奖励制度，比如完成目标业绩奖励50元，超过5个点奖励100元，以此类推。

6、最后，员工的工资制度是一个很敏感的话题，谈到钱谁都不愿意做出让步，那么如何来制定工资制度呢？我觉得这需要根据该地的经济生活水平和营业额来定，在尽可能的情况下，给认真做事的员工较好的待遇，这样来不断的刺激其他员工，这样会带来有意想不到的效果。

三、市场部的作用市场部的职能就是不断开发新的市场，充分挖掘更多的进店人数,同时必须认真做好市场调查，统计各项数据，为公司做出决策提供重要依据。

1、市场与销售的关系做销售还需不需要做市场？我们经常有这样的一种观念，销售是公司的冲锋陷阵的前沿部门，而市场没有多大用途，似乎可有可无，充其量也就是为销售打杂的“小工”，协助销售队伍做做宣传、培训、服务、支持等辅助性工作而已。

而事实情况呢，现在的眼镜店很多，竞争激烈，很多夫妻店大打价格战，这就需要市场部不断的去做市场调研，才能得以生存；另外学生市场是很大的蛋糕，要想蛋糕分的多就必须做学校市场，进学校做视力普查，这样就可以挖掘很多的营业额。

2、今天的效益和明天的市场由于市场部与门店销售的自然属性决定了它们就有互补性，也有矛盾性。

市场部侧重于长远利益，注重规划，针对的是公司明天的市场，而门店销售侧重于当前的效益，注重于营业额，其任务就是完成公司给其制定的业绩目标。

这就是生存与发展的问题，我们既不能仅仅注重于短期的利益而牺牲公司明天的长远利益，就是说不能“过把瘾就死”，也不能只看到明天的规划而忽略了门店的营业额，就是说不能“画饼充饥”，必须双方兼顾，找到平衡点。

四、售后部门售后部门的职能：整理顾客资料，建立顾客档案，便于查询和顾客的视力复查，认真地处理顾客投诉并及时上报。

1、以顾客满意为中心，时刻维护公司形象。

顾客满意度调查不仅能反映门店的过去、当前和未来经营和服务的质量，还可以帮助公司管理者和决策者制定相应的政策，宣传公司和提高公司的知名度，为公司的改进和发展提供方向和依据。

同时，也可以根据顾客满意度来更多的了解顾客期望和要求，使公司找准自己的立足点从而提高产品质量、改革公司的管理方法、进行制度改善和创新，以最小的成本来获取最大的利润。

2、从全局出发，树立良好的窗口形象，礼貌大方地与顾客沟通。

冰冻三尺，非一日之寒。

倘若公司发生各种各样的危机，并非是孤立存在的，而是与公司内部管理和外部环境密切相关联的。

零售公司永远要记住，处理好危机最重要的目标就是维护和树立自己在顾客中的形象。

因为公众是公司经营的现有或潜在的消费对象，危机本身也许只会涉及很少的一部分消费者，但是潜在地会影响到大量的消费者，他们会根据此重新判断公司的产品质量和服务价值问题。

然而不同的顾客有不同的性格，作为售后服务的主管，要求自身和你下面的员工做到及时理解和掌握不同顾客的不同性格。

虽然不同顾客有不同的性格，但最关键的一点就是要做好与顾客礼貌大方地沟通，尽量做到像对待家人一样真诚地交流，最大程度的使顾客有一种信任感、亲切感，保证了公司的整体形象。

3、受理顾客投诉，跟踪商品售后信息，做好顾客回访工作。

随着市场竞争日趋激烈，提供高质量的产品和优质的服务是公司永恒的主题。

因此在如何满足顾客要求时，要做好以下两点：（1）顾客投诉的类型分为: A对商品本身的抱怨投诉，B对服务质量的抱怨投诉，C对购买环境和安全的抱怨投诉。

对来投诉的顾客，在解决问题后要做好顾客跟踪调查表，及时了解处理该投诉的效果和售后服务的质量。

（2）顾客投诉处理原则：A先处理感情，后处理事情；B耐心倾听，分析顾客抱怨原因，发现实质性的原因；C想方法平息顾客抱怨；D要站在顾客立场，将心比心；E采取行动，及时提出解决方案。

4、定期向上级汇报工作情况一期的工作任务完成后，作为售后服务的主管要总结期间的工作完成情况，然后向上级汇报，让主管部门可以很好、很全面的了解公司售后部的现状以及公司服务的满意度、质量。

五、仓库货品管理仓库的货品都要做好明细的账本记录，管理员每天必须要和门店销售及市场部进行沟通:今天销售了多少产品，进了多少产品，认真盘点货品，保证万无一失。

仓库货品摆放原则：1、仓库存放的货品，同季、同类、同系列货品应存放在同一区域内，方便销售时查找；2、仓库存放的货品，尺码应从上到下、从左到右作由小到大排列，以便销售时查找；3、仓库内有质量问题的货品，应附上纸条注明质量问题，以免混入正常货品。

六、明确公司最终目标明确公司最终的目标，制定长远的计划，让员工看到公司的未来、看到自己在公司的发展空间，来稳定人心，让员工更好的为公司努力工作，再加上把一些细节做好，各部门、各岗位管理好，这样才会更有利于公司按照原有的计划朝制定的方向去发展。

小型眼镜企业要注意的问题多数小型眼镜企业依靠敏锐的商业直觉，抓住了市场的缝隙，采用“游牧式”的渠道拓展方式，逐步在市场站稳了脚跟。

当市场中可发掘的空白市场一天天减少时，为了支持企业的成长，渠道建设不可避免的要从“游牧式”向“农耕式”进行转变。

营销支持的重心也必须由经销商向终端进行倾斜。

市场建设从“广种薄收”到“精耕细作”，是小型眼镜企业成长中的第一次飞跃。

这种营销思路的转变，必然要求各种营销支持活动要做相应的调整。

在笔者看来，有三个方面的问题在调整中最易引发争执，处理的不好会导致市场发展严重受阻。

1、对营销费用率的看法可以肯定的说，当一个市场由粗放的自然流通状态向高度控制的精心化操作迈进时，让眼镜企业老板最头痛的就是营销费用上升的问题。

当眼镜企业营销还处于“经销商”时代时，市场操作是简单而直观的：由一个省级经理负责十几、二十个经销商，重点经销商老板亲自出马，平时打打电话发发货，年终搞搞联欢兑现一些返利。

所有的市场费用都是“不见兔子不撒鹰”，对于收益不确定的营销费用基本都采取回避的态度。

老板们这时候为市场花钱心里是踏实的，市场费用率也能控制在最低水平。

当眼镜企业营销向“终端”时代转变时，情况全变了。

进场费、陈列费、卖场赞助等各种费用接踵而来，市场一线的“人丁兴旺”导致人员工资支出成倍增长。

在费用猛增的同时，市场销量却只是“温和放大”。

营销费用率的增长让老板忧心忡忡，对市场下一步该如何做充满了疑虑。

由于很多时候费用率的增长与销量的增长不成比例，多数中小眼镜企业又缺乏完善的成本利润核算机制，再加上市场转型期的眼镜企业也没有投入产出比的历史数据，导致眼镜企业老板死盯着营销费用率这一指标，这已成为一个普遍的现象。

笔者认为，眼镜企业在市场转型期，对于营销费用率的增长应该理性看待，期望继续保持粗放经营时期的费用率水平几乎是不可能的。

这一时期要将目光从关注费用率移向关注总利润，要从以前“只算小账”转变为“先算大帐，再算小账”。

眼镜企业老板应该认识到，费用率的增长并不代表总利润就一定会减少，很多时候采取低费用率的保守做法反而是不明智的。

为了获取最大总利润，提高费用比例有时是必须的。

眼镜企业如果不能接受这一观点，将为市场的转型带来重重阻碍。

那么费用率高到什么程度是合理的呢？这个问题谁都无法事先回答。

眼镜企业在初期可以参考同行的费用率来执行，但是每个眼镜企业在定价水平、成本构成、营销策略与效率等等方面都各不相同，因此后期要依靠不断的市场测试再做相应调整。

以“脑白金”为例，“脑白金”在广告投入上看似很疯狂，但是在疯狂的背后却是理性在作支撑。

史玉柱对“脑白金”的每一次广告投放都进行了细致的投入产出和利润分析，因此最终能够确定费用率的“临界值”，费用超出或低于”临界值”，都将减少总利润。

这种对待费用率的大胆而严谨的态度值得每一个企业学习。

2、用人观念的转变在眼镜企业处于四处撒网、广种薄收的时期，擅长开发空白市场和“搞定”经销商的销售人员最受老板青睐。

这种类型的销售人员一般都精力充沛，长于口才和人际交往，喜欢从事带有不确定性和挑战性的工作，我们一般称作开拓型人才。

开拓型人才为眼镜企业最初的销售渠道建设立下了汗马功劳。

当眼镜企业的销售渠道从无到有、从粗放管理到精细化操作的转变过程中，许多开拓型人才逐步显现出一些不适应性。

这种不适应并非完全因为能力上的原因，而是性格使然。

由于喜欢新的环境和每天接触不同的人，对日复一日重复的工作会感到无趣和失去耐心。

许多开拓型的销售人员在市场转为深度开发以后变得不胜其烦，因此很难做出成绩。

而渠道的精耕细作需要的是关注细节、有耐心、擅长“带兵”的管理型销售人员。

许多眼镜企业没有觉察到这种因工作重心变化而出现的人员不适配，或者觉察到了但碍于情面或担心被理解为“卸磨杀驴”而任其自然。

要发现销售人员是否合适也不是很难的事情，到其负责的市场看看终端管理是否细致、每月的计划是否主次分明、条理清晰，大体上就能看出一些端倪。