预算管理-具体工作(ppt 11)
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预算讲座PPT课件
48
固定预算是根据预算内正常的、可
实现的某业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
49
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
利润等预算项目。
50
滚动预算是随时间的推移和市场条 件的变化而自行延伸并进行同步调整的 预算，一般适用于季度预算的编制。
1、领导班子基本素
2、总资产报酬率 2、销售（营业）利润率 质
3、总资产周转率 3、成本费用利润率
4 、 流 动 资 产 周 转 4、存货周转率
率
5、应收账款周转率
5、资产负债率
6、不良资产比率
6、已获利息倍数
7、资产损失比率 8、流动比率
7、销售（营业） 增长率
9、速动比率 10、现金流动负债比率
资源二次优化配置
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
10
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
为了实现有效管理， 还应当进一步编制 直接人工预算和直接材料预算。
30
制造费用预算是从事工业生产的 预算执行单位在预算期内为完成生产预 算所需各种间接费用的预算。 主要在生产预 算基础上，按照费用 项目及其上年预算执行情况，根据预算 期降低成本、费用的要求编制。
31
产品成本预算是从事工业生产的预
成本降低10第54页共68页2根据目标初测1999年度预测主营业务收入33285a产品24990降价15计b产品6945oem750代加工600主营业务成本22932按98年成本率5742108299年新增关税成本120099年新增fz成本650主营业务利润10353管理费用5640销售费用398财务费用672营业利润4987补贴收入1000投资收益500税前利润6487所得税649净利润5838第55页共68页完成目标的措施目标利润缺口8162万元a按原成本结构降低10降低后原成本结构考虑新增成本新成本结构gp15181518735hj265614fz379520650新增44451287直接人工760760第56页共68页b管理费用削减444万元万元人事部劳劢保护费200职工培训费50其它10劳务费40外方费用75第57页共68页c降低废品率db产品销售1亿增加利润960万元e关税豁免及vat退还2000万元f短期投资2461万元方案汇总缺口140008162成本降低2297费用削减444b产品9608162税务政策2000短期投资2461第58页共68页五预算监控反馈控制第59页共68页执行控制控制一切不必要投入以创造另一半利润第60页共68页以授权制度为设计基础资源使用权与资源使用批准的分离以有限投入资源为硬约束条件预算项目的计算基础和理由第61页共68页货币资金管理制度盘点制度审批权限固定资产管理制度采贩付款制度预算管理制度费用管理制度第62页共68页调整控制调整原则
固定预算是根据预算内正常的、可
实现的某业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
49
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
利润等预算项目。
50
滚动预算是随时间的推移和市场条 件的变化而自行延伸并进行同步调整的 预算，一般适用于季度预算的编制。
1、领导班子基本素
2、总资产报酬率 2、销售（营业）利润率 质
3、总资产周转率 3、成本费用利润率
4 、 流 动 资 产 周 转 4、存货周转率
率
5、应收账款周转率
5、资产负债率
6、不良资产比率
6、已获利息倍数
7、资产损失比率 8、流动比率
7、销售（营业） 增长率
9、速动比率 10、现金流动负债比率
资源二次优化配置
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
10
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
为了实现有效管理， 还应当进一步编制 直接人工预算和直接材料预算。
30
制造费用预算是从事工业生产的 预算执行单位在预算期内为完成生产预 算所需各种间接费用的预算。 主要在生产预 算基础上，按照费用 项目及其上年预算执行情况，根据预算 期降低成本、费用的要求编制。
31
产品成本预算是从事工业生产的预
成本降低10第54页共68页2根据目标初测1999年度预测主营业务收入33285a产品24990降价15计b产品6945oem750代加工600主营业务成本22932按98年成本率5742108299年新增关税成本120099年新增fz成本650主营业务利润10353管理费用5640销售费用398财务费用672营业利润4987补贴收入1000投资收益500税前利润6487所得税649净利润5838第55页共68页完成目标的措施目标利润缺口8162万元a按原成本结构降低10降低后原成本结构考虑新增成本新成本结构gp15181518735hj265614fz379520650新增44451287直接人工760760第56页共68页b管理费用削减444万元万元人事部劳劢保护费200职工培训费50其它10劳务费40外方费用75第57页共68页c降低废品率db产品销售1亿增加利润960万元e关税豁免及vat退还2000万元f短期投资2461万元方案汇总缺口140008162成本降低2297费用削减444b产品9608162税务政策2000短期投资2461第58页共68页五预算监控反馈控制第59页共68页执行控制控制一切不必要投入以创造另一半利润第60页共68页以授权制度为设计基础资源使用权与资源使用批准的分离以有限投入资源为硬约束条件预算项目的计算基础和理由第61页共68页货币资金管理制度盘点制度审批权限固定资产管理制度采贩付款制度预算管理制度费用管理制度第62页共68页调整控制调整原则
预算管理PPT课件
❖ 预算的特征： （1）一致化：预算必须与企业的战略或目标保持一致； （2）数量性和可执行性：最主要特征
2
二、预算的作用
1.引导和控制经济活动、使企业经营达到预期目标 2.实现内部各个部门之间的协调 3.业绩考核的标准
3
三、预算分类
1.根据预算内容不同分类
类别
含义
业务预算（经营预算）
与企业日常经营活动直 接相关的经营业务的各 种预算
在全面预算中占有举足 轻重的地位。包含（1） 现金预算；（2）预计财 务报表（预计利润表和 资产负债表）
总预算
4
2.从预算指标覆盖的时间长短划分
类别 长期预算 短期预算
特点 预算期在一年以上 预算期在一年以内（含一年）
5
四、预算体系
6
五、预算工作的组织
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：
①一定范围内预算可 以随业务量变动而变 动，可比性和适应性 强
②编制预算的工作量 相对较小
按公式进行成 本分解比较麻 烦，对每个费 用子项目甚至 细目逐一进行 成本分解，工 作量很大
通过列表的方式， 可以直接从表中查得
列表法 （例2）
将与各种业务量 对应的预算数列 示出来的一种弹
各种业务量下的成本 费用预算，不用再另 行计算，因此直接、
第二章 预算管理
❖ 主要内容
1.预算的特征和作用、体系与分类
2.各种预算编制方法的基本原理及其优缺点
3.预算的编制以及预算编制过程中某些指标 的计算
4.预算的执行与考核
1
第一节 预算管理的主要内容
❖ 一、预算的特征 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反 映的企业在一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划， 是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细财务安排。
2
二、预算的作用
1.引导和控制经济活动、使企业经营达到预期目标 2.实现内部各个部门之间的协调 3.业绩考核的标准
3
三、预算分类
1.根据预算内容不同分类
类别
含义
业务预算（经营预算）
与企业日常经营活动直 接相关的经营业务的各 种预算
在全面预算中占有举足 轻重的地位。包含（1） 现金预算；（2）预计财 务报表（预计利润表和 资产负债表）
总预算
4
2.从预算指标覆盖的时间长短划分
类别 长期预算 短期预算
特点 预算期在一年以上 预算期在一年以内（含一年）
5
四、预算体系
6
五、预算工作的组织
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：
①一定范围内预算可 以随业务量变动而变 动，可比性和适应性 强
②编制预算的工作量 相对较小
按公式进行成 本分解比较麻 烦，对每个费 用子项目甚至 细目逐一进行 成本分解，工 作量很大
通过列表的方式， 可以直接从表中查得
列表法 （例2）
将与各种业务量 对应的预算数列 示出来的一种弹
各种业务量下的成本 费用预算，不用再另 行计算，因此直接、
第二章 预算管理
❖ 主要内容
1.预算的特征和作用、体系与分类
2.各种预算编制方法的基本原理及其优缺点
3.预算的编制以及预算编制过程中某些指标 的计算
4.预算的执行与考核
1
第一节 预算管理的主要内容
❖ 一、预算的特征 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反 映的企业在一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划， 是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细财务安排。
全面预算管理培训ppt课件
公司季度预算采用滚动预算的定长滚动。
2019 15
八、 全面预算的预算编制程序
下达目标
编制草案上报 审查平衡
审议批准
下达执行
2019 16
九、全面预算监控
事先监控
事中监控
2019
-
17
十、预算外事项的处理程序
预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现 在即将发生的业务活动。 为预算外事项的发生，对该类事项加以严格控制。 所有预算外事项都需要经过公司预算管理委员会 审批后才能决定是否执行。
对于不可控费用的预算数额要采用零基预算法逐 项分析编制。
12
2019
2. 固定预算
固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化 而变化的预算。 比如，办公楼的租金、职能部门人员的工资等。
2019
-
13
3. 弹性预算
弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一 般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目 。
员工薪酬预算 根据部门人员编制要求填写需求的人 表 员数量、职级、薪酬、需求时间等。
2019 10
七、全面预算编制方法1. 零基 Nhomakorabea算2. 固定预算 3. 弹性预算 4. 滚动预算
2019
-
11
1. 零基预算
零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用 开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优 先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间 内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进 行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费 用开支。
2019 15
八、 全面预算的预算编制程序
下达目标
编制草案上报 审查平衡
审议批准
下达执行
2019 16
九、全面预算监控
事先监控
事中监控
2019
-
17
十、预算外事项的处理程序
预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现 在即将发生的业务活动。 为预算外事项的发生，对该类事项加以严格控制。 所有预算外事项都需要经过公司预算管理委员会 审批后才能决定是否执行。
对于不可控费用的预算数额要采用零基预算法逐 项分析编制。
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2019
2. 固定预算
固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化 而变化的预算。 比如，办公楼的租金、职能部门人员的工资等。
2019
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3. 弹性预算
弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一 般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目 。
员工薪酬预算 根据部门人员编制要求填写需求的人 表 员数量、职级、薪酬、需求时间等。
2019 10
七、全面预算编制方法1. 零基 Nhomakorabea算2. 固定预算 3. 弹性预算 4. 滚动预算
2019
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1. 零基预算
零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用 开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优 先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间 内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进 行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费 用开支。
第十一章预算执行44页PPT
现超额奖金（全年统算兑现）：
超额奖金=（实际销售收入－预计销售收入﹢实际现金收入－预计现金收 入）÷2×X%
3.3 乙方没有完成销售收入、现金收入两项指标，甲方按下列方案向乙方兑
现奖惩，全年统算兑现：
A. 销售/现金收入指标平均完成率在95%—100%，，兑现奖金XX万元； B. 销售/现金收入指标平均完成率在90%—95%，，兑现奖金XX万元； C. 销售/现金收入指标平均完成率在85%—90%，不奖不罚； D. 销售/现金收入指标平均完成率低于80%，扣发乙方全体员工X%的基本工 资。
第十二页，编辑于星期二：八点 二十七分。
一般企业预算目标责任书的签订层次：
一是董事会与公司总经理签订预算目标责任书，明确董 事会与总经理在全面预算管理中的责任和权利。
二是总经理与各预算执行部门签订预算目标责任书-----落实 预算责任的核心。
第十三页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 结构和内容： + 具体模板 + 甲方：XX有限公司 + 乙方：XX部门 + 为确保公司….年利润预算目标的完成，甲乙
二、现金预算预算执行的内容
第三十四页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 货币资金与现金有什么区别
第三十五页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 站在会计报表角度做区分：
+
货币资金为资产负债表项目，包括现金、银行存货和其他货币资金（如外埠存款、 银行汇票存款、银行本票存款、信用证存款、信用卡存款、存出投资款等） 现金为现金流量表项目，其中现金一般情况包括资产负债表项目的货币资金 （当然其他货币资金是要看情况的，一般以回收期在3个月内为限），一般 情况下资产负债表的货币资金余额与同期期末现金流量表的现金期末数相等（指当 不存在现金等价物或其他货币资金剔除项目时）。
超额奖金=（实际销售收入－预计销售收入﹢实际现金收入－预计现金收 入）÷2×X%
3.3 乙方没有完成销售收入、现金收入两项指标，甲方按下列方案向乙方兑
现奖惩，全年统算兑现：
A. 销售/现金收入指标平均完成率在95%—100%，，兑现奖金XX万元； B. 销售/现金收入指标平均完成率在90%—95%，，兑现奖金XX万元； C. 销售/现金收入指标平均完成率在85%—90%，不奖不罚； D. 销售/现金收入指标平均完成率低于80%，扣发乙方全体员工X%的基本工 资。
第十二页，编辑于星期二：八点 二十七分。
一般企业预算目标责任书的签订层次：
一是董事会与公司总经理签订预算目标责任书，明确董 事会与总经理在全面预算管理中的责任和权利。
二是总经理与各预算执行部门签订预算目标责任书-----落实 预算责任的核心。
第十三页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 结构和内容： + 具体模板 + 甲方：XX有限公司 + 乙方：XX部门 + 为确保公司….年利润预算目标的完成，甲乙
二、现金预算预算执行的内容
第三十四页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 货币资金与现金有什么区别
第三十五页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 站在会计报表角度做区分：
+
货币资金为资产负债表项目，包括现金、银行存货和其他货币资金（如外埠存款、 银行汇票存款、银行本票存款、信用证存款、信用卡存款、存出投资款等） 现金为现金流量表项目，其中现金一般情况包括资产负债表项目的货币资金 （当然其他货币资金是要看情况的，一般以回收期在3个月内为限），一般 情况下资产负债表的货币资金余额与同期期末现金流量表的现金期末数相等（指当 不存在现金等价物或其他货币资金剔除项目时）。
全面预算管理培训ppt
外部环境分析
资本预算
企
公
业
司
长期计划 短期目标 全面预算
方
战
针
略
控制
内部条件分析
日常经营
反馈
“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。
全面预算管理培训
5
6. 公司全面预算管理组织
预算管理委员会
财务 总监
财务部门
其他职能部门
作业单位
职责 权限 行为 协调
全面预算管理培训
6
全面预算管理组织的职责
机构或部门
其他行业 71% 57% 86% 29% 14% 43%
0 29%
0
总体比例
93% 59% 96% 79% 67% 59% 50% 48% 36% 28%
全面预算管理培训
12
全面预算管理应用情况调查表
调查项目
调查结果
对预算管理科 认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。 学性的认识
预算管理组织 总经理决定的为43.3%，董事会决定的为30%，专门机构决
全面预算管理培训
30
成本费用 预算
成本费用预测
1. 目标成本规划法
目标总成本=营业收入预算指标—利润预算目标 目标总成本×变动成本率=目标变动成本 目标总成本—目标变动成本=目标固定成本
2. 因素分析法 A. 分析影响变动成本水平的有关因素 B. 分析影响固定成本金额增减的有关因素
全面预算管理培训
2500 50 125 75 25
3000 60 150 90 30
3500 70 175 105 35
全面预算管理培训
21
预算编制方法—滚动预算法
为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方 法。可以保持预算管理的连续性和完整性
《财务预算管理》PPT课件
4
32 000 43 200 75 200
全年
12 400 40 000 60 000 80 000 43 200 235 600
假设每季度销售收入中，本季度收到现金60％，另外的40％现金
要到下季度才能收到。
16
• 二、生产预算
预计期末存货=期初存货+预计生产量—预计销售量
季度
1
2
3
4
全年
预计销售量
回25%，另外5%为坏账。
（3）材料采购单价为2.34元/千克，产品消耗定额为5千克；材料采购货款当月支付70%，下
月支付30%。编制预算时月底产成品存货为次月销售量的10%。5月底的实际产成品存货为1200
件，应付账款余额为30000元。5月底的材料库存量为2000千克，预计6月末的材料库存量为15
项目七：预算管理
1
教学思路
1、预算思路 （1）预算的含义 （2）预算的作用 （3）预算的体系 2、预算的编制程序和方法 （1）预算的编制程序 （2）预算的编制方法 3、预算编制
2
任务1：预算概述
一、预算的含义 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形 式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计 划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。 预算必须与企业的战略或目标保持一致； 预算具有数量化和可执行性。
920 800 19 200
25 600 8 000 17 600 21
• 六、单位生产成本预算
期末存货=期初存货+生产成本—销售成本 =期末结存量×单位产品成本
项目
单位成本 千克（小时）投入量
直接材料
5
直接人工
2
全面预算管理与控制ppt详解.
（优选）全面预算管理与 控制ppt
2022/3/24 本知识产权由 1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战略角度
公司资源配置角 度
公司执行力角度
预算对目标的支持性
2022/3/24 本知识产权由 10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
本知识产权由 3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/24 本知识产权由 4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
2022/3/24 本知识产权由 5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/24 本知识产权由 6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
2022/3/24 本知识产权由 1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战略角度
公司资源配置角 度
公司执行力角度
预算对目标的支持性
2022/3/24 本知识产权由 10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
本知识产权由 3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/24 本知识产权由 4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
2022/3/24 本知识产权由 5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/24 本知识产权由 6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
部门预算和预算管理
管理制度，突出 a综合预箅〃,将部门所
有的 收入全部列 入部门 预算。
20
2、支出预算的编制方法。 ■在支出预
箅编制上，按现行财 政相关政策要求， 一般釆用零 基预箅方法编制。编制基本 支 出和项目支出预算。
①、春蟀支的鐫制
■基本支出预算是部门支出预算的主 要组 成部分，是行政事业单位为保 障机构正常 运转、完成日常工作任 务而编制的年度基
n 都 孩真与顏真管理
_、部门预算概述
■ 1、什么是部门预算？ ■2、部门预算的主要内容 ■ 3、部门预算的构成体系 ■ 6基础数据信息 / ■ 5、部门预算编制说明
_、部门预算概述
部门预算改革的四项核心制度 就是 部门预算、国库集中收付、政 府采购、 非税收入收支脱钩（收支 两条线）。部 门预算是建立财政基 本体系的核心。
工、都门孩其痛制的jk 4康则
■ 4、科学性原则
■预算收入的预删和安排预箅支出的 方向 要科学：预算编制的程序设 置要科学； 预算编制的方法要科 学;预算的核定要科学。
二，都龙鵁制的暮4廉则
■ 5、稳妥性原则
■部门预算的编制要做到稳妥可靠， 量入为出，收支平衡，不得编制赤 字预算。
[3
二，都龙鵁制的暮4廉则
4、基础数据信息
■②职工个人基本信息; ■③单位资产情况
■④单位债权债务情况O
5、部门预算编制说明
部门预算编制说明： 对编制预算中需说明事 项加以批注。
工，都龙褊制的暮寿廉则
■ 1、合法性原则 ■具体来讲：一是收入
要合法合规o ■二是各项支出要符合财政忠 观调控 的目标，要遒守现行的各项财务规 章制度。
■ 6、重点性原则
■部门预算编制要做到合理安排各项 资金，本着 “一要吃饭，二要建设” 的方针，在兼顾一般的■ 7、透明性原则 ■部门预算要体现公
有的 收入全部列 入部门 预算。
20
2、支出预算的编制方法。 ■在支出预
箅编制上，按现行财 政相关政策要求， 一般釆用零 基预箅方法编制。编制基本 支 出和项目支出预算。
①、春蟀支的鐫制
■基本支出预算是部门支出预算的主 要组 成部分，是行政事业单位为保 障机构正常 运转、完成日常工作任 务而编制的年度基
n 都 孩真与顏真管理
_、部门预算概述
■ 1、什么是部门预算？ ■2、部门预算的主要内容 ■ 3、部门预算的构成体系 ■ 6基础数据信息 / ■ 5、部门预算编制说明
_、部门预算概述
部门预算改革的四项核心制度 就是 部门预算、国库集中收付、政 府采购、 非税收入收支脱钩（收支 两条线）。部 门预算是建立财政基 本体系的核心。
工、都门孩其痛制的jk 4康则
■ 4、科学性原则
■预算收入的预删和安排预箅支出的 方向 要科学：预算编制的程序设 置要科学； 预算编制的方法要科 学;预算的核定要科学。
二，都龙鵁制的暮4廉则
■ 5、稳妥性原则
■部门预算的编制要做到稳妥可靠， 量入为出，收支平衡，不得编制赤 字预算。
[3
二，都龙鵁制的暮4廉则
4、基础数据信息
■②职工个人基本信息; ■③单位资产情况
■④单位债权债务情况O
5、部门预算编制说明
部门预算编制说明： 对编制预算中需说明事 项加以批注。
工，都龙褊制的暮寿廉则
■ 1、合法性原则 ■具体来讲：一是收入
要合法合规o ■二是各项支出要符合财政忠 观调控 的目标，要遒守现行的各项财务规 章制度。
■ 6、重点性原则
■部门预算编制要做到合理安排各项 资金，本着 “一要吃饭，二要建设” 的方针，在兼顾一般的■ 7、透明性原则 ■部门预算要体现公
全面预算-PowerPoint演示文稿
第九页，共16页。
二、编制预算的原则 （一） 要以明确的目标(mùbiāo)为前 提 （二） 预算的编制要全面完整 （三）预算要积极可靠，留有余地
三内、容全(n面è预ir算ón的g内):容和编制程序
第十页，共16页。
编制程序：
目标利润 销售预算 生产预算
直接材料预算
直接人工预算
销售及管理费预算 制造费用预算
2.全面预算体系的内容
3.全面预算的编制程序
4.编制预算的具体方法及 其特点
第八页，共16页。
第一节 预算(yù suàn)的意 一、义预和算内的容意义(yìyì)
(一) 含义
• 是企业各部门工作的奋斗目标
(二) 作用
能协调各部门的工作
• 是加强内部控制(kòngzhì)的依据
• 是考核各部门工作业绩的标准
第十四页，共16页。
预测决策分析 规划控制会计 责任(zérèn)会计
第十五页，共16页。
管理(guǎnlǐ)会计
成本控制
全面预算
长期投资决策 短期决策分析
预测(yùcè)分 析
本量利分析
变动成本法 成本性态分析 管理会计概述
基础知识
第八章 小结
1．预算就是将决策的目标量化， 即将决策的目标具体地、系统地反映出来， 实际上就是决策目标的具体化。编制的预算 是企业各部门工作的奋斗目标，能协调各部 门的工作，也是加强内部控制的依据，是考 核各部门工作业绩的标准。
全面预算(yù suàn)PowerPoint演示文稿
2021/11/6
第一页，共16页。
第六章 全面 (quánmiàn)预算
第二页，共16页。
管理(guǎnlǐ)会计
全面预算管理培训PPT课件
战略控制
主要
KPI
差异
分析
未来3个季度
的滚动预测
全面预算管理的运行体系
公司战略
预算编制
方法、时间、责任
责任预算报表
修正战略 制定年度目标
预算目标
经营计划 目标修正
预算组织
信息反馈与分析 预算执行状态数据
预算执行
考核指标
考核方法
预算考评
全面预算管理的内容体系
全面预算
经营预算
财务预算
资本预算
✓ 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始， 以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向 全面预算转变。
1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境与消费 市场发展趋势；
2、董事会确定的公司愿景、战略规划、阶段性经营 目标与经营策略；
3、过去年度的实际经营情况与本年度预计的内外部 变化因素。
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是战略？
战略是在特定环境下，为实
全面预算管理的作用
执行战略
通过全面预算执行，确保战略得 到落实
成本降低
通过全面预算加强对费用支出 的控制，有效降低运营成本。
整合资源
明确部门指标，合理分配 资源。
风险控制
预测下年结果，揭示风险所在， 便于建立防范措施。
业绩评价
全员绩效考核有章可循、 有法可依。
现代意义的全面预算管理的判定标准
☆它至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； ☆它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； ☆它是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； ☆列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； ☆这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； ☆这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； ☆为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。
SOP与预算管理课件
归还贷款计划 表格：归还贷款计划表
损益预算 表格：损益预算表
现金流量预算 表格：现金流量预算 表格：采购支出预算 表格：资本性支出预算
资产负债预算 表格：资产负债预算
融资计划 表格：融资计划表
举例：HP公司S&OP程序
1. 2. FIVE YEAR OBJECTIVES
Specific direction and achievable milestones for each process 3. 4. 5.
3、S&OP及预算的执行
集团公司S&OP及预算的总体框架
集团战略规划
年度S&OP及 预算
生产 计划
集团年度经营目标
集团财务预算
事业部经营指标及策略 事
事业部销售计划
业 部
财
务
研发 工程服务 人力资源
计划
计划
计划
投资
预
计划 。。。
算
集团年度经营目标的设立
（1）平衡记分卡 背景介绍：罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是麻
……
……
……
合计
按区域
区 域产
品 销售目标
华 南 ……
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
合计
事业部销售计划
（2）销售要货计划（发货计划）
年度产品发货计划 • 数量确定：总发货数量=订货数量＊发货率+未交付数量 • 进度确定：按平均交货期后推
产品类别 产品名称 预计销售或要 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 货
S&OP（销售运作计划）
什么是S&OP
S&OP是公司每月一次（或更频繁地）滚动更新营运计划的动态过程。
XX集团全面预算管理工作汇报.ppt
12月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年
（或项目）责任人签订。
度全面预算方案。
集团全面预算管理
七、全面预算的分解执行
• 按时间分解
把年度预算分解成季度 各部门、各企业要按季分解落实年度全面预算，并层层分解落实具体项目和责任人。 分季度预算和第一季度预算各部门、各企业应于12月20日前编制报送集团计划财务部。 集团计划财务部综合试算平衡后报集团预算委员会审批，于12月25日前下达各部门、 企业执行。以后季度预算各部门、各企业应于每季度最后一个月20日前编制下季度预 算并向集团报送，集团应于每季度最后一个月25日前下达各部门、各企业执行。
集团全面预算管理
• 全面预算编制依据 企业的战略发展规划； 企业的历史经营数据； 未来市场的客观预测； 企业自身的营运能力。 • 全面预算编制方式 全面预算的编制按“上下结合，分级编制，逐级汇 总”的程序进行。
集团全面预算管理
• 全面预算的编制方法：
1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算， 一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。 2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利 之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润 等预算项目，如变动成本、混合成本等。 3、滚动预算：是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算， 适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。 4、零基预算：是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或 者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的 预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投 资、对外捐赠等。 5、概率预算：是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可 能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预 测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
预算管理具体工作阶段
预算管理具体工作阶段简介预算管理是组织中重要的财务管理工具，它涉及对资金的规划、控制和监督，以实现组织目标和策略。
预算管理具体工作阶段涵盖了预算编制、执行、监控和评估等关键阶段。
本文将深入探讨预算管理在不同阶段的具体工作内容。
预算编制阶段在预算管理具体工作阶段中，预算编制是整个过程的起始阶段。
在这个阶段，组织通过分析已有的财务数据、制定可行的财务目标和考虑外部环境变化等因素，制定出未来一段时间内的预算计划。
工作内容1.收集数据和信息：收集过去的财务数据、市场数据和其他相关信息，以便编制预算时能够充分考虑现实情况。
2.设定目标：明确财务目标和业务目标，确定预算的定量和定性目标。
3.编制预算：根据历史数据和目标，制定资金支出、收入来源等各项预算数值。
4.协调与沟通：与各部门沟通、协商预算细节，确保各部门的目标与整体预算一致。
预算执行阶段预算执行阶段是将编制好的预算计划落实到实际操作中的过程。
在这一阶段，组织需要制定支出计划、执行预算，并监控实际支出情况，确保预算计划的有效执行。
工作内容1.执行预算：按照预算计划指导实际操作，确保资金使用符合预算要求。
2.控制支出：监控支出情况，及时纠正超支情况，同时鼓励节约成本。
3.变动控制：处理在执行预算过程中可能出现的变动，及时调整预算计划。
4.激励与奖惩：设定激励机制，奖励预算执行好的部门，制定惩罚措施以约束超支行为。
预算监控阶段在预算管理的具体工作阶段中，预算监控是确保预算计划实施顺利的关键环节。
通过对预算执行情况进行监控和分析，及时发现问题并作出调整。
工作内容1.监控预算执行：比较实际支出与预算数值，分析差异原因。
2.预警与调整：根据监控结果，制定预警机制，及时调整预算计划。
3.报告汇总：定期向高层管理层提交预算执行情况的报告，为决策提供依据。
4.持续改进：根据监控结果，持续改进预算管理流程，提高管理效率。
预算评估阶段预算评估阶段是对预算计划执行过程和结果进行综合评价的过程。
预算管理示例(PPT 11页)
预算差异
数量差异
油料价格差异 =（某项油料实际价格-弹性预算价格）×油料实际用量 油料用量差异 =（某项油料实际用量-弹性预算用量）×弹性预算价格
各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的 分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可 能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。
14
15
16
备注：
审批:
指预算反馈及时性
指标权重 50% 30% 20% 100% 40% 30% 30% 100%
50% 30% 20% 100%
类别权重 80%
20% 100%
复核：
本期 实际值
考核时间： 本期
预算值
制表：
分值
预算管理—具体工作（阶段I）
一般投资
投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授 权
支出原则 经济、有效、产出最大化
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构； 资金占用成本最低
授权控制
不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不 经授权，不能执行业务
日常经营 信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策
内部结算 确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存
②辅助指标综合分值
＝ 实预 际算 值值 ＋ － 1 指 预标 算 权 类 值重 别 1权 0 0 （ 重有利差异） 或 ＝ 1 － 实预 际算 值 值 － 指预 标 算 类 权值 别 重 1权 0 0 （ 重不利差异）
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核分值计算
①基本指标 综合分值
②辅助指标 综合分值
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预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
对重要差异进行解释 预算差异分析程序——判断差异重要程度 预算差异分析程序
全面预算工作小组计算出各项差异， 全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性 标准衡量实际发生的预算差异， 标准衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异 是否需要责任部门作出解释。 ，是否需要责任部门作出解释。 各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的 分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可 能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。
为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业 绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。
预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作 的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。
本部－ 本部 － Y K － 0 1 考核单位: 考核单位 : 广铁本部 序号 1 2 基本指标 3 小计① 小计 ① 4 5 6 辅助指标 7 小计② 小计 ② 8 合计③ 合计 ③ = ① + ② 9 10 修正 11 指标 12 修正系数④ 修正系数 ④ 13 修正后分值 14 ③×④ ⑤= ③ ④ 否定指标⑥ 15 否定指标 ⑥ 综合分值 16 ⑤×⑥ ⑦= ⑤ ⑥ 备注： 备注 ： 审批: 审批 : 复核： 复核 ： 类别 指标体系 构成指标 指标权重 类别权重 50% 30% 80% 20% 100% 40% 20% 30% 30% 100% 100% 50% 30% 20% 100% 本期 实际值
预算管理流程
预算执行过程中的监控
预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面
预算对业务流监控
新线投资 新线投资信息反馈、差异分析以及适度授权；建 立合同台帐 投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授 权 信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构； 资金占用成本最低 信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策 信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理采 购管理政策；决策透明；合理授权；借助内审 信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、 范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权 审批权限
融资业务
授权控制 内部结算 中心 资金 监控卡 效益分析
日常经营
成本控制
重点费用
注：内部结算中心的设立规划参见“资金与融资管理规划”。
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算执行过程中的监控（ 预算执行过程中的监控（续）
示例： 示例：资金监控卡 业务资金付款预算执行监控卡
采购合同号： 交货期： 合同总金额： 合同项下资金支付情况：
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
XX预算差异构成示意 预算差异构成示意
对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性 分析、定量分析与定性分析相结合的方法。 分析、定量分析与定性分析相结合的方法。 日常费用
低值易耗 业务招待 差旅费 一号线 …… 二号线 XX 投资中心 收益总差异 销售价格差异 收入中心 收入差异 主营收入差异 销售数量差异 控股子公司 利润中心 利润差异 分利润中心 利润差异 事业总部 收益差异 事业总部 收入差异
业务方式： 供货厂商： 本合同付款次数：
品名： 预计付款时间：
数量：
支付原因及类别 支付方式： 本期预算 累计己付款 尚可使用额度 付款/开证金额 1. 直接支付 USD USD USD USD 付款/开证时间 业务部经理 财务总部总经理 总经理 年 2. 开证 3. 其它 RMB RMB RMB RMB 月 日
XX 事业总部 投资进度差异 XX事业总部 事业总部 投资规模差异 投资收益率差异 投资总量差异
XX事业总部 事业总部 成本费 用中心 费用差异 本部各职能部门
成本项目
材料 油料消耗 电费 备品备件等
三号线 ……
主营成本差异 营业费用差异
成本费用 中心成本 费用差异
价格差异 数量差异
成本费用差异 管理费用差异 财务费用差异
③两项指标综合分值 ④修正系数 ⑤修正后综合分值 ⑥否决指标分值 ⑦综合考核分值
=①基本指标综合分值+②辅助指标综合分值
＝∑ 修正指标分值 × 指标权重 100
＝ ③两项指标综合分值× ④修正系数 ＝0或1 ＝ ⑤修正后综合分值× ⑥否决指标分值
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核表示例
利 润 总 额
净 现 金 流
预 算 准 确 率
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核分值计算
①基本指标综合分值 ①基本指标 综合分值 ②辅助指标 综合分值
实际值－预算值 ＝∑ ＋1 × 指标权重 × 类别权重 × 100 …… （有利差异） 预算值 实际值－预算值 或＝∑ 1－ 预算值 × 指标权重 × 类别权重 × 100 …… （不利差异）
差异原因的 报告与确认 差异额=实际额-预算额 差异率=（实际额-预算额）/预算额×100% 收益总差异=总公司利润差异+事业部/控股子公司利润差异 =主营收入差异+投资收益差异+其他收入差异 -成本(费用)差异 采取相应的 控制手段 调整月度计划 考核经营业绩 主要责任者 对重要差异 进行解释 差异分析报告 产生差异的 各责任中心 定性分析 判断差异 重要程度 是 定量分析 差异分解 差异分析表 收集信息 差异计算 业绩报告 全面预算 工作小组 确定差异分析对象 差异的重要性标准 及差异分析方法 全面预算管 理委员会
董事会
业绩 合同
本部、事业部、控股子公司 本部、事业部、 与董事会签署业绩合同； 与董事会签署业绩合同；事 业部、 业部、控股子公司内部各部 门与总经理签署业绩合同
预算目标与其他 关键业绩指标共 同构成业绩合同 的指标， 的指标，通过与 实际完成的业绩 对比， 对比，采用加权 平均法来计算综 合业绩分数， 合业绩分数，完 成对各责任中心 /责任人的考核。 责任人的考核。 责任人的考核 治理结构 完善后
考核时间： 考核时间 ： 本期 预算值
分值
预算差异复核 预算准确率 预算反馈及时性
制表： 制表 ：
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
XX
预算考核与业绩合同相结合
本部职能部门，事业部副职 本部职能部门， 与正职、 与正职、控股子公司正副职 签署合同
业绩合同的内涵 XX中层以上职业经理人/ 责任部门与董事会/总经理 之间的内部业绩合同 决定合同受约人浮动薪酬 与非物资奖惩的基础 按管理权限进行签订 业绩合同的目的 使高层管理者把精力集中
付款/开证银行
业务经办人 主管财务 副总经理
主管副总经理 总经理 稽核员
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
标准的预算差异分析程序 预算分析：加强预算执行情况的业务层面分析， 通过差异分析落实责任，作为考核依据之一。 由全面预算管理委员会确定预算差异分析的 对象、差异重要性标准及差异分析方法。 确定差异分析对象 对预算目标的实现有较重要的影响；成本动 因数据应可以准确获得；该费用与其动因之 间有较为确定的对应关系，如线形关系。 确定差异重要性标准 可差异率、 差异金额、差异变动趋势等方面。 确定差异分析方法 定量分析与定性分析。 预算差异计算
差异原因的报告与确认
各责任中心将差异原因分析报告上报全面预算工作小组，由全面 预算工作小组汇总上报预算管理委员会。经预算管理委员会审查 确认的汇总业绩报告和差异分析报告是公司高管层采取相应控制 措施、调整经营计划和业绩考核的依据。
XX本部预算差异分析示例 本部预算差异分析示例
差异分析项目 损 益 表 资 产 负 债 表
现 金 预 算
预算差异分析程序——差异分解、落实责任 预算差异分析程序
对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先应由全 面预算工作小组对预算差异进行分解，并将预算差异 按不同类型的成因进行分解，将责任追溯到相应部门。 预算总差异按价格差异和数量差异进行分解。价格差 异主要由采购部门负责，数量差异由操作或使用部门 负责。 价格差异 示例：油料消耗差异 预算差异 数量差异
具体部门 下属部门 经理 下属部门1经理 下属部门 下属部门 经理 下属部门2经理 下属部门 ……
具体部门 下属部门 经理 下属部门1经理 下属部门 下属部门 经理 下属部门2经理 下属部门 ……
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
业绩合同示例
受约人姓名/部门： 职位： 专业公司： 合同有效期： 签署日期： 发约人2姓名/部门： 职位： 发约人1姓名/部门： 职位：
③两项指标综合分值 ④修正系数 ⑤修正后综合分值 ⑥否决指标分值 ⑦综合考核分值 修正指标分值的预算差异复核分值和 预算准确率分值由预算委员会成员直 接评分，取其评分结果的平均值；预 算反馈及时性分值由全面预算工作小 组在100分的基数上根据反馈不及时 出现次数扣分而得。
②辅助指标综合分值
实际值－预算值 ＝∑ ＋1 × 指标权重 × 类别权重 × 100 …… （有利差异） 预算值 实际值－预算值 × 指标权重 或＝ ∑ 1－ 预算值 （不利差异） × 类别权重 × 100 ……
公司 总经理（副总经理） 总经理（ 总经理 副总经理） 高级领导 高级领导
业绩 合同
控股子公司 董事会
业绩 合同
事业部 事业部 ：总经理 事业部1： 事业部 事业部 ：总经理 事业部2： 事业部 ……
业绩 合同
总经理（副总经理） 总经理（副总经理） 高级领导 高级领导
业绩 合同
在对公司价值最关键的经 营决策上，保证公司总体 战略的具体实施 在全公司创造业绩至上的 企业文化 以合同的方式体现被承诺 的业绩达到的严肃性
油料价格差异 =（某项油料实际价格-弹性预算价格）×油料实际用量 油料用量差异 =（某项油料实际用量-弹性预算用量）×弹性预算价格