村级女干部的去女性化性别社会性别和领导力

村级女干部的“去女性化”：性别、社会性别和领导力高焕清/李琴2012-8-19 12:08:15 来源：《妇女研究论丛》(京)2011年1期第34～39页【专题名称】妇女研究【专题号】D423【复印期号】2011年03期【英文标题】“Defeminization” of Women Village Leaders:Sex, Gender and Leadership【作者简介】高焕清，李琴，华中师范大学管理学院，湖北武汉 430079高焕清（1972－），男，咸宁学院讲师，华中师范大学管理学院行政管理博士生，主要研究方向为县级政府治理；李琴（1982－），女，华中师范大学管理学院行政管理博士生，现为哈佛大学费正清中国研究中心访问学者，主要研究方向为政府治理与社会发展。

【内容提要】本文对村级女干部“去女性化”的现象进行反思，在“为什么村级女干部会‘去女性化’？”的问题导向下，从众多的影响因素中选取“领导力”（leadership）为切入点，提出假设：是不是因为女性的领导力低于男性，所以才会出现“去女性化”？通过借鉴国外对“领导方式”的“2T”分析框架，探讨村级女干部参与治理的“应然”和“实然”，即从“应然”上说，没有领导力效率的性别高低之分，只有工作类型的合适与否。

从“实然”上分析，存在村级女干部“去女性化”的原因是观念、制度和现实的“共谋”。

结论是在村级治理中，对“男性化”和“女性化”进行“优势叠加”的“中性化”是村级女干部的必然趋势。

This paper examines the state of“defeminization”of women village leaders based on a hypothesis of whether or not women have weaker leadership skills than men and this weak leadership skill is a contributing factor in“defeminization.”Using the international 2T leadership style model, it discusses the difference in“what it is”and “what ought to be”women village leaders' participation in governance. On the latter, there is only the question of whether or not the work assigned to women is appropriate when there is no gender difference in leadership effectiveness. On the former,“defeminization”of women village leaders is caused by the reinforcement of values by the existing systems and conditions. The conclusion is that the joint advantage of“maleness”and“femaleness”of women village leaders has encouraged the rise of “gender neutrality”in women leaders leadership style.【关键词】去女性化/性别/社会性别/领导力defeminization/sex/gender/leadership一、问题缘起与概念界定虽然德鲁克（Drucker）早在1954年就说过“时代的转变，正好符合女性的特质”，他早已预料到，管理是一个很重要的领域。

管理就是管人，需要对人的关注、关爱，这正是女性的天性。

女性的特点更符合管理发展的一些要求。

正如德鲁克所言，女性特质确实带给她们许多男性所无法比拟的优势，她们相对男性更人性化的管理方式使她们取得了前所未有的成绩，但在村庄治理中，女干部身上不同程度地存在着“去女性化”现象，她们自己也承认：“女的当主职，班子里都是男性，大家的眼睛都瞅着你，人不择食眼择食，女性太温柔秀气，说话没人听，没有一点狠气压不住阵，女人的江山是打出来的！”[1]“我现在是女人身男人性格。

女人要在男人圈里打拼，非得泼辣大胆、敢说敢为、雷厉风行，不然就站不住脚。

”[1]村级女干部的“去女性化”，是“她们在男权社会里迫不得已的一种无奈选择。

因为乡村管理层是一个男性化程度很高的群体，很多女性进入其中是以牺牲自己的女性气质为代价来换取某些职位的，从某种意义上讲，她们仍是以男性或中性而并非以女性获得成功的。

”[1]那么，“去女性化”是村级女干部的生存之道，还是披着女性的外衣，像男人一样思考，像男人一样工作？如果是后者，为什么不能“Acting like women?”（像女人一样行动）在此引发的问题是在村级治理中，为什么村级女干部会出现“去女性化”的现象？在众多原因中，如果以“领导力”为假设，是因为女性领导力的效率不及男性领导力，使得女干部自愿或非自愿、自然而然或迫于无奈地“去女性化”吗？要阐述这个问题首先要进行概念的界定。

1什么是“去女性化”？要回答这个问题，首先要区分性别（Sex）和社会性别（Gender）。

我们通常意义上所指的男性（Male）和女性（Female）是生物性（Biological sex）上的分类，国外对社会性别的分类包括：男性化（Masculine）、女性化（Feminine）和中性化（Androgynous）。

[2](P283－292)性别和社会性别是不是“零和博弈”的关系？是不是“男性”天然就拥有“男性化”特征？天然具有“男性领导力”（Masculine leadership）？反之，是不是女性天然拥有“女性化”特征？天然具有“女性领导力”（Feminine leadership）？大量事实已证明，基于生理性差别的论断（生物决定论）已经站不住脚，“性别”对日益复杂社会的解释力远不如“社会性别”。

[3](P41－56)国外有学者通过长期的跟踪调查发现，男性也可以拥有“女性化”特征，女性也可以呈现“男性化”特征，[4](P6－22)“男性化”和“女性化”是社会化（Socialize）过程的结果，[5](P68－75)两者都是“塑造”的，[6](P119－125)是在后天“习得”的，[7](P86－100)所以“男性化”不是“男性”所特有的，“女性化”也不是“女性”所特有的，“社会性别角色”（Gender role）是可以相互转换的，不是简单意义上的“性别”的区分，是社会“塑造”的差异。

所以“女性”拥有塑造成“男性化”或者“中性化”的可能性，但通常意义上说，“女性”更容易在社会进程中被塑造成“女性化”，但同时随着社会的发展，也出现了“去女性化”的现象，正如本文的研究对象村级女干部，她们在村庄“力治”的背景下出现了自愿或非自愿、自然而然或迫于无奈的“去女性化”，那么，什么是“去女性化”？国外文献使用最多的词汇是Un-feminine，指的是女性在生活和工作中表现出其在社会化过程中习得的男性化或者中性化的特征。

本文主要是指村级女干部在参与村级治理过程中所表现出现的“男性化”或者“中性化”。

2什么是“女性领导力”和“男性领导力”？本文的第二个问题：为什么不能“Acting like women?”是因为女性领导力低于男性领导力吗？在回答此问题之前，首先要区分“女性领导力”和“男性领导力”，“男性领导力”是在领导工作中表现出的“男性化”特征，主要表现为：坚毅、果敢、开拓性、竞争性。

[8](P3－8)同样，“女性领导力”是在领导工作中表现出的“女性化”特征，主要表现为：高超的交往技巧、谈判技能、人际关系处理技巧、“软控制”的能力。

[9](P5－34)这两种领导力都建立在“社会性别”意义之上，村级女干部的“去女性化”是因为“女性领导力”的效率低吗？二、应然：效率源于类型的“匹配”村级女干部的“去女性化”是“女性领导力”的效率低吗？为什么会出现这种差异性？笔者提出的观点是：从应然的角度讲，不同的工作类型，需要不同的领导方式。

没有领导效率的性别之分，只有工作类型的合适与否。

本文依托“2T”理论来进行阐述。

国外的研究提出了两种领导类型，被简称为“2T”：转换型领导（Transformational leadership）和交易型领导（Transactional leadership），[9](P5－34)并且有研究表明“女性领导力”更加适合“转换型领导”，而“男性领导力”更加适合“交易型领导”。

[6](P119－125)有关“转换型领导”的定义，巴斯和阿沃里奥（Bass & Avolio）指出“转换型领导”包含4个“构面”，即（Four I’s）（1）理想化的影响力与魅力（Idealized Influence），（2）鼓舞式的激励（Inspirational Motivation），（3）心智激发（Intellectual Stimulation），（4）个人化的关怀（Individualized Consideration）。

[9](P5－34)作为一个“转换型领导”，首先必须具备魅力型领导者所拥有的“魅力”（Charisma）。

他们必须具有超凡的特质，能获得追随者的景仰和仿效，而且拥有向追随者灌输价值观念和清晰描述愿景的能力。

不过，光有“魅力”还不足以转变组织的意识型态和运作方式，“转换型领导”还必须提供适度的“心智激发”才能实现抱负。

也就是说，“转换型领导”要协助追随者用理性的态度认知问题所在并对所处的情境重新思考和加以诠释，同时也会鼓励追随者创新。

此外，“转换型领导”也会提供“个人化的关怀”，给予追随者支持、鼓励，并注意他们从事工作时的需求。

最后，“转换型领导”也重视“鼓舞式的激励”，即明确地传达组织任务的重要性，并运用各种象征或符号（如胸章、标语）使追随者能专注于组织愿景的实现。

[9](P5－34)“交易型领导”是霍兰德（Hollander）于1978年提出的，他认为领导行为发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组织之目标。

[9](P5－34)“交易型领导”的特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。

在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其所交的任务作为回报。