单店与多店管理
西贝餐饮管理公司单一门店营运管理手册
西贝餐饮管理公司单一门店营运管理手册概述本手册旨在为西贝餐饮管理公司单一门店的营运管理提供指导和规范。
通过遵循本手册，门店能够保持高效、安全和优质的运营，提供出色的服务。
营运管理1. 人员管理- 招聘：门店管理层应根据需求招聘合适的员工，并对应聘者进行面试和背景调查。
- 岗位职责：明确员工的岗位职责和工作要求，并进行定期评估和培训。
- 工资福利：合理设定员工工资、奖金和福利，确保公平性和激励性。
- 劳动法规：遵守国家劳动法规定，保障员工权益，包括工时、休假和社会保险等方面。
2. 产品服务- 商品采购：协调供应商和采购部门，确保产品的及时供应和质量。
- 菜品研发：定期更新菜单，开发新的菜品，以满足顾客需求和市场变化。
- 食品安全：遵守食品安全法规，确保食品安全和卫生。
3. 销售与推广- 顾客服务：提供友好、高效的顾客服务，解答顾客疑问和投诉，并及时处理问题。
- 促销活动：组织有吸引力的促销活动，吸引更多顾客并提高销售额。
- 社交媒体：运用社交媒体平台进行营销推广，增加品牌知名度和曝光度。
4. 运营管理- 设备维护：定期检查和维护门店设备，确保设备正常运作和安全性。
- 仓库管理：合理规划和管理仓库，确保库存充足并进行及时补充。
- 店面布局：优化店面布局，提升顾客体验和流通效率。
5. 财务管理- 计划预算：制定年度经营计划和预算，并进行财务分析和监控。
- 成本控制：合理控制成本，减少浪费，提高盈利能力。
- 财务报表：定期编制和分析财务报表，及时发现问题并采取措施。
总结通过遵循本手册的指导和规范，西贝餐饮管理公司单一门店的营运管理将更加高效、安全和优质，为顾客提供出色的服务和体验。
《单店与多店管理》课件
根据企业的实际情况，制定适合其个性与发展的经营管理方案。
结论和展望
单店和多店管理应是相辅相成的策略，企业应充分利用其潜在优势与机会，不断推论自己的 业务发展。
参考文献及推荐阅读
1 相关书籍和文章
于庆功等.单店和多店管理.电子工业出版社.
2 知乎文章推荐
从小白到企业家：我如何进入商业社区并掌握单店和多店管理技能的日常实战。
库存管理
建立多店铺库存平衡系统，确保每个门 店利益最大化同时避免大量的损耗和浪 费。
单店和多店管理的选择
企业的实际情况
根据企业的当前情况和未来业务计划，选择适合的 管理模式。
不同企业的选择案例
与其它企业合作，分享经验和技术，制定战略和计 划，为未来的增长和成功奠定基础。
总结
单店和多店管理的适用场景
单店与多店管理
单店和多店管理，你该如何选择？本课件将向您介绍单店和多店管理的区别， 优缺点以及如何实现，并给出选择方法及建议。
简介
单店和多店管理是指企业如何管理其门店和销售渠道。单店管理一般指一家门店，而多店管理是指多家门店的 集成和协作。了解这些术语及其含义，对企业具有重大的战略意义。
优缺点对比
单店管理的优点
简单易用、减少风险、简洁明了的沟通以及更大的 灵活性。
单店管理的缺点
无法扩大经营、有限的利润和生产能力、严格的控 制成本和资源。
多店管理的优点
扩大业务增加收入、增强品牌和市场竞争能力、降 低总成本、人力资源和供应链优化。
多店管理的缺点
复杂的组织结构、高额投资和风险的承担、需要针 对不同市场进行定位。
单店管理的实现
店铺网站建设
建设一个漂亮、简单、易于使用的网站，使您的业务伸向全球。
一店多开 计划书
一店多开计划书1.引言1.1 概述概述部分的内容应该简要介绍本文的主题和背景，以便读者能够对一店多开这个概念有一个初步的了解。
概述部分内容建议如下：引言部分：一店多开计划书在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展面临着越来越多的挑战和变化。
为了在市场中保持竞争优势并实现持续增长，许多企业开始探索一店多开的策略。
一店多开，即在同一城市、区域或国家开设多家相似性质的门店，已成为了许多品牌成功扩张和发展的关键战略之一。
本文将围绕一店多开这一概念展开阐述和探讨。
首先，我们将介绍一店多开的概念，包括其基本含义和实施方式。
随后，我们将深入探讨一店多开策略所具有的优势，以及对企业发展的积极影响。
最后，我们将对一店多开的未来趋势进行展望，并总结本文的主要观点。
通过阅读本文，读者将了解到一店多开策略的概念和优势，进一步认识到该策略在企业发展和扩张中的重要性。
同时，本文也为企业制定一店多开计划提供了参考和借鉴。
无论是正在考虑一店多开策略的企业管理者，还是对这一概念感兴趣的读者，本文都将为您提供有价值的信息和见解。
关键词：一店多开，多店铺发展，竞争优势，品牌扩张，企业发展1.2文章结构1.2 文章结构本文按照以下结构进行展开：1. 引言：介绍一店多开的背景和意义，引起读者的兴趣和关注。
2. 正文：2.1 一店多开的概念：详细解释一店多开的含义，即通过在不同地点开设多家分店，以扩大经营范围和提高品牌影响力。
2.2 一店多开的优势：分析一店多开的各方面优势，包括市场开拓、风险分散、品牌建设、资源共享等，以及相关案例和数据支持。
3. 结论：3.1 总结：对一店多开的优势进行总结，强调其价值和可行性。
3.2 展望：展望一店多开在未来的发展前景，提出进一步的研究方向和建议。
通过以上结构的安排，本文将全面介绍一店多开的概念、优势和发展前景，通过合理的逻辑和充分的论据，使读者对一店多开有一个全面而清晰的认识。
同时，本文还将针对一店多开的具体运作方式、管理策略等方面进行深入研究，以便读者在实际操作中能够更好地应用和借鉴。
【多店管理】店铺分级管理的八大维度
【多店管理】店铺分级管理的八大维度今天所说的直营管理其实应该叫做“直营化管理”，什么意思呢?就是说，我们的直营模式不仅仅适用于直营体系，同样也适用于加盟体系。
直营化管理有三大要点，分别是：数据、货品、现金。
今天做直营，没有直营管理能力，你就没有话语权。
直营的背后需要三大能力的支撑：1、零售能力;2、货品管理能力;3、供应链管理。
直营管理追求什么?首先追求“售罄率”，其次追求“毛利”，然后追求“全盘直营”,最后追求“店与货的匹配"。
直营的战略战术中有5个重要点：1、改造财务核算模式;2、企业的计划系统从企业的现金和利润开始；3、零售管理（包含坪效管理、人效管理、商品管理等）；4、供应链；5、渠道网络设计.谈到直营，自然要聊聊店铺分级管理。
店铺分级一共有八个方法：1、按照功能划分；2、按照面积、业绩划分;3、按照业绩分，分成ABCD；4、按照坪效划分；5、按照销售的价格体系划分;6、按照增长能力划分;7、按照利润率来划分;8、按综合管理划分。
一、按照功能划分店铺1、网络型店铺这类店，我们对它的关注度是什么？同比增长！而这类店的店长怎么选?用那些是服从命令的人。
而销售型的店长用的是张飞式的人，为什么？这种店是有突破效益的可能的.大店就要用细心型的.三类店长的性格习惯不一样，不一样的店你要用不一样的人，这就是诀窍。
2、促销店铺长时间的发展,还有一种店叫促销店,这种店给我们争取的是市场份额.促销店开在哪儿？竞争对手的旁边或对面！促销是什么概念，当我自伤八百的时候,一定要歼敌一千，否则叫自杀!有库存吗？有，营销里面就有这一条，玩好促销！3、固定式促销店促销店有几种方式，一种叫固定式促销店,一年四季没干别的,就是吃垃圾，比如说我们有五到六个店铺是销售店，按照商品标准配制每个店会剩15％到20％的库存，这是正常品牌,五到六个店的货加在一起就是一个促销店的货,服装管理人员要琢磨这个配置。
4、半季促销开一半的促销店,前半季卖正货,5月5号之前卖正价，5月5号之后开始卖折扣,叫半季促销，因为你上的货品不支撑你的店，所以分两头。
单店运营管理-CH1单店运营管理概述
单店运营管理-CH1单店运营管理概述第一章单店运营管理概述1.1 单店运营管理的定义单店运营管理是指对一个独立的实体店面进行经营和管理的活动。
它涉及到店铺的各个方面，包括人员管理、产品销售、供应链管理、营销推广等。
通过科学、有效的管理方法和技巧，可以提高店铺的运营效率和盈利能力。
1.2 单店运营管理的重要性单店运营管理对店铺的发展和经营具有重要意义。
首先，单店运营管理能够帮助店铺实现良好的运营状态，提高经营效率，保持长期的盈利能力。
其次，单店运营管理能够提高店铺的竞争力，增强其在市场上的地位。
最后，单店运营管理能够帮助店铺实现品牌形象的塑造，提升顾客的购买心理。
1.3 单店运营管理的基本原则1.3.1 顾客至上原则顾客是店铺的衣食父母，满足顾客的需求是店铺生存和发展的基础。
因此，单店运营管理应该以顾客的需求为出发点，为顾客提供优质的产品和服务。
1.3.2 资源优化利用原则单店运营管理应该合理利用店铺的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源，提高资源的利用效率和经济效益。
1.3.3 创新与进步原则单店运营管理需要不断进行创新和进步，积极应对市场的变化和竞争的挑战。
只有保持创新和进步的态势，才能不断提高店铺的竞争力和市场占有率。
1.4 单店运营管理的基本要素1.4.1 人员管理人员管理是单店运营管理的重要组成部分。
合理的人员激励机制、科学的岗位设置和培训计划，都能够提高员工的积极性和工作能力，进而提高店铺的绩效。
1.4.2 产品销售产品销售是店铺的核心业务。
单店运营管理需要关注产品的品质和市场需求，制定合理的售价策略和销售渠道，提高产品的销售量和利润。
1.4.3 供应链管理供应链管理涉及到店铺与供应商之间的合作关系。
通过建立稳定的供应渠道和供应合作伙伴，店铺能够确保产品的质量和供应的及时性，提高顾客的购买体验。
1.4.4 营销推广营销推广是单店运营管理中的重要环节。
通过有效的广告宣传和促销活动，能够提高店铺的知名度和影响力，吸引更多的顾客消费。
单店运营管理系统包括哪些
单店运营管理系统包括哪些简介单店运营管理系统是一种用于管理和监控单个店铺运营的软件工具。
该系统集中管理各个方面的店铺运营，包括销售、库存、员工管理、财务等。
通过单店运营管理系统，店主可以更高效地管理店铺，提高运营效率，实现业务的数字化和自动化。
本文将介绍单店运营管理系统中常见的功能模块。
销售管理销售管理是单店运营管理系统中最核心的功能之一。
它包括以下几个方面：订单管理订单管理模块用于处理店铺的销售订单。
店主可以在该模块中查看和处理所有的订单，包括待发货、已发货和已完成的订单。
通过订单管理，店主可以更好地跟踪订单状态，及时处理问题。
库存管理库存管理模块用于管理店铺的商品库存。
店主可以在该模块中查看每个商品的库存量，并设置警戒值和补货策略。
库存管理还可以与进货和销售模块对接，实现自动更细库存量。
销售统计销售统计模块用于分析和统计店铺的销售情况。
店主可以在该模块中查看销售额、销售数量、商品销售排行等数据，帮助店主了解店铺的销售趋势，为经营决策提供参考。
员工管理员工管理是单店运营管理系统中协助店主管理员工的功能。
它包括以下几个方面：员工信息管理员工信息管理模块用于存储和管理店铺的员工信息。
店主可以在该模块中添加、删除和修改员工信息，包括姓名、联系方式、职位等。
员工信息管理还可以与其他模块对接，实现权限管理和工作分配。
考勤管理考勤管理模块用于记录和管理店铺员工的考勤情况。
店主可以在该模块中查看每位员工的考勤记录，包括迟到、早退、请假等情况。
考勤管理还可以与工资计算模块对接，实现自动化的工资计算和发放。
培训管理培训管理模块用于管理店铺员工的培训情况。
店主可以在该模块中制定培训计划、发布培训材料、记录培训成绩等。
培训管理可以帮助店主提升员工的综合素质和专业能力。
财务管理财务管理是单店运营管理系统中关于店铺财务的功能。
它包括以下几个方面：记账管理记账管理模块用于记录店铺的收支情况。
店主可以在该模块中输入每笔交易的相关信息，包括金额、日期、账户等。
从单店经营到多店管理课件
01
CHAPTER
从单店经营到多店管理的转 变
转变的背景和原因
市场竞争加剧
资源整合与协同效应
随着市场经济的不断发展，单店经营 模式已经难以满足企业发展的需求， 多店经营成为企业扩大市场份额、提 高竞争力的必然选择。
定制化营销
通过大数据分析，了解客户需求和行为习惯，实现精准的定制化营销，提高客户 满意度和忠诚度。
THANKS
谢谢
培训与人才引进
加强员工培训，引进具备连锁经营管理经验 的人才。
连锁经营的成功案例和经验教训
麦当劳
通过标准化、品牌营销和供应链管理，成为全球知名的快餐连锁 品牌。
星巴克
重视品牌文化、顾客体验和员工培训，成为咖啡连锁领域的佼佼者 。
家乐福
在快速扩张过程中，面临管理、采购和物流等方面的挑战，需不断 调整战略以适应市场变化。
培训与指点
定期为分店员工提供培训 和指点，确保他们掌握标 准化的操作和管理方法。
优化资源配置，提高效率
资源共享
实现各分店之间的资源共 享，如采购、物流、库存 等，降低运营成本。
优化人员配置
根据各分店的实际情况， 公道配置人员，避免人力 浪费。
数据分析与改进
通过对各分店的数据进行 分析，找出运营中的瓶颈 和问题，提出改进措施。
多店经营需要更多、更高素养的管理人才 ，而人才储备不足可能会制约企业的发展 速度和质量。
市场风险加大
规模效应与品牌影响力
多店经营意味着企业需要面对更加复杂和 多变的市场环境，如何应对市场风险、保 持稳定发展也是企业需要关注的问题。
督导多店管理
无论是单店管理还是多店管理，作为督导都是需要通过有效管理，进行目标的追踪，才能达到理想的成果。
那么何谓管理呢？所谓管理：就是通过别人的行动来达成自己的目标的实现。
管理最关键的原则：PDCA循环；P：目标和激励方式；D：员工执行；C：检视和激励；A：调整，以更好地达成目标想一想督导们有没有这样的困惑，在管理单店的时候业绩做的不错，可是一旦管理多家店铺会发现力不从心，无从下手？造成这样的原因是为什么呢？其实还是在当店长的时候，管理单店就做了很多不属于管理范畴之内的事情，例如：
1、凡事亲力亲为：
店长是管理者，管理是通过别人来工作，店长可以亲力亲为，那是在教导员工三步曲中的“我做你看”“你我同做”，而店长大部分时间应该在“你做我看”的PDCA的循环的“C"。
2、店长亲自做销售：
店长是通过推动店员做销售，她的焦点放在员工身上，不放在顾客身上，这是最容易犯的错误。
正是因为当时是通过做超级大卖手提升店铺生意而不是通过P、C来管理店铺的所以现在---多店管理会让督导们遇到以上的困惑那么单店管理和多店管理有什么区别呢？
1.管理对象的不同：从原来的导购变成现在的店长，层次高了；
2.管理时间的不同：不可能8小时呆在一个店里，更多的是电话沟通和书面沟通，时间分配到一个店每天只有0.5小时，与以前8小时在一个店里完全不一样。
3、管理方式的不同：以前通过现场当面沟通、现场目标管理、现场教导知识，现在通过远程沟通、远程指令下达、现场抽检、远程激励等方式来执行。
4、管理的高度不同：以前只带领一家店铺完成销售目标，现在需要带领多家店的店长完成更高的销售任务。
单店与多店管理
只有评核但没有教练
• 管理者只会对具体结果给予 批评而没有控制整个过程 =不能改进表现
只有教练但没有评核
• 主管只会给予教授，但没有 检查及跟进 =不能跟进进度及表现，员 工无法成长
5、追目标方法
如目标未达成，则及时检讨并订立跟进行动:
环
人
法
机
物
追目标方法
人
打电话给熟客； 店铺主动邀请顾客入店； 令顾客在店铺多停留1分钟，例如员工和顾客聊有关体育赛事、运 动等话题； 员工加强附加销售，在招呼、介绍、试穿、完成售货、收银时创 造连单； 玩销售游戏令员工积极参予，激发工作热情
滞销货品
1.管理者每周找到滞销货品了吗？ 2.数量及金额占比最大的滞销品有 配搭其他的货品出样了吗？ 3.管理者在晨会或空场时教练员工 滞销货品的卖点了吗？
平效
1.管理者检讨橱窗及模特上的货品是否 大面积陈列的是低价位的货品呢?
2.同事是否总介绍便宜的东西呢?
3.管理者是否每周为店铺制定主推货品 呢?
（七）、现场带领店长跟进员工销售； （八）、现场带领店铺所有员工空场训练； （九）、检查店长对新员工的跟进，以检视店长平 时是否按《新人学习流程表》执行； （十）、带领店长给店铺所有店员做现场回应； （十一）、处理顾客投诉； （十二）、检查店长是否召开时段检讨会，以检视 店长是否按流程执行；
（十三）、检查店长是否召开交接会，以检视店长是否按流 程执行； （十四）、参加晚班的早会及早班的晚会； （十五）、跟进调货、补货情况； （十六）、检查VMD陈列方案的实施情况：必须符合公司 陈列师的陈列要求； （十七）、对各店重点人员的培养； （十八）、当天工作总结：具体记录当天《巡店汇总表》 （附表四），并检视以目标的实现情况； （十九）、周末动员会：在周五、周六跟进周销售目标进度， 提升员工士气。
单店的概念
目录1.1单店的概念 (5)1.1.1 单店的定义 (5)关键词－特许经营体系 (6)关键词－不可再分割的特许权授权活动 (6)关键词－直接经济效益赢利性 (6)如何看待特许经营体系中存在的“直营店”性质？ (6)单店定义把握要点 (6)1.1.2 单店扮演的角色 (6)1.1.4 单店的基本类型 (7)商品分销型单店 (7)批发型单店 (7)商品零售型单店 (7)服务型单店 (7)坐店服务型单店 (7)流动服务型单店 (7)1.2单店运营管理的概念 (8)1.2.1单店运营管理的系统性概念 (8)单店运营管理SIPOC模型解析 (8)单店运营管理系统性定义表述 (8)单店运营管理系统性定义解析 (8)1.2.2单店运营管理行为性定义 (9)戴明环解析 (9)1.2.3单店运营管理的特性 (9)1.2.4单店管理者基本职责和基本能力要求 (10)单店运营管理者的基本职责 (10)单店运营管理者的基本能力要求 (10)2.1 单店经营目标的概念 (10)2.1.1 单店经营目标的判定 (10)有关利润把握的要点 (10)2.1.2 与单店利润相关的因素 (10)交易次数把握要点 (10)客单价的把握要点 (11)2.1.3 单店利润曲线 (11)单店利润曲线函数的作用 (11)2.2 单店经营目标管理 (12)2.2.1单店经营目标管理的概念 (12)概念解析－交易次数把握要点 (12)概念解析－K值要素把握要点 (12)概念解析－固定成本要素把握要点 (12)X要素管理方法解析－交易量计划预估 (12)X要素管理方法解析 (13)2.2.2 X要素的管理方法 (13)4c要素的管理方法 (13)固定成本的失控风险 (13)固定成本失控风险的应对策略 (14)C要素的日常管理方法 (14)本章知识内容小结 (14)3.1 单店客户的概念 (14)3.1.1单店客户的定义 (14)单店客户的广义性定义解析 (15)3.1.2 单店客户分类 (15)团体客户和零散客户 (15)消费客户和商务客户 (15)有价值客户、潜在价值客户和无价值客户 (15)潜在价值客户和无价值客户的区别： (15)忠诚客户和不忠诚客户 (15)3.2 客户管理理论介绍 (16)3.2.1客户生命周期理论 (16)理论解析－客户关系水平发展 (16)理论解析－企业利润水平发展 (16)理论解析－企业分阶段应对策略 (17)理论对单店运营管理的指导意义 (17)3.2.2 客户终生价值理论 (18)理论概述 (18)理论解析 (18)理论意义 (18)理论应用 (18)理论对单店运营管理的指导意义 (18)3.2.3 客户满意理论 (19)理论概述 (19)理论模型 (19)理论解析－“客户满意”的层次 (19)理论对单店运营管理的指导意义 (19)3.3 单店客户管理方法 (20)3.3.1 单店客户管理的定义 (20)1）寻找新客户的一般过程 (20)2）寻找新客户的基本方法 (20)3）评估新客户 (20)4）接近新客户 (20)3.3.3 客户保持管理 (20)客户保持管理的基本概念 (20)客户保持的意义 (21)客户保持管理的主要途径 (21)客户保持的效果评价指标 (21)客户保持管理的基本方法 (21)客户关怀的评价角度 (21)正确的看待客户投诉 (21)客户投诉的类型 (22)阻碍客户投诉的因素 (22)扫除客户投诉的障碍 (22)3.3.3.4 客户流失防治 (22)客户流失的原因分析 (22)客户流失的防范策略 (23)3.3.3.5 客户分级管理 (23)理论概述 (23)理论解析－客户分级 (23)理论应用 (23)3.3.4 客户满意度管理 (23)客户满意的特征 (23)客户满意的意义 (24)客户满意的相关影响因素 (24)客户满意测评 (24)3.3.5 客户忠诚度管理 (24)客户忠诚的定义 (24)影响客户忠诚的因素 (24)客户满意与客户忠诚的关系 (24)提升客户忠诚度的方法 (25)3.3.6 客户关系类型及其选择 (25)理论概述 (25)客户关系类型 (25)客户关系类型选择的影响因素 (26)客户关系类型选择影响因素解析 (26)3.3.7 客户会员制 (26)客户会员制的概念 (26)客户会员制的优惠形式及增值服务 (27)单店客户会员制的管理方法 (27)本章知识内容小结 (28)本章知识要点 (28)4.1 单店商品服务组合的概念 (28)4.1.1 单店商品服务组合的系统性定义 (28)1定义表述 (28)2定义解析 (28)3单店商品服务组合的特性 (29)4.1.2 单店商品服务组合结构性定义 (29)1定义描述 (29)2商品服务组合结构设计的原则 (29)3商品服务的分类 (29)4商品服务的系列和项目 (29)5商品服务的经营属性分类 (29)4.2 单店商品服务组合管理的概念 (30)4.2.1 单店管理者面临的问题； (30)1问题表述 (30)4.2.2单店商品服务组合管理定义 (30)1定义表述 (30)2定义解析 (30)4.3 单店商品服务组合管理的方法 (31)4.3.1 商品分销型单店商品/服务组合管理的方法*； (31)1模型解析－单品需求预测 (31)2模型解析－订货计划制定 (31)3订货数量的确定 (31)4订货时间的控制 (31)5与供应商的合作问题 (32)6模型解析－组织商品进货 (32)7模型解析－商品陈列 (32)8模型解析－商品库存管理 (32)9商品库存管理必须具备的条件 (32)10库存管理的基本流程 (33)11商品销售管理的基本流程 (33)12单品销售分析角度 (34)13库存管理分析角度 (34)14客流分析角度 (34)4.3.2 服务型单店商品服务组合管理方法 (35)1服务型单店中服务形态及特点 (35)2产品提供型服务管理流程解析 (36)3产品提供型服务管理流程控制重点 (37)4侍应型服务流程解析 (38)5侍应型管理服务流程控制重点 (39)6自助服务型服务管理流程解析 (39)7自助服务型服务管理流程控制重点 (40)8劳务提供型服务管理流程解析 (40)9劳务提供型服务管理流程控制重点 (41)10中介服务型服务管理流程解析 (41)11中介服务型服务管理流程控制重点 (42)12客户主动型项目服务管理流程解析 (42)13客户被动型项目服务管理流程解析 (42)4.4 结束语 (43)单店运营管理第四章补充 (44)服务营销简介 (44)1.服务营销基础 (44)1.1.1 服务的类型 (44)1.1.2 服务包 (45)1服务包的关键要素 (45)2服务包的层次性 (46)3服务包扩展 (46)1.2.1 服务营销组合 (46)1. 7Ps (46)1.2.2 服务营销整合 (47)1.2.3 服务管理系统 (47)1.3.1 消费者的服务购买过程 (47)1.3.2 服务过程中的顾客参与 (48)1服务中的顾客角色 (48)增加顾客参与 (48)1.3.3 服务接触 (49)1服务接触中的感知来源 (49)2. 服务设计与开发 (49)2.1 服务设计与开发的步骤 (50)1流程注意事项 (50)2.2 服务蓝图 (50)1服务蓝图的构成 (50)2服务蓝图的作用 (50)3服务蓝图建立步骤 (51)2.3 成功授权的原则 (51)3. 服务传递系统 (51)3. 1服务传递系统实施要点 (51)1服务位置的选择 (51)2服务位置的确定 (52)3服务时间 (52)1.1单店的概念1.1.1 单店的定义单店（business unit/franchise outlet）是特许经营体系中不可再分割的基本授权活动单元，是将特许权转化为实际经济效益的授权经营活动开展单元或组织机构※授权活动：特许人向受许人进行授权的行为过程称为授权活动；※授权经营活动：特许人许可受许人按其规范要求，利用其授予的特许权开展的某项特定商业经营活动；※单店的形成※关键词1、特许经营体系；2、不可再分割的特许权授权活动单元；3、实际经济效益赢利性；关键词－特许经营体系※特许经营体系是特许人与受许人之间的一种建立在授权契约基础上的经营组织，在这种组织形态中，单店是相对于总部而言的一个基本构成层次；关键词－不可再分割的特许权授权活动※活动的核心是特许权许可，而不是进、销、存等经营活动；※在特许经营体系中，单店是能依法使用特许权的最终载体。
单门店运营管理方式
单门店运营管理方式引言单门店运营管理是指针对单一实体门店的各种运营活动进行有效的管理和组织。
成功的单门店运营管理需要综合考虑多个因素，包括人员管理、库存管理、销售策略、市场营销和客户服务等方面。
本文将介绍一些常用的单门店运营管理方式，以帮助企业提高运营效率和盈利能力。
1.人员管理1.1 岗位职责明确每个岗位都应有明确的职责和任务，可以通过制定具体的工作说明书或岗位手册来明确人员的职责。
这有助于员工理解自己的工作内容和任务，并且可以提高工作效率和组织协同。
1.2 培训和发展为员工提供必要的培训和发展机会，以提升员工的技能和知识水平。
培训内容可以包括产品知识、销售技巧、客户服务等方面，通过学习和实践提高员工的综合素质和能力。
1.3 激励机制建立科学合理的激励机制，包括薪酬体系、员工福利和绩效考核等方面。
通过合理的激励机制可以激发员工积极性，提高员工的工作效率和贡献度。
2.库存管理2.1 进货计划根据需求和销售情况制定合理的进货计划，确保产品的供应充足。
可以通过定期盘点和分析销售数据来确定进货数量和时间，避免库存过多或不足的情况。
2.2 存货管理对存货进行分类和编码，建立科学的存货管理系统。
通过定期盘点和监控存货周转率，及时发现和处理存货问题，确保存货的质量和数量。
2.3 供应链管理与供应商建立稳定的合作关系，确保供应链的稳定和可靠性。
可以通过与供应商签订长期合同、加强沟通和合作来提高供应链的效率和质量。
3.销售策略3.1 定位和目标市场明确店铺的定位和目标市场，确定适合的产品组合和定价策略。
通过了解目标市场的需求和竞争情况，制定相应的销售策略，提高销售额和利润率。
3.2 促销活动定期进行促销活动，吸引客户并提高销售量。
促销活动可以包括折扣、赠品、特价等形式，通过有效的促销活动提升品牌知名度和客户忠诚度。
3.3 CRM系统建立客户关系管理系统，记录客户信息和购买行为。
通过系统化管理客户关系，可以更好地了解客户需求，制定个性化的销售策略，提高客户满意度和忠诚度。
单店运营管理概述
单店运营管理概述单店运营管理是指对一个单独的实体店铺进行有效和高效的管理，其目标是实现店铺的长期盈利和持续发展。
本文将介绍单店运营管理的概述，包括店铺定位、产品管理、人力资源管理、市场营销和客户关系管理等方面。
店铺定位是单店运营管理的核心。
一个成功的店铺定位能够将目标顾客群体准确定位，寻找到适合店铺的经营模式和商品组合，并建立一种与其他竞争对手不同的品牌形象。
通过细致的市场调研和客户需求分析，店主可以确定店铺的定位，包括定位于高端、中端还是低端市场，定位于哪个行业和细分市场等。
店铺定位不仅需要根据内外部环境因素进行选择，还需要根据店主的实际情况和经营能力进行决策。
产品管理是单店运营管理的重要组成部分。
产品管理包括商品采购、库存管理、商品展示和销售等环节。
店主需要选择适合店铺定位的产品，与供应商建立良好的合作关系，并及时调整商品结构和库存，以满足顾客需求并降低库存风险。
此外，店主还需要合理展示商品，设计吸引顾客的陈列和促销方式，提高销售额和顾客满意度。
人力资源管理是单店运营管理的关键要素。
店主需要拥有一支团结、高效和专业的团队，以协助店铺的日常运营工作。
人力资源管理包括招聘、培训、考核和激励等环节。
店主需要制定详细的招聘计划，选择合适的员工，并为他们提供必要的培训和发展机会。
同时，店主还需要通过合理的薪酬制度和激励机制来激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作质量和店铺的整体效益。
市场营销是单店运营管理中至关重要的部分。
店主需要通过各种市场营销手段将目标顾客吸引到店铺购买商品。
市场营销包括品牌建设、促销活动、广告宣传、线上线下推广等。
店主需要建立一个独特而有吸引力的品牌形象，并进行有效的促销活动，以增加顾客的购买意愿和忠诚度。
此外，店主还需要利用各种广告渠道和社交媒体平台，扩大店铺的知名度和影响力，吸引更多的潜在顾客。
客户关系管理是单店运营管理的关键环节。
店主需要建立和维护与顾客的良好关系，以提高顾客的满意度和忠诚度。
西贝单店管理运营手册
西贝单店管理运营手册1. 引言本手册旨在为西贝单店的管理和运营提供指导和操作规范。
通过本手册，员工可以了解西贝的经营原则、管理策略以及各个部门的工作流程，从而更好地提升服务质量，提高客户满意度。
2. 公司概述西贝是一家在中国运营的连锁餐饮公司，致力于为客户提供优质的中餐服务。
截至目前，西贝已经在中国开设了多家分店，分布在各个城市。
我们以品质、服务和创新为核心价值，不断追求变革和提升。
3. 经营原则•以客户为中心：我们的目标是提供高品质的餐饮服务，满足客户的需求和期望。
•严格控制成本：通过降低成本并提高效率，为客户提供具有竞争力的价格。
•团队合作：我们鼓励员工之间的合作和协作，共同创造卓越的业绩。
•持续创新：不断改进和创新，以适应市场变化和客户需求。
•社会责任：积极履行企业社会责任，回馈社会。
4. 部门职责4.1 经营部门•负责制定经营计划和目标，监控销售业绩，并及时调整。
•确保店内设施设备的正常运行，并进行维护和保养。
•管理食品库存，采购和供应链管理。
4.2 人力资源部门•招聘、培训和管理员工，确保员工具备所需技能和知识。
•制定并执行员工薪酬和福利政策。
•维护员工劳动关系，并处理员工纠纷。
4.3 财务部门•负责财务管理和会计核算，制定预算和财务计划。
•监控各项成本和费用，并进行合理控制。
•定期生成财务报表，提供财务分析和决策依据。
4.4 市场营销部门•设计和执行市场营销策略，提升品牌知名度和市场份额。
•进行市场调研和竞争分析，及时调整营销策略。
•管理线上线下的广告和宣传活动。
4.5 客户服务部门•提供专业化的客户服务，回答客户咨询和投诉。
•收集客户反馈并定期进行满意度调查。
•确保客户的问题得到及时解决和妥善处理。
5. 客户体验•提供友好、热情和高效的服务，让客户感受到宾至如归的氛围。
•提供优质的食品和饮料，确保卫生和安全。
•定期进行员工培训，提升专业素质和服务水平。
•掌握客户需求和喜好，推出符合市场需求的新产品。
单店与多店管理课件
03 单店与多店管理 的比较
管理方式的比较
集中管理
单店通常采用集中管理方 式，所有决策和资源都由 总部统一调配，门店只需 执行。
分权管理
多店管理通常采用分权管 理方式，总部制定战略和 规范，各门店根据实际情 况灵活调整。
协同管理
在多店管理中，协同管理 尤为重要，通过统一采购 、库存、促销等实现资源 共享和优化。
度和忠诚度。
优质客户服务
提供优质的客户服务， 包括售前、售中和售后 服务，提高顾客的购买
体验。
持续改进
不断优化店铺的运营和 管理，提高效率和盈利
能力。
多店的管理策略
01
02
03
04
标准化管理
制定统一的管理制度和流程， 确保所有店铺都按照标准进行
运营和管理。
集中采购
通过集中采购降低成本，提高 盈利能力。
多店管理的挑战与解决方案
多店管理的挑战与解决方案探讨
多店管理面临着一系列挑战，如门店间竞争、人员管理、物流配送、财务管理等。为了应对这些挑战，企业需要采取一系列 解决方案，如制定科学的门店选址策略、建立完善的培训体系、优化物流配送系统、统一财务管理制度等。同时，企业还需 要加强信息化建设，提高管理效率和决策水平。
THANKS
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多店将拓展更多元化的业务领域和服务模式，满 足消费者多样化的需求。
电子商务对单店与多店的影响
销售渠道拓展
电子商务为单店和多店提供了新的销售渠道和推广平台，有助于 提高销售额和知名度。
价格竞争加剧
电子商务平台上的价格透明度更高，单店和多店需更加注重价格策 略和服务质量以吸引消费者。
供应链优化
电子商务有助于单店和多店优化供应链管理，降低成本和提高运营 效率。
单店如何力拼一街多店
面对一个县市的终端一街多店，单店如何以少搏多？一街多店（（即多家分店的开设）的终端大战就是店多隆市，树立一城领先优势。
在有限的商圈内抢点店铺，会赢得未来的租金成本优势。
一街多店在构成上必须既展示品牌实力又能同时促进销售。
如形象店和旗舰店，主要是树立品牌形象；赢利店和特卖折扣店，则用来作为销售主力和释放库存压力的。
但这不是绝对的，要根据市情进行互动转型。
一街多店费用非常高，哪怕只有1家赢利，其它的保本作个终端媒体式的广告也行，随着竞争实力的不断增强，抢占了“第一”，就是赢得了“第一市场份额”，在一个县市的市场地位的排名座次是品牌实力最好的佐证。
一个新开的专卖单店，面对竞品的一街多店，是非常揪心的事，对于这个问题，选点之前就要考虑到如何分而治之，专卖营运过程中，选择对手薄弱的环节用我方的品牌个性与优势进行进攻，店铺的好位置是销量与品牌提升的起点，在这个基础上，渐变辐射，直到成片成面地持续发展。
常规竞争方式有：针对竞争者的促销举措，可以时而低价放量，时而正价坚挺，并结合广告宣传的拉动，以灵活的姿态，去攻击竞品的弱项，从竞争对手那里争得我们的市场额，同时向竞争对手学习，拉近管理，通过服务在商圈建立顾客的认同感，赢得市场份额。
以少搏多还可以采取“大单店策略”：小店就好比羔羊与狮子肉搏，可想言之，羔羊成功的机会很小。
“店大欺客”，大店可以造势，能迅速让店铺在当地成长，方便顾客货比三家，大店往往能树立当地第一优势，享受该地老大的地位，往往能够以一抵十。
当然，开大店的费用极高，因此，主张小县市开大店，相对减少成本，而温州皮鞋一些排前品牌，一街多店的布局往往基本放在三四级的县市里，一街多店的增值空间没有一二级城市大，非常有限，如果通过大店来加强竞争，并加强管理来提高赢利能力，或者通过整合传播来树立品牌形象，如醒目的橱窗文化，丰富的产品（包括多元化延伸的产品）；陈列更艺术美，利用不同的楼层或位置设置休闲区、时尚展区、文化区等，以满足顾客不同层面的需求，另外可以设置特价区、促销区、赠送区等，也可以用来减轻库存压力和加速资金的周转率。
131-汽服行业：多店系统与单店经营的差异
汽服行业：多店系统与单店经营的差异开第一个店，成功。
再开一个，生存。
第三个，失败！“三店魔障"如同梦魇，困扰着很多从业者和投资人。
那些非常成功的单店，多数无法在三店开业后，摆脱关张退守根据地的命运。
开分店不是玩克隆，随着店面数量的增加,个体经营的痕迹,会逐渐从系统身上褪去。
经营者面临更大的挑战，一个管理扁平的家庭式手工作坊，要变成一个层级分明，协同作战的公司系统。
这不仅仅是在汽服行业，其他行业的企业，也常面临这样的转型。
巨大的挑战，并不是工作量的增加,而是思维习惯的变化。
多店与单店,是两种完全不同的经营方法。
单店经营者得是一个好销售,而多店经营者要培养好销售。
单店是在战场肉搏，多店则是调兵遣将。
单店放弃标准化来提高利润，多店却会为了标准化而压缩一部分利润.单店可以只用人不育人,多店既要用人更要育人。
单店可以夫妻齐上阵，多店就得一个好汉三个帮.单店可以绕过行政监管,多店必须严格照章办事。
单店讲究全能，多店要求分工。
所以,多店和单店,可以说是两个不同的行业。
要求不同的思维模式。
单店业主，往往是某一项技能的能手。
在店面经营中，亲力亲为。
顾客对老板的认可度很高，或是接待，或是技术，总有一项能打动别人。
也就是因为老板超强的客情关系，让一些单店，地处竞争压力巨大的“汽服一条街"，还能从容应付。
如果你身边也有这样的单店,不要觉得奇怪,多半原因就是因为有一个“小强”一样的老板。
多店经营者，更看重管控,运用多店在同一地区的重复曝光率，营造可信度，吸引更多的顾客。
餐饮行业已经印证了这个道理。
一般连锁系统的菜品口感一般，价格便宜，服务规矩，但不亲昵.说白了，就是“适度距离感”。
不是多店系统不想把服务做到亲昵，也不是他们不想做高附加值的项目。
只是多店运行,游离于经营者的视线以外，管控深度远不及单店效率高、力度大。
结果，经营者会退而求其次的选择可控的项目、可控的服务流程.这就让一些追求高标准的顾客,不满意于多店系统程式化的服务。
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一、周一
•数据搜集
二、周二
•9：00-11：00:督导、货品管理 员、陈列师和陈列主任参加由零 售部经理主持周分析报告。
本周的工作目标包括
1.制定督导管辖区生意目标；
2.制定主推款目标和推广商品件数目标、联
单率目标；
3.制定VIP办卡目标； 4.制定商品促销目标； 5.制定重点人员培养目标； 6.制定运作目标；
（七）、现场带领店长跟进员工销售；
（八）、现场带领店铺所有员工空场训练；
（九）、检查店长对新员工的跟进，以检视店长平 时是否按《新人学习流程表》执行； （十）、带领店长给店铺所有店员做现场回应； （十一）、处理顾客投诉；
（十二）、检查店长是否召开时段检讨会，以检视
店长是否按流程执行；
（十三）、检查店长是否召开交接会，以检视店长是否按流 程执行； （十四）、参加晚班的早会及早班的晚会； （十五）、跟进调货、补货情况； （十六）、检查VMD陈列方案的实施情况：必须符合公司陈 列师的陈列要求； （十七）、对各店重点人员的培养； （十八）、当天工作总结：具体记录当天《巡店汇总表》 （附表四），并检视以目标的实现情况； （十九）、周末动员会：在周五、周六跟进周销售目标进度， 提升员工士气。
•如果优质的服务暂且尚难 做到,我们就更应在细节处 着手。
运作目标
• • • • • 店面整洁 促销及推广活动 橱窗陈列 仓库管理 行政管理
生意管理
•不可控因素 •可控因素
生意目标
• 制定目标 • 分解目标 • 落实目标 • 跟进目标 • 追踪目标
什么是核心店铺表现指标?
• 促进店铺生意提高的关键密码 • 反馈店铺生意状况的关键指标 • 通过关键指标生意分析
5、追目标方法
如目标未达成，则及时检讨并订立跟进行动:
环
人
法
物
机
追目标方法
人
打电话给熟客； 店铺主动邀请顾客入店；
令顾客在店铺多停留1分钟，例如员工和顾客聊有关体育赛事、运 动等话题；
员工加强附加销售，在招呼、介绍、试穿、完成售货、收银时创 造连单；
玩销售游戏令员工积极参予，激发工作热情
1、目标制定
1. 分析数据
2. 参考公司给予任务
2、目标分解技巧
分解目标原则:
1. 参考去年同期销售额
根据去年生意额,加上适当增幅；
2. 考虑是否有促销及推广
如有,则根据促销对生意促进平均值相应增 加指标；
分解目标考虑的因素:
1.人
2.时间
目标分解技巧
员工目标:
参考: 1. 员工过往成绩 2. 该月份个别员工上班天数 3. 员工的销售能力 4. 员工的经验、产品知识、时装触觉、配搭技巧 同时: 1. 经验充足的员工：员工自行订立目标 2. 经验不足的员工：店铺主管根据员工个人能力适当指导及 协助员工完成目标订立
• 一切始于消费者，并终于消费者 • 优秀的零售现场管理技术将赋予品牌强 大的发展空间 • 现场管理对品牌来说是产生最高利润额 的投资
做商品还是做品牌？
零售管理就是带给顾客愉悦的购物体验，
如果你不是品牌，你就是商品；这样，
价格就成为一切，低价生产商就成了唯
一的赢家。
系统管理
店铺KPI
人 机 物
生意 分析
追目标方法
机
《机》（设备、机器等）方面 放一些目标群顾客最喜欢的音乐吸引其入店 店内温度调高或调低，令顾客感觉比其他店铺更舒服，多停留 ……
追目标方法
物
《物》货品方面
主推‘高单价’的货品，调整陈列 故意打乱货品陈列，吸引顾客入店 ……
追目标方法
法
《法》方法方面 利用促销、推广 将‘金额目标’变成‘件数目标’，令员工认为可以达成目标， 增强信心 可将‘繁忙时段目标’调高，员工比较容易接受，有信心完成 先将目标调整到同事们接受的范围,例如当日目标的90%,增强其信 心, 达成后再恢复原目标 善用激励活动
• 以生意分析做为制定行动方案的重要依据
十一项指标
1.销售额 2.同比 3.分类货品销售额 4.平效 5.畅销款 6.滞销款 7.联单率 8.客单价
9.平均价
10.人效率
11货品的流失率
1、销售额
•了解销售走势
2、同比
•每年比较 •每周比较 •每日比较
•每时段比较
3、分类货品销售额
通过分析类别，从中发现的问题: 1.订货
•售前 •售中
•售后
场景
•有一位顾客进店，我们的职员机 械的打招呼“欢迎光临”，店铺的 地面还残留着刚刚拆除的衣服包装 袋，顾客便绕道而行，顾客翻看一 件衣服，一位员工跟在顾客身后默 默无言……
场景
•顾客问：“多少钱”? •员工回答:300块 •顾客说：“灯光这么暗看不清颜色” •员工没有理会顾客，员工抬头看了一 下天花板，其中一盏灯泡烧掉了， •顾客说：“贵了点” •员工回答：“不贵呀，物有所值吗” •顾客说：“××品牌才500块” •员工不悦的说：“我们也不错呀”？ •顾客无言默默离去。
联单率
1.管理者每天有计算联单率吗？ 2.管理者有给每位员工制定联单率目标吗？ 3.管理者是否在晨会或空场时训练同事配 搭货品的行为呢？
4.管理者是否在现场推动员工进行成套搭 配从而提升联单率呢？
类别销售比
1.管理者是否参考其他店铺售出的高 价位货品，从而选择制定适合本店铺 售卖的主推货品呢？ 2.管理者是否在现场教练员工如何回 应顾客关于价格高的异议呢？
环 法
鼓励 晚会
教育
时段会议 早会
生 运 服 意 作 考虑内在因素 务 目 目 考虑外在因素 目 标 标 -员工士气/技巧 标 -顾客群 -货品存量 -天气/潮流 顾客/公司/员工 -运作效率 满意的目标为基础
现场 管理
陈 列
服 务
货 品
促 销
标准
店铺目标三大元素
生意目标
服务目标
运作目标
服务目标
3、目标落实技巧－晨会技巧
1
具体性 量度性
达致性
学习性 例 会 技 术
跟进性 激励性 投入感 参与性
9
2
8
3
7
4
相关性
5
6
时段跟进会
• 目的：
–追生意 –追服务
• 方法：
–按照时段目标跟进 –跟进生意、服务等目标 –鼓励为主
目标执行
• • • • • • • 开门前的准备工作 开B前的准备工作 开B 9:00-11:00 11:00-13:00 13:00-8:00 关铺后的跟进工作
4、目标跟进技巧－回应技巧
• 1分钟回应技巧
目标跟进技巧－1分钟回应技巧
我看到
我觉得
我听到
目标跟进技巧－现场教练
I DO
WE DO
YOU DO
只有评核但没有教练
• 管理者只会对具体结果给予 批评而没有控制整个过程
=不能改进表现
只有教练但没有评核
• 主管只会给予教授，但没有 检查及跟进 =不能跟进进度及表现，员 工无法成长
多谢各位 积极参与 !
9、平均价
1.关注客人的消费能力
2.检讨员工的销售技巧
10、人效率
1.员工对于产品的熟悉程度
2.员工的销售技巧 3.员工与货品的匹配程度
4.员工的排班是否合理
11、货品流失率
1.员工的防盗意识
2.人员分配的区域
透过这些数据我们该如何去运用？
畅销款:
1.管理者每周找出店铺的畅销款了吗？
2.畅销款的库存够吗？
A：调整，以更好地达成目标 4
3
C：检视和激励
不属于管理
1、凡事亲力亲为： 店长是管理者，管理 是通过别人来工作， 店长可以亲力亲为， 那是在教导员工三步 曲中的“我做你看”， “你我同做”，而店 长大部分时间应该在 “你做我看”的PDCA 的循环的“C”中。
2、店长亲自做销售： 店长是通过推动店 员做销售，她的焦 点放在员工身上， 不放在顾客身上， 这是最容易犯的错 误
管理方式的不同：以前通过现场当面沟通、现场目标管理、现场 教导知识，现在通过远程沟通、远程指令下达、现场抽检、远程 激励等方式来执行
管理的高度不同：以前只带领一家店铺完成销售目标，现在需要带 领多家店的店长完成更高的销售任务
1、当时管理单店 时，不按照“PDC A”管理原则来执 行； 4、对应“营运督 导”的技能缺失。
4.了解畅销货品的情况，准备替代款；
6、滞销款
1.找到后几位的货品
2.查找原因，想出方法
3.进行尝试 4.促销的方式
7、联单率
影响附加率的原因
订货
员工素质
货品组别
联率低
1.检查陈列
2.加强员工能力 3.促销活动
8、客单价
1.货品与客人的消费能力是否相符； 2.以平均单价作为配货参考；
追目标方法
环
《环》环境方面 观察主要客流类型，根据类型进行橱窗陈列； 例如：多数是学生，则挂适合学生的货品，如为上班族， 则挂‘健身衣’等； 适合其的货品，如下雨或刮风，则陈列一些风衣等货品；
小休一下
什么叫管理能力？
P：目标和激励方式；
2
1
D：员工执行；
所谓管理：就是 通过别人的工作 来达成目标的实 现。 管理最关键的原 则：PDCA循环；
2.本区域消费能力
3.本家店铺销售的独特点
分析类别销售额， 发现问题后的行动方案
1.重新编写货品的组合 2.加强展示 3.将慢流货品进行促销及推广
4、平效
当平效低时，我们从以下几个方面找答 案： 1.员工的技巧 2.陈列的问题 3.货品的种类
5、畅销款
1.检查前5位的库存；
2.制定安全的库存线； 3.计算回转周数；