万科成本管理
中海龙湖万科地产的成本管理亮点
中海龙湖万科地产的成本管理亮点中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
万科公司房地产成本管理制度
目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司房地产成本管理制度（讨论稿）一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
万科房地产成本构成
万科房地产成本构成房地产行业是一个关键的经济领域，对于国家经济的发展具有重要意义。
而在房地产开发商中，万科地产作为中国最大的房地产企业之一，其经营模式和成本构成备受关注。
本文将探讨万科房地产成本的构成，以及对其战略规划和财务状况的影响。
一、土地成本如同其他房地产企业一样，土地成本是万科房地产开发中最重要的成本之一。
万科作为一家全国性的开发商，需要在各个城市寻找适合开发的土地。
土地供应的紧张和稀缺性使得土地成本逐渐上涨，这对于万科的盈利能力和市场竞争力带来了挑战。
万科需要在土地成本和规划建设成本之间进行权衡，以获得理想的投资回报。
二、建设成本建设成本是指房地产项目的设计、施工、材料等所需的开支。
在万科的房地产开发过程中，建设成本占据了很大的比例。
房屋的设计和施工质量直接关系到项目的销售和市场竞争力。
因此，万科必须确保在保证质量的前提下，控制建设成本，以提高项目的盈利能力。
三、人力成本作为一家规模庞大的房地产企业，万科需要吸纳大量的员工，包括开发人员、设计师、销售人员等。
人力成本是万科的固定成本之一，在一定程度上影响着企业的运营效率和盈利能力。
万科通过提供合理的薪酬体系和培训机制，吸引和留住人才，以提高员工的专业素质和工作效率。
四、市场营销成本在竞争激烈的房地产市场中，市场营销成本非常重要。
万科需要进行广告宣传、产品推广、销售渠道建设等，以吸引客户并提高销售额。
市场营销费用通常占据万科总成本的一定比例，并且根据项目的规模和定位的不同而有所差异。
万科通过市场营销的投入来提高品牌影响力和市场份额，进一步加强在房地产领域的竞争优势。
五、管理成本管理成本是万科运营过程中不可或缺的一部分。
作为一家上市公司，万科需要投入一定的资金用于行政管理、财务管理、法务事务、人力资源管理等方面。
管理成本的合理控制对于企业的长期发展和盈利能力至关重要。
在房地产市场经济的背景下，万科作为一家领先的房地产开发商，其成本构成对于其经营和发展具有重要的影响。
万科成本管制部经理岗位职务说明书1.doc
万科成本管理部经理岗位职务说明书1成本管理部经理岗位职务说明书2.职位关系图3.基本目标制定部门工作目标及计划，负责部门综合管理及工作总协调，进行部门内部人力资源的合理调配，组织对外交流、内部指导及培训5.任职资格5.1.教育要求：5.1.1.本科教育以上，最好有MBA教育背景，全国注册造价工程师资质5.1.2.造价、土建、安装或其他建筑工程类相关专业5.2.工作经历：5.2.1.在本公司内外具有不少于3年的本专业工作经验5.2.2.有2年以上的造价管理工作经验5.3.技能要求：5.3.1.基本技能：较强的综合协调表达能力；较强造价专业技能5.3.2.管理技能：、预结算管理、成本控制管理、合同管理、招投标管理、沟通技巧；熟悉当地预结算、建筑工程相关政策法规5.3.3.外语技能：英语四级水平5.3.4.计算机技能：掌握日常办公软件操作及网络知识5.3.5.其它技能：财务基础知识、建筑工程基础知识5.4.培训要求：5.4.1.造价专业培训、管理知识培训责任人（2002年5月21日）：万科的流程管理及案例举例1 万科的流程管理万科集团总经理郁亮：“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。
”“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。
万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。
规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。
另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。
十几年来，万科被称为中国地产行业的‘黄埔军校’，很大程度上也是规范的结晶”。
一、万科开展流程管理的过程1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。
实战案例1 万科地产全过程成本精细化管理(2014.3)
万科全过程成本精细化管理提高企业绩效案例总结万科股份有限公司（以下简称万科）自1984年成立以来，始终坚持稳健经营，重视降本增效，其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。
目前已成为全球最大、效益最好的房地产企业之一。
那么，万科是如何管理与控制成本费用并提高企业绩效的呢？一、万科五大基本做法1．专设成本管理部万科原来只有预决算部（现在大多数房地产开发商都设有这样一个部门），没有成本管理部。
2007年，万科正式成立成本管理部，负责管理整个公司的成本费用，并直接对主管工程、采购和成本的副总裁负责。
目前，整个成本管理部有200余人，主要负责成本分析、管理及监控工作。
成本管理部的设立与运行不仅推动了集团全员成本意识的树立，而且有效地保证了各项经营计划的贯彻实施。
同时，成本管理部也成为贯穿项目始终、规范所有部门工作的管理者，成为项目成本总体控制的组织者和责任者，成为公司增强成本控制力度、降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。
2．建立并实施目标成本动态管理体系为有效控制成本、规避经营风险，万科将目标成本、动态成本有机结合，建立了动态的目标责任成本管控体系。
从万科成本管控体系的实际运作看，首先，有关部门按要求编制项目目标成本，并经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。
然后，在项目开发过程中，已发生成本由专人负责记录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整，以动态跟踪管理项目成本。
同时，成本管理部与财务部定期对成本进行审查核对，并将目标成本与实际成本的重大差异及其原因及时通报公司领导层和相关部门，为经营决策提供依据。
3．准确测算无效成本无效成本管理是万科成本管控体系的一大亮点。
无效成本是指项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值没有作用，无法获得客户认同的成本，它的准确测算不仅帮助万科确定了从投入到产出过程中准确合理的目标成本，而且以数据形式展现了公司的浪费情况，激发了公司领导和员工的成本意识，使大家更清楚有哪些环节的支出是浪费的，哪些费用可以得到更好的削减，从而推动各部门提高专业能力、加强计划管理。
万科房地产目标成本控制方法
万科房地产目标成本控制方法在当今竞争激烈的房地产市场中，成本控制是房地产开发企业的关键之一。
作为中国房地产领军企业，万科深知有效控制成本对企业的长远发展至关重要。
本文将探讨万科房地产所采用的目标成本控制方法，以及该方法的优势。
一、目标成本控制方法的概念及优势目标成本控制是指企业通过设定合理的目标成本，并通过一系列管理手段和策略达到或超越这一目标的方法。
与传统的成本管控方法相比，目标成本控制更加注重整个过程的协同性和绩效导向性。
它通过明确目标、激励机制和管理手段的有机结合，实现了成本控制的全过程管控和结果导向。
目标成本控制方法的优势主要体现在以下几个方面：1. 整体性与一体化：目标成本控制要求企业从产品设计、供应链、生产流程等各个环节进行整体规划和协同管理，形成一个统一的成本体系，有利于提高企业整体的运营效率和降低成本。
2. 强调创新与效益：目标成本控制方法注重激励机制的设计和落实，通过设定挑战性的目标成本激励员工主动创新和寻找成本改进的机会，有效提升企业的运作效率和创新能力。
3. 结果导向与绩效评价：目标成本控制方法注重结果的评估和绩效的考核，通过设定明确的目标和绩效指标，激励和监督员工实现目标成本，确保成本控制的效果和持续性。
二、万科房地产目标成本控制方法的具体实施万科房地产在目标成本控制方面采取了一系列的管理措施，以确保项目成本的稳定控制和回报的最大化。
以下是万科房地产目标成本控制方法的具体实施措施：1. 品牌优选：万科在项目策划初期，注重选取具有竞争力和知名度的品牌供应商，以确保原材料和施工服务的质量和价格具备可控性。
2. 供应链协同：万科与供应商建立战略合作伙伴关系，通过供应链的协同和优化，实现原材料的快速供应和成本的合理控制。
3. 工序改进：万科注重项目管理和施工流程的改进，通过优化工序和流程，提高施工速度，降低人工和材料成本。
4. 创新技术引入：万科积极引入新技术和工艺，提高施工效率和质量水平，减少资源浪费和二次修复的成本。
万科集团战略成本管理案例研究
一、引言
随着全球经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业财务战略优化已成为实现 持续增长的重要手段。万科集团作为我国房地产行业的领军企业，面临着诸多挑 战和机遇，其财务战略优化具有重要意义。本研究旨在探讨万科集团财务战略优 化问题，分析其现状、存在的问题并提出改进措施，为类似企业提供借鉴。
二、文献综述
结论
本次演示通过对万科集团发展战略的深入研究，揭示了其战略执行的成功与 不足之处。同时，针对存在的问题，提出了相应的建议，以期为类似企业在竞争 激烈的市场中取得成功提供有益的借鉴。然而，本研究也存在一定的限制，如数 据来源的单一性和研究视角的局限性等，未来可以从更多角度对万科集团的发展 战略进行深入探讨。
（1）制定明确的战略目标：万科集团始终坚持以客户需求为导向，通过优 化资源配置、提高运营效率等措施，实现企业价值最大化。
（2）构建全面预算管理体系：通过预算编制、执行、监控和调整等环节， 实现对公司整体运营活动的有效控制。
（3）实施精细化成本控制：在项目开发、采购、营销等环节严格控制成本， 并采取针对性措施降低非必要支出。
三、研究方法
本研究采用文献研究法、案例分析法和专家访谈法相结合的方式进行研究。 首先，通过查阅相关文献，梳理出财务战略优化的相关理论；其次，选取万科集 团为研究对象，深入分析其财务战略现状及存在的问题；最后，通过专家访谈法， 收集并整理专家对万科集团财务战略优化的意见和建议。
四、结果与讨论
本研究发现，万科集团的财务战略存在以下问题：（1）资产负债率偏高， 财务风险较大；（2）现金流管理不足，资金利用率不高；（3）投资策略过于保 守，影响企业发展速度。
文献综述
近年来，国内外学者针对企业战略成本管理进行了广泛研究。其中，万科集 团作为典型案例受到了诸多。学者们对万科集团的战略定位、成本管理体系、成 本控制措施等方面进行了深入剖析。然而，已有研究主要集中在静态分析上，较 少涉及动态视角，且对万科集团战略成本管理的成功与失败原因探讨不足。
万科集团目标成本管理
万科集团目标成本管理第一节目标成本释义5.1.1目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
5.1.3《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
5.1.4《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
5.1.5《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
第二节目标成本管理原则5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
5.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
第三节目标成本文件制订的步骤及时间要求5.3.1项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。
确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。
主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
万科地产集团全套成本优化与控制程序
万科地产集团全套成本优化与控制程序(总20页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--万科集团（全套）成本优化与控制程序一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。
流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。
流程关键业绩指标流程关键点2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。
3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。
成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。
采购管理部：进行招标战略策划。
4.工作程序.方案优化流程.方法与过程控制设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。
政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息：土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析：市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。
概念、规划设计阶段成本控制重点：建筑、结构方面：.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。
万科成本管理制度范文
万科成本管理制度范文万科是中国著名的房地产开发商之一，成立于1984年。
作为一家大规模房地产企业，管理好成本是保证企业运营效益的关键之一。
为了实现成本管理的有效控制，在企业内部建立起一套科学、严格的成本管理制度是非常重要的。
一、成本管理制度的目标和原则万科的成本管理制度的目标是实现成本的合理控制和优化，以提高企业整体的运营效益。
具体目标包括：降低成本、提高质量、提高效率、提高竞争力。
成本管理制度的原则包括：1.经济性原则：成本管理的核心原则是以经济效益为导向，确保成本控制在合理的范围内，最大限度地减少资源浪费。
2.科学性原则：成本管理必须以科学的手段和方法为基础，通过数据分析、模型建立等手段来确保成本的科学控制和管理。
3.规范性原则：成本管理必须依法依规进行，遵循国家法律法规和行业准则。
4.全员参与原则：成本管理需要全员参与，所有相关部门和员工都应积极配合成本控制工作，形成合力，实现成本管理的最佳效果。
二、万科的成本管理体系万科建立了完善的成本管理体系，包括成本管理流程、成本管理岗位职责和成本管理工具等。
1.成本管理流程万科的成本管理流程分为四个阶段：成本预算、成本控制、成本分析和成本评估。
首先是成本预算阶段，根据企业的经营计划和项目需求，制定各项成本预算，包括人力成本、材料成本、设备成本等。
同时，根据不同项目的特点和需求，制定不同的成本控制指标。
其次是成本控制阶段，各部门和项目组要按照预算指标进行相应的成本控制，通过控制材料使用、人员数量、设备使用等方式来降低成本。
然后是成本分析阶段，根据实际的成本数据，进行成本分析，找出造成成本偏差的原因，并采取相应的措施进行调整。
最后是成本评估阶段，通过对成本的动态分析和评估，不断改进成本管理制度，以适应企业发展的需要。
2.成本管理岗位职责在万科内部，设立了专门的成本管理岗位，由专业人员负责成本管理工作。
成本管理岗位的职责包括：（1）制定成本管理制度和工作流程；（2）制定和调整成本控制指标；（3）定期对成本进行分析和评估，并撰写相应的报告；（4）提出成本控制建议，并协助相关部门实施；（5）组织成本培训，提高员工的成本意识。
万科物业成本管控措施
万科物业成本管控措施万科物业成本管控措施：为了提高万科物业的效益和竞争力，万科物业积极采取了一系列的成本管控措施。
以下为其中的几项措施：1. 优化供应链管理：万科物业注重与供应商的合作关系，通过与供应商合作，来获取更有竞争力的价格和服务。
同时，通过引进供应链管理系统，及时掌握物业各方面的需求和供应情况，做到供需平衡，从而有效控制物资采购成本。
2. 提高能源管理效率：万科物业加强对能源消耗情况的监控和管理，通过引进智能化设备和技术，实现对能源的有效利用。
例如，通过安装智能电表和水表，实现对电力和水资源的定量管理，及时发现能源浪费和异常情况，并采取相应的措施加以优化。
此外，万科物业也通过引进节能设备和技术，减少能源消耗，从而降低物业的运营成本。
3. 引进信息化管理系统：万科物业借助信息化管理系统，实现对物业运营的精细化管理。
通过系统的数据分析和统计，可以及时发现和排查运营中可能出现的成本隐患和风险，采取相应的措施加以应对。
此外，信息化管理系统还能够提高工作效率，优化资源配置，减少人力成本。
4. 加强人员培训和管理：万科物业注重对员工的培训和管理，提高员工的综合素质和专业技能。
通过提供专业培训和职业发展机会，提高员工对物业运营的认识和理解，使员工能够更加有效地履行岗位职责，实现物业运营的效益最大化。
5. 推广节约型文化：万科物业积极推广节约型文化，鼓励员工从个人和团队的角度出发，共同参与成本管控。
万科物业通过组织节约型活动、开展成本控制意识培训等方式，引导员工树立节约意识，从而减少不必要的浪费和成本支出。
总结起来，万科物业通过优化供应链管理、提高能源管理效率、引进信息化管理系统、加强人员培训和管理以及推广节约型文化等措施，有效地实现了成本管控目标，提升了物业管理效益和竞争力。
万科房地产成本管理制度
万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前，万科房地产将进行详细的成本预算工作。
首先，根据项目规模、项目类型和市场需求等因素，确定预算的总体框架。
然后，根据项目的具体要求，分解预算，确定各个阶段的成本计划。
成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。
2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。
项目启动后，成本管理团队将根据成本预算，制定具体的成本控制计划。
在项目进行过程中，成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况，及时发现和纠正偏差。
如果发生了超支情况，将进行适当的调整和决策，以保证项目成本的控制在可接受的范围内。
3.成本归集为了更好地控制和分析成本，万科房地产建立了成本归集系统。
在项目进行过程中，各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。
成本归集系统将采集并整理这些数据，形成完整的成本报告。
成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息，为项目决策提供参考。
4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。
通过对成本数据的分析，可以了解项目的成本结构和成本驱动因素，为项目的优化和效率提升提供依据。
成本管理团队将对成本报告进行详细的分析，找出成本的问题和潜在的改进点。
同时，成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流，共同探讨成本的优化策略。
5.成本评估在项目完成后，成本管理团队将对项目的成本进行评估。
评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。
通过与预算进行比较，评估成本的执行情况。
如果发现了成本偏差，将进行适当的调整和改进。
同时，成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。
三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出，从而提高项目的盈利能力。
通过成本预算和成本控制，可以合理分配资源，降低开发成本和运营成本，提高项目的收入和利润。
2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。
万科房地产成本管理制度汇编
万科房地产成本管理制度目录一、总则1二、房地产成本管理职责1 （一）集团总部的成本管理职责1 （二）开发企业的成本管理职责2三、房地产成本监控4（一）成本监控系统4（二）成本监控的要求4四、房地产开发环节的成本控制6 （一）立项环节的成本控制6（二）规划设计环节的成本控制7（三）施工招标环节的成本控制8（四）施工过程的成本控制8（五）工程材料及设备管理10（六）竣工交付环节的成本控制11（七）工程结算管理12（八）其他环节的成本控制13五、附则13万科企业股份有限公司房地产成本管理制度（讨论稿）一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
万科公司财务管理制度
第一章总则第一条为加强公司财务管理，规范财务行为，维护股东权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其下属子公司、分公司、项目部等所有财务活动。
第三条公司财务管理遵循以下原则：（一）合规性原则：严格遵守国家法律法规和公司章程，确保财务活动合法合规。
（二）真实性原则：财务信息真实、准确、完整、及时，不得隐瞒或者虚报。
（三）效益性原则：合理配置资源，提高资金使用效率，实现公司经济效益最大化。
（四）风险控制原则：加强风险防范，确保公司财务安全。
第二章财务组织与管理第四条公司设立财务部，负责公司财务管理、会计核算、资金管理、税务管理等工作。
第五条财务部设部长一名，副部长若干名，具体职责如下：（一）部长：负责财务部全面工作，组织实施公司财务管理制度，确保财务工作合规、高效。
（二）副部长：协助部长工作，负责分管领域的具体事务。
第六条公司财务部门设置会计岗位，负责会计核算、财务报表编制、财务分析等工作。
第三章资金管理第七条公司资金管理遵循以下原则：（一）集中管理原则：公司资金实行集中管理，确保资金安全、高效使用。
（二）授权审批原则：资金使用需经过授权审批，确保资金使用合理。
（三）监控预警原则：加强对资金使用情况的监控，及时发现并预警风险。
第八条公司设立资金管理部门，负责资金管理、支付审批、资金结算等工作。
第四章成本管理第九条公司成本管理遵循以下原则：（一）成本效益原则：合理控制成本，提高经济效益。
（二）责任成本原则：明确成本责任，强化成本控制。
（三）全过程管理原则：对成本进行全面、全过程管理。
第十条公司设立成本管理部门，负责成本核算、成本分析、成本控制等工作。
第五章财务报告与信息披露第十一条公司财务报告应真实、准确、完整、及时，不得隐瞒或者虚报。
第十二条公司财务报告包括年度财务报告、季度财务报告、月度财务报告等。
第十三条公司按照规定进行信息披露，确保投资者知情权。
万科成本管理制度
第一章房地产成本管理制度一、总则l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
万科：完美制度下的链条管理
在万科，项目成本控制表现在从前期立项、项目市场定位、工程施工与采购、销售控制与管理、资金运作与财务管理到物业管理等各个环节的全方位渗透和运用。
作为资金密集型行业，房地产业对于资金成本的管理直接考验开发商的资金计划和管理能力。
“利润=销售收入—成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。
房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。
实时监控
万科的财务负责人王文金曾说，很多房地产开发商都会碰到这样的难题：一个房地产项目，工程设计甚至施工过半时的成本是多少？完工后的总成本又是多少？“这些问题貌似简单，实则不然，其中隐藏了大量的环节需要确认。
如果需要提前估算利润，就很容易估计过高。
”所以许多开发商在成本控制上存在的误区是，仅仅把成本控制的主要精力放在施工阶段，比如想方设法降低施工成本，压低材料价格，包括预决算的“斤斤计较”等等。
而在万科的发展理念里，项目成本控制贯穿于项目开发全过程。
万科早就意识到“省钱就是赚钱”，要有效的控制项目的成本，就要在项目决策和实施的各个阶段，从前期立项、项目市场定位、规划设计方案确定、工程施工与采购、销售控制与管理、资金运作与财务管理、物业管理等多方面采取措施，通过技术方案比选，经济分析等，把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发各环节的措施之中。
1999年，万科开始引入目标成本管理方法。
由于当时万科对成本的核算是通过书面的方式，如果要对成本进行实时监控，用原有核算方式就很难实现。
2000年底，万科与其合作伙伴开始共同开发基于目标成本管理思想的房地产成本管理系统。
2001年6月，万科的信息化成本管理系统投入正式运营。
2002年底，万科利用该系统对全部80多个项目的目标成本和实际成本进行比较，把产品的单位成本误差控制在30元以内。
而在这以前，出入100元都是常见的。
对此，万科的有关负责人表示，“开发成本管理系统的目的就是为了提高工作效率，就既是公司管理的需要，也是缓解竞争压力的需要。
”
耦合效应
万科董事长王石曾说过：“一个制度规范的企业，才能产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。
”
万科原来有一个预决算部，没有成本管理部。
1999年，万科决定把预决算部改成成本管理部。
这可以说是万科在成本管理方面的一次变革。
原来，预决算部只侧重于做合同的预算、决算和工程招标，而把成本管理方面的责任扔给了财务部。
其实，财务部对具体的工程预决算并不是很懂行，很难把握成本的降低点在哪里。
预决算部改成成本管理部之后，职责明显扩大：除了要继续负责预决算之外，还要对工程的全过程进行成本管理，包括管理费用，从整个过程来对成本实施动态管理，而不仅仅负责对项目最终的成本核算；另外，成本管理部仅仅做好预决算已远远不够，还必须担当起成本管理当中主要的协调角色，因为成本管理过程是一个全员参与的过程，客观上需要有一个部门担当牵头组织的角色。
以前财务管理部门所做的成本管理工作主要侧重于事后的成本核算，很难对成本做到实时的调控管理。
当然，财务部依然也要承担相当的成本管理职能。
因为还有很多成本并非通过项目合同直接产生的，像财务费用、税金、整个公司的管理费用等。
所以财务部门更侧重于对整个公司经营成果利润的把控。
这样，万科就把与成本管理有关的职责理顺为：成本管理部负责对成本进行管理；财务管理部负责对利润状况进行管理；销售部负责对销售状况进行管理等。
大的框架基本成形之后，再结合设计、工程等专业技术支持部门，整个系统就可以有机地耦合起来，形成万科特有的“成本管理中心”。
在万科的成本管理系统中，资金管理模块会定期生成资金需求与使用计划报表。
这些资金计划经资金结算中心系统调用后，成为资金管理部融资及安排落实
资金使用计划的基本依据。
这种信息决策机制对于减少资金占用，加速资金周转速度，降低经营风险，无疑具有十分积极的作用。
深入细节
万科的成本控制是环环相扣的。
规范的制度体系使万科各个部门分工细致，责任明确，内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，将低了内部交易成本。
从程序上来看，万科的成本控制体系首先从前期立项开始，贯穿整个地产开发过程的成本控制深入到各个细枝末节，从以下图表中可窥豹一斑。
（附表如下）
控制要点控制什么怎么控制
负责
部门
1、项目定位成本
目标合同
价；目标设计变
更费用；目标现
场签证费。
提出并报管理公司批准确定各项
目的目标设计变更费用、目标现场签证
费用。
成本
管理部
确定费用限额
2、规划设计成本
每平方米
钢筋、砼含量；
项目的施工图
预算；属设计质
量产生的设计
变更费用
每平米钢筋含量低于目标钢筋含
量；每平米砼含量低于目标砼含量；项
目的施工图预算不超过目标合同价；属
设计质量产生的设计变更费用不超出
目标设计变更费用。
工程、设计
部
3、施工阶段成本组织招标
与中标单位签订的合同价不得高
于目标合同价；
采购部设计变更
因设计质量引起变更时，成本控制
部2天内核算出此次变更产生的费用
增、减值。
因甲方原因提出变更时，规
划设计部应作出设计变更方案，经成本
设计部
控制部估价后，成本增加2万元以下的需经设计总监批准；2—5万元需经总经理批准；5万元以上的需报管理公司批准，批准后有设计院正式出具设计变更单下发实施。
施工现场签证
现场签证费用不超出目标现场签
证费用。
“正常类”签证必须先定价（估
价）后实施；“特急类”现场签证边施工
边洽谈，但必须在开工后十天内办妥全
部手续。
项目部
4、材料及设备采购成本
选型
施工所用的各项材料的选型应在
材料招标前确定。
设计部材料供应
方式
先确定材料供应方式，通过招标确
定相关费用
采购部材料计划与工程进度配合项目部
材料性价
比
日常搜集市场信息，建立材料市场
信息库。
必须招投标的材料设备要制定
招投标计划。
不需招投标的材料设备，
采用三家以上厂家报价选择
成本部
5、销售成本
营销方案
确定费用目标总额；销售部
根据各种相关因素确定具体计划
和费用
销售部
营销现场
费用
销售人数控制；销售工作进度控
制；奖励办法控制；现场销售器具费；
卖场、现场包装费；销售模型费用；宣
传资料及礼品费；展销费等控制。
销售部
媒体选择
媒体及广告代理公司信息收集和
分析比较、评审
销售部
样板房装修市场信息收集；
制订装修目标成本总额；
材料回收、保管和再利用
设计部销售
部物业公司
6、工程预决算成本
乙方预算
内容的审查
注意报价拆分、施工方法、报价及
招标方法不同会影响成本的问题
成本部
钢筋用量
的核实
选择并委托现场管理经验丰富、职
业道德良好、工作认真负责工程造价咨
询公司进行钢筋量计算工作
成本部
价差的调
整
严格执行合同中价差调整方法，及
时跟踪价格（材料、人工、费用）变化
情况，当价格出现异常波动时，应立即
与相关单位商量对策。
成本部
洽商、变更
的费用控制
工程部项目部负责组织各专业共
同审图，实行专业负责制；甲方对图纸
做出重大修改之前，应进行方案经济比
较；现场签证中，应明确发生费用的原
因和责任
设计部工程
部
7、期间费用成本财务费用
制定年度资金计划，资金占压费用
估算与控制；
财务部
制定工程年度付款计划；工程部
制定年度销售计划，管理销售回款销售部人工费用依据总部人事部有关规定确定工
资总额；依据国家和公司有关规定确定
财务部
加班补助及其他费用与出差补助；依据奖优惩劣的政策确定奖金额
行政管理费用
通讯费用实行限额报销；车辆交通
费实行油料归口管理；过路费、过桥费、
停车费、养路费实报实销管理；维修费、
保养非事前审批；
总办与财务
部
8、物业管理成本
委托物业
管理
就未销售的商品房、地产公司办公
室、职工宿舍、样板间等与物业公司签
订委托管理协议
客户服务中
心
资产委托
经营
就康乐中心、幼儿园、班车与物业
公司签订委托经营合同。