全面预算管理ppt课件
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全面预算管理ppt
预算编制（是起点）
管理 程序
预算执行（是核心）
预算控制（是重要环节）
预算考评（是手段）
预算
业务预 算
专门决 策预算
分类
财务预算
做好预算编制工作的条件
公司高级领导人的支持 公司各级人员的主动性 公司内部组织机构设置合理 健全而有效执行的各项管理制度
预算编制过程管理
预算编制过程是企业计划和控制的结构化模式的一部分，预算编制过 程的管理也存在结构的模式。模式对于保证预算的一致性和质量是最 重要的；
预算编制流程
全面预算管理运行体系
预算管理循环
改进
编制
执行
预算管理实现闭环， 是有效发挥预算职 能的保证。
激励考核
分析
计量 审计
编制全面预算的作用
一、目前目标
➢ 编制财务预算有助于企业内部各个部门的主管和职工了解本部门的 经济活动与整个企业经营目标之问的关系；
有助于明确各部门在业务量、收人和成本各方面应达到的水平和努 力的方向，促使企业职下想方设法从各自的角度去完成企业的战略目标。
一是:统一思想、营造全员参与的内部环境。需要企业上下统一思想 和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则， 预算管理很难取得预期效果。 二是:做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理要求的基础工作 包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。 同时，在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施， 做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。
确信你知道每一个阶段做什么； 要坚持做计划不管未来能否预测； 要使你的预算与其他部门协调。
预算编制过程管理
集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务 部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向， 制订预算编制原则。预算编制原则 一般包括： （1） 确定成本费用控制重点 （2） 确定投资方向 （3） 保证预算的严肃性 （4） 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约
全面预算管理的主要内容概述(PPT36张)
与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核 更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之 间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据，有利 于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
树立全面预算的基本观念
1、整体观念
预算编制以的发展战略目标和企业在各具体 方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架 构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的流 程为基础。
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、 控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活 动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位 及全员参与的预算管理。
经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有 实质性的基本活动的预算。主要包括：(1)销售预 算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4) 直接人工预算;(5)制造费用预算;(6)产品成本预 算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。这 些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业
实施全面预算管理
依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制 企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位 和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了 企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的 审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的 适应市场的能力。
完善企业的内部管理系统
企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更 加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大 的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要 求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本
的。
收入提升及成本节约
－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用， 可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长 和尽量低的成本费用。－编制全面预算过程中相关
人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证 企业的收入增长和成本节约计划切实可行。－预算 执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标 的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变 化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提 升企业的应变能力。
全面预算管理系统PPT56页
预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提 供标准；从人制转变为管理机制； 减少各单位操作中的隔阂；明确责任分工；
计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并 通过预算的分析调整达到利润最大化；
以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；
9
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与计划
计划：是良好的管理 的关键，是协调、使 用企业内、外部资源 的安排，是预算的前 提 预算：是计划的价值 化、数量化的表述和 安排。提供了一个衡 量实际业绩的基准点。
17
2）全面预算管理的模式
以企业中长期发展战略为基础 以市场顾客需求为导向； 以企业目标战略为出发点； 以企业价值流为主线； 以计划控制为先导； 以管理授权为中坚； 以业绩评价为依托； 以作业法为核心思想
18
3）全面预算的构成
全面预算管理体系结构
预算编制体系； 预算执行体系； 预算分析体系； 预算评价体系； 预算流程体系； 预算控制体系；
目录
预算管理及其在企业管理中的作用 ××全面预算管理系统 ××全面预算管理程序
××全面预算管理系统的完善
1
1.全面预算管理系统核心
▪整合公司价值流 ▪基于计划和控制
2
2.全面预算管理及其在企业中的作用
1) 预算释义及全面预算管理概述 2) ××对预算管理的需求和建立预算管
理系统的目的 3) 预算管理在企业中的作用 4) 预算管理体系与其它管理体系
11
现金收支预算表 预算损益表
预算资产负债表
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与财务
★ 预算包括财务计 划，但不仅仅是财务 计划；
★ 全面预算管理体 系中的任何过程都是 管理和控制以及协调 的过程，而在这一过 程中，财务起着举足 轻重的作用；
计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并 通过预算的分析调整达到利润最大化；
以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；
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4）预算管理系统与其它管理系统
预算与计划
计划：是良好的管理 的关键，是协调、使 用企业内、外部资源 的安排，是预算的前 提 预算：是计划的价值 化、数量化的表述和 安排。提供了一个衡 量实际业绩的基准点。
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2）全面预算管理的模式
以企业中长期发展战略为基础 以市场顾客需求为导向； 以企业目标战略为出发点； 以企业价值流为主线； 以计划控制为先导； 以管理授权为中坚； 以业绩评价为依托； 以作业法为核心思想
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3）全面预算的构成
全面预算管理体系结构
预算编制体系； 预算执行体系； 预算分析体系； 预算评价体系； 预算流程体系； 预算控制体系；
目录
预算管理及其在企业管理中的作用 ××全面预算管理系统 ××全面预算管理程序
××全面预算管理系统的完善
1
1.全面预算管理系统核心
▪整合公司价值流 ▪基于计划和控制
2
2.全面预算管理及其在企业中的作用
1) 预算释义及全面预算管理概述 2) ××对预算管理的需求和建立预算管
理系统的目的 3) 预算管理在企业中的作用 4) 预算管理体系与其它管理体系
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现金收支预算表 预算损益表
预算资产负债表
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与财务
★ 预算包括财务计 划，但不仅仅是财务 计划；
★ 全面预算管理体 系中的任何过程都是 管理和控制以及协调 的过程，而在这一过 程中，财务起着举足 轻重的作用；
全面预算管理培训ppt课件
2.6 全面预算管理——预算编制
预算编制方法： 1.零基法：使用于项目预算、投资预算等。零基预算就是一切以“零” 为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产 经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个 项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。 对于不可控费用的预算数额要采用零基预算法逐项分析编制。 2.增量法（弹性预算）：弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础 上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算 执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目 。
2.6 全面预算管理——预算执行
预算经审批下达，既具有指令性，各预算单位必须严格执行。 收入预算为公司含税、不含关联交易的收入。
所有支出预算执行按照总量控制、部门控制和流程审批办 法，严格经费管理。所有预算指标均为当年度有效，年度 指标不结转下年度。 成本预算包括：人员工资福利、企业管理费用、生产经营 直接费用（外协费、材料费、劳务费）市场开发费、财务 费用、技术服务的其他费用。
2.6 全面预算管理——预算编制
“二上二下”： “一上”：各部门及分公司根据预算年度的生产经营计划，参照 与上年度各项收入相匹配的支出水平，提出本年度支出费用控制指标 ；由经营计划部负责、财务部参加，对各项支出费用控制指标进行总 体平衡，测定年度预算草案。 “一下”：经营计划部将年度预算草案分解下发到各公司，各公 司对年度预算草案中各项支出费用的预算控制指标提出增减意见，阐 明增减理由和依据，上报到经营计划部。 “二上”：经营计划部负责对上报的各项支出费用预算控制指标 进行平衡、分析，并调整预算草案，报全面预算管理委员会审议。 “二下”：全公司年度预算总方案经全面预算管理委员会主任签发， 以文件形式下达执行。 第二十条 预算办公室在预算汇总和平衡时，对具体预算指标的考量 、权衡和调整，可基于下述方法： （一）零基法：使用于项目预算、投资预算等。 （二）增量法：适用与专项业务费和管理费用、直接成本费用事项预
全面预算管理PPTppt课件
2019
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预算不是精确的科学，不要追求非常精确
预算要全员参与
预算不能替代公司管理
预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
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后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用 资料仅供参考，实际情况实际分析
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2019
通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度， 制定出公司年度的战略行动计划。 在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本 部门的业务计划。 ① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算； ② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系； ③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核； ④ 每年1月份进行年终考核。 11
全面预算管理
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1
2019
-
2
全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
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全面预算管理的判定标准
1
它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账
编制预算。测定目 标，协调解决问题 编制上报本部门预 算
车间、班组相关人 提供预算编制基础 员 数据
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2019
企业编制全面预算的秘诀
秘诀三 确定全面预算编制流程
首先，编制业务预算； 其次，编制资本预算、筹资预算； 接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。
全面预算管理培训讲义(ppt 169页)
❖预算决策机构
(二)预算委员会(没有设立预算委员会的， 即为企业财务管理部门，下同)主要拟订 全面预算的目标、政策，制定全面预算管 理的具体措施和办法，审议、平衡全面预 算方案，组织下达预算，协调解决预算编 制和执行中的问题，组织审计、考核预算
执行情况，督促企业完成预算目标。 预算管理机构
(三)企业财务管理部门在预算委员会或 企业法定代表人领导下，具体负责组织 企业预算的编制、审查、汇总、上报、 下达、报告等具体工作，跟踪监督预算 的执行情况，分析预算与实际执行差异 及原因，提出改进管理的措施和建议
❖（二）、重要性：
❖ 一流的企业管理，是业务流、资金流、人力 资源流、信息流的高效和统一。
❖ 理财活动：筹资—投资（资金运用）—资金 回收—资金分配，每一个理财活动都离不开 预算；
❖ 理财过程：预测—决策—计划（预算）—控 制—分析—考核，预算是中间环节。
它的重要作用在于：
❖ 明确今后的目标；协调各职能部门的工作； 控制日常经济活动；评定实际工作的成绩； 对资金管理特别现金收支管理起着很重要的 作用。
❖ 5、编制制造费用预算 ❖ 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 ❖ 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 ❖ 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
❖ 6、编制产品成本预算
❖ 产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的 单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的 一种日常业务预算。
(二)预算委员会(没有设立预算委员会的， 即为企业财务管理部门，下同)主要拟订 全面预算的目标、政策，制定全面预算管 理的具体措施和办法，审议、平衡全面预 算方案，组织下达预算，协调解决预算编 制和执行中的问题，组织审计、考核预算
执行情况，督促企业完成预算目标。 预算管理机构
(三)企业财务管理部门在预算委员会或 企业法定代表人领导下，具体负责组织 企业预算的编制、审查、汇总、上报、 下达、报告等具体工作，跟踪监督预算 的执行情况，分析预算与实际执行差异 及原因，提出改进管理的措施和建议
❖（二）、重要性：
❖ 一流的企业管理，是业务流、资金流、人力 资源流、信息流的高效和统一。
❖ 理财活动：筹资—投资（资金运用）—资金 回收—资金分配，每一个理财活动都离不开 预算；
❖ 理财过程：预测—决策—计划（预算）—控 制—分析—考核，预算是中间环节。
它的重要作用在于：
❖ 明确今后的目标；协调各职能部门的工作； 控制日常经济活动；评定实际工作的成绩； 对资金管理特别现金收支管理起着很重要的 作用。
❖ 5、编制制造费用预算 ❖ 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 ❖ 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 ❖ 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
❖ 6、编制产品成本预算
❖ 产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的 单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的 一种日常业务预算。
全面预算管理体系(ppt 95页)
管理会计—第四课时
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它 使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现 金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营 成果等方面的详细计划。
表 5-2-3
大新公司 2002 年度直接材料预算
摘要
预计生产量
单位产品的材料用量
预计生产需要量
加：期末存料量
减：期初存料量
预计购料量
材料单价
预计购料金额
期初应付帐款
预 （2001 年 12 月 31 日）
计
第一季度购料额
现 金
第二季度购料额
支
第三季度购料额
出
第四季度购料额
现金支出合计
第一季度 790 3 2370 216 237 2349 2 4698 2200 2349
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
❖ 变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量 预定分配率
❖ 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
❖ 案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动 制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分 配变动制造费用2元。每季固定制造费用为6000 元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-25所示：
24353
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
表 5-2-9 大新公司 2002 年售收入（3200·80 元）
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它 使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现 金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营 成果等方面的详细计划。
表 5-2-3
大新公司 2002 年度直接材料预算
摘要
预计生产量
单位产品的材料用量
预计生产需要量
加：期末存料量
减：期初存料量
预计购料量
材料单价
预计购料金额
期初应付帐款
预 （2001 年 12 月 31 日）
计
第一季度购料额
现 金
第二季度购料额
支
第三季度购料额
出
第四季度购料额
现金支出合计
第一季度 790 3 2370 216 237 2349 2 4698 2200 2349
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
❖ 变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量 预定分配率
❖ 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
❖ 案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动 制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分 配变动制造费用2元。每季固定制造费用为6000 元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-25所示：
24353
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
表 5-2-9 大新公司 2002 年售收入（3200·80 元）
全面预算培训课件(PPT42张)
全面预算培训课件(PPT42张)REPORTING2023 WORK SUMMARY目录•全面预算概述•预算编制方法与技巧•预算执行与控制策略•预算分析与报告呈现•预算信息化管理系统应用•企业实践案例分享与讨论PART01全面预算概述全面预算定义全面预算是企业为实现战略目标，对未来一定时期内经营、投资、财务等经济活动进行全面规划和预测，并通过对执行过程的监控和分析，及时指导经营活动的改善和调整，确保企业战略目标的实现。
明确企业目标通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的责任和任务。
优化资源配置通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。
加强过程控制通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和解决问题，确保企业目标的顺利实现。
提升企业绩效通过预算考核和激励机制，激发员工积极性和创造力，提升企业整体绩效。
全面预算体系构成业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，反映企业日常经营活动的预算安排。
专门决策预算针对企业不经常发生的、一次性的重要决策事项而编制的预算，如固定资产投资预算、对外投资预算等。
财务预算反映企业在计划期内预计现金流入、流出以及财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等。
汇总审批将各级各部门编制的预算汇总，经过审批后形成企业全面预算方案。
根据业务预算和专门决策预算编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表等财务预算。
编制专门决策预算针对重要决策事项编制专门决策预算。
确定预算目标根据企业战略和年度经营计划，确定预算目标和关键指标。
编制业务预算各部门按照分工编制销售、生产、采购、费用等业务预算。
全面预算编制流程PART02预算编制方法与技巧固定预算编制基于历史数据或行业标准设定固定预算额度。
适用于稳定、可预测的业务环境。
优点简单易行，便于管理。
缺点缺乏灵活性，难以应对业务变化。
010204根据业务量变化调整预算额度。
2024年度全面预算管理培训课件ppt大纲
5
全面预算管理的实施步骤
预算编制
设定预算目标，收集基础数据，编制 预算草案，经过反复讨论和修改后形 成最终预算方案。
预算执行与控制
将预算指标层层分解，落实到具体部 门和岗位，通过实时监控和定期分析 ，确保预算得到有效执行。
2024/2/2
预算调整
在预算执行过程中，根据内外部环境 变化和企业战略调整需要，对预算进 行动态调整。
13
预算执行效果评估与反馈
01
பைடு நூலகம்
02
03
制定评估标准
根据企业实际情况制定预 算执行效果评估标准，确 保评估结果的客观公正。
2024/2/2
定期开展评估工作
定期对预算执行效果进行 评估，总结经验教训，提 出改进措施。
建立反馈机制
将评估结果及时反馈给相 关部门和人员，以便及时 调整预算方案和执行策略 。
14
04 预算分析与报告制度
2024/2/2
15
预算分析的内容与方法
2024/2/2
内容
差异分析、趋势分析、因素分析 、比率分析等。
方法
比较分析法、比率分析法、因素 分析法、趋势分析法等。
16
预算报告的编制与审核
编制
收集数据、整理分析、撰写报告、审核修改等步骤。
审核
关注报告的真实性、完整性、准确性和合规性等方面，采用多种审核方法和技 术手段，确保报告质量。
2024/2/2
02 03
提高预算管理人员素质
预算管理工作需要具备专业知识和实践经验的管理人员来承担，因此企 业需要加强预算管理人员的培训和提高其素质，确保预算管理的科学性 和有效性。
完善预算管理制度和流程
企业需要建立完善的预算管理制度和流程，明确各部门职责和权限，规 范预算管理行为，提高预算管理效率。同时，还需要根据实际情况不断 对制度和流程进行优化和完善。
全面预算管理的实施步骤
预算编制
设定预算目标，收集基础数据，编制 预算草案，经过反复讨论和修改后形 成最终预算方案。
预算执行与控制
将预算指标层层分解，落实到具体部 门和岗位，通过实时监控和定期分析 ，确保预算得到有效执行。
2024/2/2
预算调整
在预算执行过程中，根据内外部环境 变化和企业战略调整需要，对预算进 行动态调整。
13
预算执行效果评估与反馈
01
பைடு நூலகம்
02
03
制定评估标准
根据企业实际情况制定预 算执行效果评估标准，确 保评估结果的客观公正。
2024/2/2
定期开展评估工作
定期对预算执行效果进行 评估，总结经验教训，提 出改进措施。
建立反馈机制
将评估结果及时反馈给相 关部门和人员，以便及时 调整预算方案和执行策略 。
14
04 预算分析与报告制度
2024/2/2
15
预算分析的内容与方法
2024/2/2
内容
差异分析、趋势分析、因素分析 、比率分析等。
方法
比较分析法、比率分析法、因素 分析法、趋势分析法等。
16
预算报告的编制与审核
编制
收集数据、整理分析、撰写报告、审核修改等步骤。
审核
关注报告的真实性、完整性、准确性和合规性等方面，采用多种审核方法和技 术手段，确保报告质量。
2024/2/2
02 03
提高预算管理人员素质
预算管理工作需要具备专业知识和实践经验的管理人员来承担，因此企 业需要加强预算管理人员的培训和提高其素质，确保预算管理的科学性 和有效性。
完善预算管理制度和流程
企业需要建立完善的预算管理制度和流程，明确各部门职责和权限，规 范预算管理行为，提高预算管理效率。同时，还需要根据实际情况不断 对制度和流程进行优化和完善。
《全面预算管理》PPT课件
2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
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充分考虑市场变化和业务需求
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保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
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全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
全面预算管理讲座(PPT 80页)
第四页，共79页。
（一）产生期（19世纪(shìjì)末～20世纪
(sh•ìj产ì)生20于年英代国）、发展于美国 • 首先应用于政府机构，后被运用到企业 (qǐyè) • 企业(qǐyè)对生产等相关业务进行规划、 协调与控制，促进管理会计的发展，也 带动了预算管理的推行 • 预算管理原理的探讨研究，促进预算管 理理论进一步发展
考核责任中心 业绩
第三十页，共79页。
第三讲 如何实施全面
(quánmiàn)预算管理
一、预算管理的组织架构 二、全面(quánmiàn)预算的预 考编算 评制
组织 保证
全面
预算 编制
三、预算的执行与控制 四、预算的分析 五、预算的考评与奖惩
预算 反馈 管理 预算
分析 预算 执行 调整
全面(quánmiàn)预算管理体系的基 本框架
第八页，共79页。
• 2000年9月，国家经贸委在颁布的《国有大中型企 业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试 行）》中明确提出，企业“企业应建立全面预算 管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个 环节实施预算编制、执行、分析、考核”。
• 2002年4月，财政部颁布了《关于企业试行财务预 算管理的指导意见(yìjiàn)》，进一步提出企业应 实行实行包括财务预算在内的全面预算管理。
第九页，共79页。
三、预算是什么
企业预算是指企业为了实现预定期内的 战略规划和经营目标，按照一定的程序 编制、审查、批准的，企业在预定期内 经营活动(huódòng)的总体安排。
企业(qǐyè)预算包括经营预算、资本预算、筹 资预算、财务预算等，各项预算的有机组合构 成企业(qǐyè)总预算，也就是通常所说的全面 预算。
根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细 则
（一）产生期（19世纪(shìjì)末～20世纪
(sh•ìj产ì)生20于年英代国）、发展于美国 • 首先应用于政府机构，后被运用到企业 (qǐyè) • 企业(qǐyè)对生产等相关业务进行规划、 协调与控制，促进管理会计的发展，也 带动了预算管理的推行 • 预算管理原理的探讨研究，促进预算管 理理论进一步发展
考核责任中心 业绩
第三十页，共79页。
第三讲 如何实施全面
(quánmiàn)预算管理
一、预算管理的组织架构 二、全面(quánmiàn)预算的预 考编算 评制
组织 保证
全面
预算 编制
三、预算的执行与控制 四、预算的分析 五、预算的考评与奖惩
预算 反馈 管理 预算
分析 预算 执行 调整
全面(quánmiàn)预算管理体系的基 本框架
第八页，共79页。
• 2000年9月，国家经贸委在颁布的《国有大中型企 业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试 行）》中明确提出，企业“企业应建立全面预算 管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个 环节实施预算编制、执行、分析、考核”。
• 2002年4月，财政部颁布了《关于企业试行财务预 算管理的指导意见(yìjiàn)》，进一步提出企业应 实行实行包括财务预算在内的全面预算管理。
第九页，共79页。
三、预算是什么
企业预算是指企业为了实现预定期内的 战略规划和经营目标，按照一定的程序 编制、审查、批准的，企业在预定期内 经营活动(huódòng)的总体安排。
企业(qǐyè)预算包括经营预算、资本预算、筹 资预算、财务预算等，各项预算的有机组合构 成企业(qǐyè)总预算，也就是通常所说的全面 预算。
根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细 则
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19
预算不是精确的科学，不要追求非常精确 预算要全员参与
预算不能替代公司管理 预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
.
20
.
21
.
22
部门负责人
编制上报本部门预 算
车间、班组相关人 提供预算编制基础
员
数据
.
10
企业编制全面预算的秘诀
秘诀三
确定全面预算编制流程
首先，编制业务预算； 其次，编制资本预算、筹资预算； 接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。Fra bibliotek秘诀四
合理安排全面预算编制时间
通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度，
制定出公司年度的战略行动计划。
在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本
部门的业务计划。
① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算；
② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系；
③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核；
④ 每年1月份进行年终考核。 .
.
4
为什么要进行全面预算管理
行业 银行 各种金融、财务机构 各种服务机构 医疗机构 人寿保险 大型生产制造公司 批发与零售商 交通运输企业 公共事业 其他
运用预算管理的公司占比% 98 93 100 100 96 100 97 94 96 83
.
5
常见问题分析
1.预算就是对成本费用加以控制，是绑住我们手脚的一条小绳吗？ 2.预算是财务部的事，拍拍脑袋即可吗？ 3.计划赶不上变化，预算没有实际价值吗？ 4.预算是过程控制还是结果控制？ 5.预算是规划“防火”还是“救火” ？
2 它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支
3 它是一个详尽的计划，可以分门别类，列举所有项目的开支
4 根据列支计划中每项开支的理由，区分它的轻重缓急程度 5 这个计划需要有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪做他用
6 这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督
7 为了便于监督，预算的过程和预算的内容应该适当的透明
全面预算管理
.
1
.
2
全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
.
3
全面预算管理的判定标准
1 它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账
.
6
案例分享
.
7
重要性
.
8
企业编制全面预算的秘诀
秘诀一
确定全面预算管理的起点
.
9
企业编制全面预算的秘诀
秘诀二
建立完善的预算管理组织
机构或部门 预算管理委员会
主要成员 董事长
主要职责 审议确定政策目标
财务总监
组织协调预算编制
财务部门 各职能部门 作业单位
财务经理、主观 编制预算。测定目 标，协调解决问题
11
企业编制全面预算的秘诀
秘诀五
确定全面预算目标
.
12
企业编制全面预算的秘诀
秘诀六
确定全面预算目标
.
13
怎样编制全面预算
.
14
案例分享
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15
怎样编制全面预算
.
16
怎样编制全面预算
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17
怎样编制全面预算
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18
全面预算的执行和监控
预如预算果算执出的行现执监了行控预过时算程，差中应异，该，一考 虑就定预要要算做严的差格刚异履性分行和析审柔，批性找权，限预。 算出预不其算能中的朝一程令些序夕原，改因在，，实要判际保执证 一断行定哪时的些，刚属可性于以，重适否要当则的简，差化预，算 制异甚定。至出差可来异以形出适同现当虚在合设什并，么，但但是 预情是算况对也下某要，些有必费一须用定形一的成定灵差要活严性， 要异格设报加立告以一逐控些级制范上。围报，，包但括什 么是情也况可下以可有以特例例外，等直。
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预算不是精确的科学，不要追求非常精确 预算要全员参与
预算不能替代公司管理 预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
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部门负责人
编制上报本部门预 算
车间、班组相关人 提供预算编制基础
员
数据
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企业编制全面预算的秘诀
秘诀三
确定全面预算编制流程
首先，编制业务预算； 其次，编制资本预算、筹资预算； 接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。Fra bibliotek秘诀四
合理安排全面预算编制时间
通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度，
制定出公司年度的战略行动计划。
在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本
部门的业务计划。
① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算；
② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系；
③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核；
④ 每年1月份进行年终考核。 .
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为什么要进行全面预算管理
行业 银行 各种金融、财务机构 各种服务机构 医疗机构 人寿保险 大型生产制造公司 批发与零售商 交通运输企业 公共事业 其他
运用预算管理的公司占比% 98 93 100 100 96 100 97 94 96 83
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常见问题分析
1.预算就是对成本费用加以控制，是绑住我们手脚的一条小绳吗？ 2.预算是财务部的事，拍拍脑袋即可吗？ 3.计划赶不上变化，预算没有实际价值吗？ 4.预算是过程控制还是结果控制？ 5.预算是规划“防火”还是“救火” ？
2 它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支
3 它是一个详尽的计划，可以分门别类，列举所有项目的开支
4 根据列支计划中每项开支的理由，区分它的轻重缓急程度 5 这个计划需要有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪做他用
6 这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督
7 为了便于监督，预算的过程和预算的内容应该适当的透明
全面预算管理
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全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
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全面预算管理的判定标准
1 它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账
.
6
案例分享
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7
重要性
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企业编制全面预算的秘诀
秘诀一
确定全面预算管理的起点
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9
企业编制全面预算的秘诀
秘诀二
建立完善的预算管理组织
机构或部门 预算管理委员会
主要成员 董事长
主要职责 审议确定政策目标
财务总监
组织协调预算编制
财务部门 各职能部门 作业单位
财务经理、主观 编制预算。测定目 标，协调解决问题
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企业编制全面预算的秘诀
秘诀五
确定全面预算目标
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企业编制全面预算的秘诀
秘诀六
确定全面预算目标
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怎样编制全面预算
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案例分享
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怎样编制全面预算
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怎样编制全面预算
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怎样编制全面预算
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全面预算的执行和监控
预如预算果算执出的行现执监了行控预过时算程，差中应异，该，一考 虑就定预要要算做严的差格刚异履性分行和析审柔，批性找权，限预。 算出预不其算能中的朝一程令些序夕原，改因在，，实要判际保执证 一断行定哪时的些，刚属可性于以，重适否要当则的简，差化预，算 制异甚定。至出差可来异以形出适同现当虚在合设什并，么，但但是 预情是算况对也下某要，些有必费一须用定形一的成定灵差要活严性， 要异格设报加立告以一逐控些级制范上。围报，，包但括什 么是情也况可下以可有以特例例外，等直。