精益生产培训-七大任务之-成本管理(ppt 28)
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精益生产管理培训内容ppt
ONE
04
精益生产的好处
降低成本
精益生产可以帮助企业降低成本，减少浪费，提高效率，从而提高 利润。
改善质量
精益生产可以帮助企业改善质量，从而赢得客户的信任和支 持。
提高生产效率
精益生产的技术可以改善工作流程，提高生产效率，缩短交货期，满足客 户的需求。
推动持续改进
精益生产可以帮助企业实现持续改进，从而保持竞争优势。
精益生产管理培训内容
演讲人 2023-01-02
精益生产技术
03
概念介绍
04
精益生产的好处
ONE
01
精益生产管理培训内容
ONE
02
概念介绍
精益生产的定义
精益生产（Lean Manufacturing）是指利用了以改善工作流程的精益管理方 法的生产管理过程。它的核心是通过减少或消除浪费（Waste），提高企业效 率，同时保持高质量的产品。
谢谢
（2）减少或消 除浪费；
03 （3）持续改进；
04
（4）团队合作， 让员工参与到改
进中来；
05
（5）提高质量， 减少延误；
06 （6）降低成本。
ONE
03
精益生产技术
5S技术
5S技术（Seiri，Seiton，Seiso，Seiketsu和Shitsuke）是精益生产的基本技术，用于改善工作环境和 提高效率。 （1）Seiri（整理）：整理工作环境，只留下有用的工具和物品； （2）Seiton（整顿）：将有用的工具和物品放在一个容易取用的位置； （3）Seiso（清洁）：保持工作环境的清洁； （4）Seiketsu（标准）：建立并遵守一定的标准，保持工作状态； （5）Shitsuke（自律）：培养员工的自律性，遵守标准，保持工作状态。 2. 看板管理 看板管理（Kanban）是精益生产的一种重要技术，它是用来控制物料供应的。看板管理使得物料按照需 求供应，避免了过剩或缺少物料的状况。
成本管理培训ppt课件完整版
措施。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
精益生产七大要素管理ppt课件
人才育 成
改善计划
培养能够清 楚人才 体系和将其 推进的
和改善筑去小流成组程本核算 成本改善计划表
实际操作成
参与机构会议的
本
策划培训等
体系和推进
7
6、人事
目的
培养、 活用人 才
打 造 强 有 力 的 职 场
结果指示
活动内容
活动指示
活动手段
人员管理 （加班·出 勤GL管的理监）督 时间 技能掌握 情况 遵德调查
把握 （确设认备、、把作握
流实、作、动际可业改、产动观善非 量 率察常用标 票 票 表 产 理库准 、 、 量 表作 组 山 管业 合 积库存履生 理作 领历产 板业 书管管要
挽业回）生库产存 正常存、的异管常理数值的追究分 理表看板检
延把生顺因突的自保误握产畅发应主全影的、对响要频发T点•点•螺停P根4SS检检栓止析据•设可•设的紧少及计备动备实固人应划故率清施等化对表障扫率•实生、•给施产油的周•期设 长• 备 时自 计 设 应 各 、停 间主 划 备 对 工 取T机 ）保 停 手 序 牌PS（ 状全 机 册 设 状活查频 况时 备 况动表发 表的 挂 表板、牌
点管理加班时间
个人加班
管明理细变化
留 标底 准时间
变化点点日管常理
·申盘请点书检
管理 流出后的应
查表 管·理盘监点督图者
理
后工序
对手段
手册等
改善活 动
消减各项经费 降低材使料用、量 加工
改善重点 使零用部单件价 变化点可 可视化
不良
视化
降低劳务 费
提高可动率 改善的方活案动的构
各项经费技 各术零规部格件表单 ·材料价、表加工不良 检查表 · 改善提案表、 改善事例表
《成本管理培训》PPT课件
• 全月一次加权平均法。用期初结存半成品数量和本期各批收入半成品数 量作为权数计算半成品平均单位成本的计价方法，其计算公式如下： 加权平均单位成本=（期初结存半成品的实际成本+本期收入半成品的实 际成本）/（期初结存半成品的数量+本期收入半成品的数量） 发出半成品的成本=本期发出半成品的数量×加权平均单位成本 期末结存半成品成本=期末结存半成品数量×加权平均单位成本
增值服务的战略定 什么资源并如何在不 置最优化？
位是什么？
同的产品和客户群中
分配资源？
国
研
趋
势
管
理 咨
战略性
经营性
询
中
心
资源中心 ：
可由经营性的成本管理解决的商业 问题
我们如何使资源配置最优化？
什么成本信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？
我如何控制成本？
国 – 费用在完工产品与在而与生产周期不一致，因此，需要采用适当
趋 势
的分配方法，将汇集在生产成本明细帐中的生产费用，在完
管
工产品与在产品之间进行分配。
理 咨 – 各步骤之间有成本结转问题，这是分步法的一个重要特点。
询 中
•
适用范围
心 大量大批的多步骤生产，如冶金工业，纺织工业，造纸工业
– 在决定选用多种成本动因之前，还应评价是否会带来成本信息失实，这 就需要考虑下列因素:
• 产品的多样性。如果产品高度多样化，那么将成本归集库合并以减少成本动 因后，将会在一定程度上失去成本信息的精确性。
• 汇总作业的相对成本。每项归集作业成本库的成本大小，即它相对总归集成 本的重要性，影响着成本信息的精确性。
咨 • 使用范围
询 中
– 当非产量相关制造费用比重加大时；
增值服务的战略定 什么资源并如何在不 置最优化？
位是什么？
同的产品和客户群中
分配资源？
国
研
趋
势
管
理 咨
战略性
经营性
询
中
心
资源中心 ：
可由经营性的成本管理解决的商业 问题
我们如何使资源配置最优化？
什么成本信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？
我如何控制成本？
国 – 费用在完工产品与在而与生产周期不一致，因此，需要采用适当
趋 势
的分配方法，将汇集在生产成本明细帐中的生产费用，在完
管
工产品与在产品之间进行分配。
理 咨 – 各步骤之间有成本结转问题，这是分步法的一个重要特点。
询 中
•
适用范围
心 大量大批的多步骤生产，如冶金工业，纺织工业，造纸工业
– 在决定选用多种成本动因之前，还应评价是否会带来成本信息失实，这 就需要考虑下列因素:
• 产品的多样性。如果产品高度多样化，那么将成本归集库合并以减少成本动 因后，将会在一定程度上失去成本信息的精确性。
• 汇总作业的相对成本。每项归集作业成本库的成本大小，即它相对总归集成 本的重要性，影响着成本信息的精确性。
咨 • 使用范围
询 中
– 当非产量相关制造费用比重加大时；
成本管理培训PPT课件
LOGO
成本管理培训
成本分析与报告
适用于财务、出纳培训；财务机构培训
汇报人： 时间：20XX年
目录 CON
成本管理概述 成本分析
成本报告
LOGO
01 成本管理概述
项目成本概述
成本的定义
✓ 成本是企业在生产经营过程 中以货币表现的各种经济资 源的价值消耗。
✓ 成本管理是成本核算、分 析、决策和控制等一系列管 理行为的总称.
文字文字文字文字文 字文字文字文字文字 文字文字文字文字文 字文字文字文字文字 文字文字文字文字文 字文字文字文字文字
文字文字文字文字文 字文字文字文字文字 文字文字文字文字文 字文字文字文字文字 文字文字文字文字文 字文字文字文字文字 文字文字文字文字文 字文字文字文字文字 文字文字文字文字文 字文字
我很久没有在一个页 面排下这么多文字了
文字文字
文字文字
罪孽：一页这么多字
文字文字文字
第一次，我学会怎么在一页 排下更多的字
文字文字文字文字文字文字 文字文字文字文字。
文字文字文字文字文字文字文字文 字文字文字文字文字文字文字文字 文字文字文字文字文字文字文字文 字文字文字文字文字文字文字文字 文字文字文字文字文字文字文字文 字
成本报告
财务成本分析报告
企业利用会计核算、统计核算、业务核算等资 料对企业生产、流通和经营管理过程中的成本 情况进行分析和总结所做的书面报告。主要包 括以下内容：
• 撰写分析报告的目的； • 企业经营状况； • 经济指标完成情况；
• 生产任务完成情况； • 利润指标分析； • 成本指标分析。
成本报告
成本控制报告
部门或员工向董事会或总经理汇报成本控制工 作，反映控制情况，提出建议，答复查询的书 面报告。主要包括以下内容：
成本管理培训
成本分析与报告
适用于财务、出纳培训；财务机构培训
汇报人： 时间：20XX年
目录 CON
成本管理概述 成本分析
成本报告
LOGO
01 成本管理概述
项目成本概述
成本的定义
✓ 成本是企业在生产经营过程 中以货币表现的各种经济资 源的价值消耗。
✓ 成本管理是成本核算、分 析、决策和控制等一系列管 理行为的总称.
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我很久没有在一个页 面排下这么多文字了
文字文字
文字文字
罪孽：一页这么多字
文字文字文字
第一次，我学会怎么在一页 排下更多的字
文字文字文字文字文字文字 文字文字文字文字。
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成本报告
财务成本分析报告
企业利用会计核算、统计核算、业务核算等资 料对企业生产、流通和经营管理过程中的成本 情况进行分析和总结所做的书面报告。主要包 括以下内容：
• 撰写分析报告的目的； • 企业经营状况； • 经济指标完成情况；
• 生产任务完成情况； • 利润指标分析； • 成本指标分析。
成本报告
成本控制报告
部门或员工向董事会或总经理汇报成本控制工 作，反映控制情况，提出建议，答复查询的书 面报告。主要包括以下内容：
精益生产培训七大任务之成本管理
添加标题
提高设备利用率： 通过提高设备运行 效率、减少故障停 机时间等方式提高 设备利用率
添加标题
减少能源消耗：通 过改进工艺、采用 节能设备等方式减 少能源消耗
添加标题
优化人力资源配置： 通过合理安排人员、 提高员工技能等方 式优化人力资源配 置
添加标题
引入先进的成本管 理方法：如目标成 本法、作业成本法 等，帮助企业更精 确地控制成本
• 促进企业可持续发展 精益生产中的成本管理可以帮助企业实现可持续发展。通过降低成本、提高效率、优化流程等 方式，企业可以减少对资源的消耗，降低对环境的影响，从而实现可持续发展。
• 精益生产中的成本管理可以帮助企业实现可持续发展。通过降低成本、提高效率、优化流程等方式，企业可以减少对资源的消耗，降低对 环境的影响，从而实现可持续发展。
改进措施。
报告结果：将核算和分 析结果报告给相关人员， 以便进行决策和采取行
动。
成本控制的定义
成本控制的概念：对生产过程中各项成 本进行监控、调整和优化，以确保成本 在预算范围内，并提高生产效率和质量。
成本控制的目的：降低成本、提高效益、 增强市场竞争力。
成本控制的方法：制定成本预算、监控实 际成本、分析成本差异、采取改进措施等。
采购成本是企业成本的重要组成部分，因此降低采购成本对于提高企业的经济效益和市场竞争 力具有重要意义。
添加标题
在精益生产培训中，降低采购成本是七大任务之一，企业需要从供应商管理、采购流程优化、 成本控制等方面入手，实现采购成本的降低和整体成本的优化。
降低采购成本的策略
建立稳定的供应商关系：与供应商建立长期、 互信的合作关系，确保采购成本的稳定和降低
数据进行深入分析。
发现问题：通过分析数 据，发现成本管理中存 在的问题和不足，找出
精益生产管理培训PPT课件
消除停机时间 全面生产维修（TPM）是消除停机时间 最有力的措施，
它包括例行维修、预测性维修、预防性 维修和立即维修四种基本维修方式
例行维修——操作工和维修工每天所作的 维修活动，定 期对机器进行保养
预测性维修——利用测量分析技术预测潜在的故障，保证设 备不会因机器故障而造成时间上的损失
预防性维修——为每一台机器编制档案，记录所有的维修计 划和维修记录，保证机器不发生意外故障
看待库存
是必要的
是万恶之源
业务观 严格分工和控制 相互协作，流程精简
质量观 次品是必然的
零缺陷
人
附属于岗位
强调能动性、协调
如何改进生产流程
消除检验和返工 把防错技术（POKA YOKE）的思想贯穿 到整个生产过程 从产品设计开始就把质量问题考虑进去， 保证每种产品只能严格地按照正确的方 式加工和安装，避免生产流程中可能发 生的错误
立即维修——当故障发生时，维修人员随叫随到，及时处理
TPM的目标是零缺陷、无停机时间。保 证维持连续生产
必须致力于消除产生故障的根源，而不 是仅仅处理好日常表现的症状
减少废品产生
严密注视产生废品的各种现象（如人、 机、料、法、环等），找出根源，然后 彻底解决
消除返工的措施也同样有利于减少废品 的产生
如何提高劳动利用率
提高直接劳动利用率
1. 一人负责多台机器 2. 建立工作标准化 3. 安装自动检测装置
提高间接劳动生产率
消除产品价值链中不能增值的间接活动 后，如库存、检验、返工等环节，它们 所引发的间接成本便会显著降低，劳动 生产率也会提高
案例分析
某企业的生产车间接到任务，要生产一 组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和 打包等六道工序，每周生产3200件，所 有这些产品的加工过程相似，需要的工 人相同。该企业每周工作5天，每天工作 8小时。
《成本管理培训》PPT演示课件
图纸影响作用Leabharlann 图纸调整后价格数据库
时间
应用时间点
2020年10月1日
18
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
6、成本管理基本方法—— （HOW）
6.2 PDCA循环
项目实施 方案
成本发展过程
建立目标 PLAN
做出调整 ADJUST
目标成本（总成 本及分项成本）
检查对比 CHECK
实际成本 （总成本及 分项成本）
资金 进度 协调 经营 技术 管理
成本确定方法
销售市场 原材料市场 定额 数据库
合理确定 成本
小结：成本确定是控制的前提和基础， 根据市场定价原则，没有准确只有合理。
2020年10月1日
13
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
4、成本管理立足点——（WHERE）
成本发展过程
成本管理=合理确定+有效控制
2020年10月1日
30
二、目标成本管理 目标管理原则
2.3、成本目标制定要求
目标制定过程
目标分解方法
目标实现方式
水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性，考虑风险。
依据充分：定位支撑目标数据；了解市场、结合产品，有充分数据支持;
内容具体明确：内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）； 考虑全面，不漏项
目标分解方法
目标实现方式
立项阶段
• 目标雏形 • 成本水平是考
虑是否立项的 要素
策划、设计阶段
• 成本测算 • 各期测算要
有对应 • 前期目标控
制后期目标
方案确定后
• 正式责任成 本目标
《精益生产》PPT课件
设备现场管理应用
在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费， 提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程尽量 不发生故障，少发生故障。
实行全员维修和保养； 实行针对性预防检修； 实行改善性维修；
精益生产系统的五项原则
质量是 制造出来的
标准化
精益的 制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事
后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法 在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总
2 成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以
大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线； 多工序管理和多机床操作 成批轮番作业的生产线 快速换模技术，实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统
精益生产与品质成本管理PPT课件
◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样 停着？）
1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，
不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。
一天故障
2H
设备调整
1H
设备可动时间
13H
——————————————
设备可动率 13÷16=81.25%
★ 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率
31
运转率并非越高越好
设备1
设备2
设备3
例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%
100%运转 生产
20
等待 浪费
等待不创造价值
常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料
☆ 监视设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工 ☆ 型号切换造成生产停顿
造成等待的常见原因： ☆ 线能力不平衡
☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时
21
管 理 对生产成本影响严重
第一部分：前言
让员工养成节俭的习惯，是一种美德；
浪费愈多，公司愈无法赚钱；
减少浪费愈多，对公司愈有利，可降低制造成本，提高产品 竞争力，只有降低成本 ，才能产生利益。 (生产管理)
1
精益生产与品质 成本管理
2
目标很明确：向节能降耗要效益！
节能降耗，简言之就是节约能源、降低消耗，用最少的投入去获取最大 的经济效益。
(5)CNC (6)清洗
1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，
不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。
一天故障
2H
设备调整
1H
设备可动时间
13H
——————————————
设备可动率 13÷16=81.25%
★ 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率
31
运转率并非越高越好
设备1
设备2
设备3
例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%
100%运转 生产
20
等待 浪费
等待不创造价值
常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料
☆ 监视设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工 ☆ 型号切换造成生产停顿
造成等待的常见原因： ☆ 线能力不平衡
☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时
21
管 理 对生产成本影响严重
第一部分：前言
让员工养成节俭的习惯，是一种美德；
浪费愈多，公司愈无法赚钱；
减少浪费愈多，对公司愈有利，可降低制造成本，提高产品 竞争力，只有降低成本 ，才能产生利益。 (生产管理)
1
精益生产与品质 成本管理
2
目标很明确：向节能降耗要效益！
节能降耗，简言之就是节约能源、降低消耗，用最少的投入去获取最大 的经济效益。
(5)CNC (6)清洗
成本管理培训课件
实现企业可持续发展
通过成本管理，企业可以更好地规划和安排各项生产经营 活动，实现资源的优化配置，提高企业的可持续发展能力 。
符合社会经济发展需求
随着社会经济的发展和市场竞争的加剧，成本管理已经成 为企业生存和发展的必要手段，它可以促进企业的规范化 、高效化、绿色化发展。
成本管理的战略地位
01
战略目标的一致性
预算执行
确保企业各部门严格按照 预算计划执行，控制成本 支出。
预算调整
定期对预算执行情况进行 评估，根据实际情况对预 算进行必要的调整。
实时控制
实时监测
对企业各项成本进行实时 监测，及时发现和解决成 本超支或浪费现象。
实时反馈
定期对企业成本情况进行 实时反馈，以便企业领导 和相关部门了解并作出决 策。
详细描述
目标成本法首先根据市场需求和竞争状况确定可接受的产品或服务的价格，然后 减去预期的利润，得出目标成本。接着在设计和研发阶段通过不断优化和降低成 本，力求达到目标成本。
标准成本法
总结词
标准成本法是一种以标准成本为基础的成本控制方法，它通过对产品或服务的标准成本进行计算和比较，以发现 实际成本与标准成本的差异。
作业成本法将企业所消耗的资源根据资源动因分配到作业上，再根据作业动因 将作业成本分配到产品或服务上。它能够更准确地核算产品或服务的成本，提 高成本管理的准确性和效率。
目标成本法
总结词
目标成本法是一种以市场为导向的成本管理方法，它通过在产品或服务的研发和 设计阶段对成本进行规划和限制，以实现企业的利润目标。
详细描述
标准成本法通过制定各种产品的标准成本，将实际成本与标准成本进行比较，从而发现成本超支或节约的差异。 它可以帮助企业进行成本控制和绩效考核。
通过成本管理，企业可以更好地规划和安排各项生产经营 活动，实现资源的优化配置，提高企业的可持续发展能力 。
符合社会经济发展需求
随着社会经济的发展和市场竞争的加剧，成本管理已经成 为企业生存和发展的必要手段，它可以促进企业的规范化 、高效化、绿色化发展。
成本管理的战略地位
01
战略目标的一致性
预算执行
确保企业各部门严格按照 预算计划执行，控制成本 支出。
预算调整
定期对预算执行情况进行 评估，根据实际情况对预 算进行必要的调整。
实时控制
实时监测
对企业各项成本进行实时 监测，及时发现和解决成 本超支或浪费现象。
实时反馈
定期对企业成本情况进行 实时反馈，以便企业领导 和相关部门了解并作出决 策。
详细描述
目标成本法首先根据市场需求和竞争状况确定可接受的产品或服务的价格，然后 减去预期的利润，得出目标成本。接着在设计和研发阶段通过不断优化和降低成 本，力求达到目标成本。
标准成本法
总结词
标准成本法是一种以标准成本为基础的成本控制方法，它通过对产品或服务的标准成本进行计算和比较，以发现 实际成本与标准成本的差异。
作业成本法将企业所消耗的资源根据资源动因分配到作业上，再根据作业动因 将作业成本分配到产品或服务上。它能够更准确地核算产品或服务的成本，提 高成本管理的准确性和效率。
目标成本法
总结词
目标成本法是一种以市场为导向的成本管理方法，它通过在产品或服务的研发和 设计阶段对成本进行规划和限制，以实现企业的利润目标。
详细描述
标准成本法通过制定各种产品的标准成本，将实际成本与标准成本进行比较，从而发现成本超支或节约的差异。 它可以帮助企业进行成本控制和绩效考核。
管理知识-成本管理PPT
约束性
战略决策形成的
选择性
短期经营决策形成的
成本分析方法
相关分析法
企业的各种经济指标，存在着相互依存关系，一个指标变了，就会影响到其他经济指标。例如：生产数量的变化，必然会引起成本的相应变化。
成本分析方法
共同比分析法两个或两个以上会计期间的共同报表并列进行趋势分析,可以揭示项目结构上的变化。
部门：美工部
作业成本法（ABC）
资源动因
作业成本法的概念模型
消耗
消耗
作业动因
资源
作业
成本对象
成本核算要求
归属成本建立间接成本归集库。实际生产中作业类型有：起动准备、购货订单、设备维修、材料处理、材料采购、质量监督、生产计划、工程设计变更、动力消耗、机器小时、存货移动、装运发货、行驶里程、空间占用等。归集原则。（1）每项作业的成本的重要性；（2）影响每项作业成本的因素（成本动因）
成本核算
品种法
分批法
也称定单法。是按照产品的批别归集生产费用、计算产品成本的一种方法。
分步法
成本计算对象是各种产品的生产步骤，按照产品的生产步骤设立产品成本明细帐。
定额法
定额管理制度比较健全，定额管理工作的基础比较好产品的生产已经定型，消耗定额比较准确，稳定。
作业成本法（ABC）
定额管理制度比较健全，定额管理工作的基础比较好产品的生产已经定型，消耗定额比较准确，稳定。
1
2
4
3
标准成本制定
标准成本的制定,应 有销售、生产、计划、采购、物料、劳动工资、工艺、车间、会计等部门的人员共同参加
标准成本制定
直接材料成本 材料标准用量根据产品的图纸等技术文件，列出所需的各种材料以及代用材料，并注明材料的种类、质量。通过对过去用料经验的分析，或实际测定，或技术分析等数据，制订用量标准。
精益生产培训-七大任务之-成本管理(ppt_28)-文档资料
7大浪费的现象
生产过剩的浪费
= 从生产思想的浪费
○ 全工程的PUSH型生产 ○ 100%注意设备的运转率
○ 无视TACT TIME ○超额完成生产计划
等待的浪费
= 因无视人的 运转率的浪费
○ 直线传送带生产 ○ 工程编成的不均衡
○ 自动设备的One Man One M/C ○ 无视TACT TIME
2.班组成本管理的内容？
改进质量 提高生产性（效率）以降低成本 降低库存 缩短生产线（合理布局与再编成） 减少故障停机时间 减少使用面积、缩小空间
缩短制造周期
3.班组长应具备的成本观？ 成本主义：售价=成本+利润（传统的经营观） 利润第一：利润=售价-成本（精益的成本观） “不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成 本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而 得出产品的价格的『成本主义』对于当今的汽车行 业已不再适用”。 —— 大野耐一——
浪 费
由于够不到，倾上身。
浪费,浪费
附 随
拿到一个零部件A。
浪 费
上身恢复到原位置。。。 附 随 螺丝对准零部件A的位置
附 随
将零部件A拿到手的近处。 附加价值 拧螺丝 (1个)
附加价值
用零部件A找对零部件B的位置 附加价值 附 9 随 浪 费 6
附 随
左 右
手 ; 伸向螺丝箱。 手; 伸向螺丝刀。 附 随
造 15% 附加价值行动 活
无效率的 ‘工作’ 40%
动
现场的潜在浪费因素在哪里、有多少、如何发生？ 是否不可避免？对这些必须有充分认识
什么，在哪儿、有多少、 如何，为什么发生？
‘工作’是给产品创造出附加价值的行为
‘移动’是不能给产品创造附加价值的行为
项目部精细化管理培训-成本管理ppt课件
17
综合办公室
负责按时将协作队伍应扣水电费 和其他费用提供工经部
负责对管服人员数量进行控制， 确保其满足管理要求、适度精简
负责对招待费进行控制，在满足 经营需要的情况下确保节约
4 对办公设施配置方案负责，在满 足使用要求的情况下确保节约
配合工经部完成责任成本计划、 分析工作，配合财务部开展经济
活动分析 18
动生产率
项目总工
负责监督工程 部建立完整的 工程量、计量 和索赔资料台 账，并对业主 计量和劳务分 包结算的数量
负第一责任
9
负责项目施工生 产、落实各项成
本控制措施
负责参与施工计 划、责任成本计 划的编制和实施， 按计划科学指挥 生产，协调解决 施工资源调配、
供应等问题
分管生产副经理
负责落实各项施 工及技术方案， 最大限度提高周 转料、机械设备
月度计划
月度分析
月末（28日前） 各部门根据实际完 成情况对成本计划 进行修正，工经部
汇总
计划回归
次月初（3日前） 将月度实际完成与 计划回归进行对比 分析，找出本月责 任成本存在问题
对比分析
29
责任成本月度分析
图 5-1 某项目部月度成本偏差析
30
责任成本季度分析 责任成本季度分析一般在次季度首月5日前上报，其内容与形式同季度经济活动分析基本一致。
5
对项目责任成本管 理工作全面负责
项目经理 6
协助项目经理开展 项目责任成本管理
工作
项目书记
7
负责配合公司 相关部门编制 项目责任成本
预算工作
组织各部门依据 现场实际情况、 施工组织设计、 公司下达责任成 本预算，按照分 包方案、现场管 控确定的细度开 展责任成本分解， 将项目年度责任 成本分解到月、 季，确保分解后 各项费用控制责 任落实到部门和
精益生产七大任务
精益生产七大任务精益生产是一种以优化生产流程为目标的管理方法，它的目的在于最大程度地满足客户需求，同时降低生产成本。
精益生产的理论基础在于消除浪费，提高生产效率，这需要在不断实践中进行。
为了实现这一目标，精益生产需要完成七大任务。
任务一：确定价值流价值流是指产品从原料到成品的全部过程，包含了所有的价值和非价值活动。
确定价值流是精益生产的第一步，它需要对整个生产过程进行分析，找出所有的价值活动和非价值活动。
通过对价值流的分析，可以找到生产过程中的瓶颈，从而制定出改进措施。
任务二：建立价值流地图建立价值流地图是指将价值流上的所有活动以及它们之间的联系，进行绘制和记录，以便管理者更好地了解生产过程的全貌。
价值流地图是一个非常重要的工具，通过它可以清晰地看到生产过程中的每一个环节，从而找出那些需要改进的地方。
建立价值流地图需要进行多次实地考察和分析，需要耗费大量的时间和精力。
任务三：消除浪费消除浪费是精益生产的核心，它的目的在于削减生产成本，提高产品质量。
消除浪费包括了七种浪费形式：过度生产、等待、运输、加工不良、过度加工、库存和不必要的动作。
通过消除浪费，可以提高生产效率，缩短生产周期，降低库存，减少成本。
任务四：实现流程改进流程改进是指对生产过程中的每一个环节进行优化，以提高生产效率和产品质量。
流程改进需要以价值流地图为基础，对每一个环节进行深入的分析，找出其中的问题和瓶颈，制定改进方案，并逐步实施。
通过流程改进，可以降低生产成本，提高产品质量，增强企业竞争力。
任务五：建立可靠的供应链建立可靠的供应链是保证生产流畅进行的关键。
供应链包括了原材料供应商、组装厂、分销商和客户等环节。
建立可靠的供应链需要对每一个环节进行全面的考虑，制定出合理的供应链策略，确保原材料供应充足，生产过程稳定，产品能够按时交付。
任务六：提高人员技能水平提高人员技能水平是保证生产过程稳定进行的关键。
生产线上的每一个人员都需要具备专业的技能和知识，才能保证生产效率和产品质量。
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附 随 将手伸向零部件A.
预示作业 ; 零部件A向零部件B，拧2个螺丝
浪费,附随 左手; 拿几个螺丝 右手; 拿螺丝刀 左手; 取出一个螺丝。 右手; 用手指抓螺丝刀 浪费,附随 左手; 将螺丝装上螺母 右手; 螺母拧上螺丝 附 随 将螺丝刀拿向零部件A。
浪 费
由于够不到，倾上、丰田班组长的成本管理
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
目的
把握使用量 减少浪费
结果指标
以成本为 单位的实 绩 维持活动
固定业务
活动内容
活动指标
活动手段
各费用检查表 素材费 辅助材 副资材 能源费用 消耗性工具
各费用使用实绩把握
实绩管理表
日报表
劳务费（能率..生产性） 固定资产管理（盘点） 能率管理表 盘点检查表 各费用检查表
1.班组成本管理的目的？
集合全体班组成员，在保证产品质量的前提之下，最 大限度的挖掘降低成本的潜力，并予以实施改善，从 而达到以最少的成本投入（生产耗费）实现最大的效 益化（效率）以降低成本.
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Lean Production
2.班组成本管理的内容？
改进质量 提高生产性（效率）以降低成本 降低库存 缩短生产线（合理布局与再编成） 减少故障停机时间 减少使用面积、缩小空间
“문제점에 대한 인식”
×
-일과 움직임의 이해 -일 ≠ 움직임
×
○
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Lean Production
浪费发生原因
理解： MURA、MUDA、MURI
浪费是因[不一致] [不均衡] [不合理]等因素不断地发生
不 一 致 标准和实际之差 -不规则作业
不 均 衡 制品生产不均衡 -日生产量不均衡
缩短制造周期
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Lean Production
3.班组长应具备的成本观？ 成本主义：售价=成本+利润（传统的经营观） 利润第一：利润=售价-成本（精益的成本观） “不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成 本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而 得出产品的价格的『成本主义』对于当今的汽车行 业已不再适用”。 —— 大野耐一——
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Lean Production
加工本身的浪费
= 因技术力不足而 造成的浪费
○ 设计图中VA,VE没有改善 ○ 临时加工对策仍存在
○ 过剩品质的放任 ○ 毛刺的去除过多
在库的浪费
= 因生产、资材分工而 造成的浪费
○ 立体式自动仓库的存在 ○ 零部件围住生产线
○ 即使库存多，仍会发生缺物 ○ 推车, 车床时常不足
浪 费
上身恢复到原位置。。。 附 随 螺丝对准零部件A的位置
附 随
将零部件A拿到手的近处。 附加价值 拧螺丝 (1个)
附加价值
用零部件A找对零部件B的位置 附加价值 附 随 9 浪 费 6
附 随
左 手 ; 伸向螺丝箱。 右 手; 伸向螺丝刀。 附 随
2
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Lean Production
异常对应
各费用管理水准
实绩管理表 实绩管理表
改善活动
原价递减 各费用使用量递减 重点费用项目改善 材加不递减 能率/生产性向上 各费用使用量递减 自主研
改善提案书、改善实例集 重点主题登录 材加不点检表、图表 能率管理表
人才育成
提高成本意识 培养了解成本构成的人才 原价教育 各种指导书
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Lean Production
3. 工具的道具化
1) 不能用手支撑材料和制品。
2) 不要直接使用贩卖中的器具，要考虑使用适合操作 的器具。
3) 在作业当中频繁更换使用两个以上的工具时，要制
造将其捆为一个的工具。
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Lean Production
动
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Lean Production
现场的潜在浪费因素在哪里、有多少、如何发生？ 是否不可避免？对这些必须有充分认识
什么，在哪儿、有多少、 如何，为什么发生？
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
‘工作’是给产品创造出附加价值的行为
‘移动’是不能给产品创造附加价值的行为
作业速度快时，想要挽回待机调整的失败。
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
动作有效化的原则
1. 人的动作
1) 两手同时、或做相反的动作
2) 尽可能减少身体的部分运动范围。 3) 不变换运动的方向或约束。 4) 避免不自然的姿势和身体重心上下移动的动作。 5) 定好顺序，使动作有节奏感。 6) 作业中应尽量避免分神。
Lean Production
谢谢大家
THANK YOU
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动作的浪费
= 看不到浪费而 发生的浪费
○ 左右手的交替 ○ 扭转肩或腰
○ 用左手拿，递给右手 ○ 零部件缠绕，卡住
造成不良品的浪费
= 因没发现不良的浪费
○ 修理担当者繁忙 ○ 考虑不良率而追加投入
○ 由于人员不足，进行抽样检查
○ 即使有不良，也不会停止生产线
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Lean Production
4、浪费的发现
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
浪费的概念
在制造活动中，不能给产品带来附加价值的所有行为。
行
动 45%
制
浪费 = 行动 +非效率的“工作 ” 即使认为是必要的行动， 只要不能给制品创造附加价值， 即视为浪费。
造 附加价值行动 15% 活
无效率的 ‘工作’ 40%
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Lean Production
浪费的冰山 水 面
常识的浪费 ：在库, 不良, 搬运
通过教育可知: 动作, 在工浪费
只有专家才知 : 加工的浪费
在工品的情况下,在水面上下来回浮动.
造成成本上升的最大原因 ——就是浪费！
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Lean Production
5、浪费的改善
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Lean Production
作业动作的连锁结构
动作经济学角度的分析
1. 基本结构
浪费动作
附随动作
附加价值动作
浪费动作
附随动作
找扳手
抓扳手
固定螺母
换手抓 扳手
放下扳手
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Lean Production
2. 连锁结构
2
伸出手时，上身倾向前方
物品的距离远
3
肩转30度以上
过度转身取材
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Lean Production
信 号
为什么 ?
原 因
4
抓零部件时手指尖动数次
不规则的放置
5
将零部件少量的临时放于手前面
零部件箱子的 作业性不良
6
右手向左手交叉
提供的位置不妥
7
用左手拿起，换到右手
提供的位置不妥
Lean Production
● 那是附随动作? 还是浪费动作? Point 4 - 如果是附随动作，看point 5 ； 如果是浪费动作，立即思考消除的方法。 ● 其动作的目的？为何必要? - 零部件的接近化 Point 5 - 治工具的接近化 /返回 - 成品的临时保管
- 机械的操作 / 调整
Lean Production
七大任务之-成本管理
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Lean Production
1、班组成本管理的目的 2、班组成本管理的内容
3、班组长应具备的成本观
4、浪费的发现 5、浪费的改善 6、模拟实战：降低成本演练 7、案例分享
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Lean Production
不 合 理 不合理的方法 -作业不方便
-任意作业
-规则不遵守
-在工/在库过多
-人力配置不均衡
-作业困难
-材料供给过多 -资材位置不合理
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Lean Production
7大浪费的现象
生产过剩的浪费
= 从生产思想的浪费
○ 全工程的PUSH型生产 ○ 100%注意设备的运转率
现场分析方法
1. 现场观察 Point
● 作业的目的是?
Point 1 - 组装 / 检查 /加工等 - 清扫/ 准备交替 /调整 等 ● 哪个是附加价值动作? - 先严密地判断数字少的附加价值动作。 ● 附加价值动作的前后动作? - 然后研究附加价值动作的前后动作。
Point 2
Point 3
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● 是否符合目的的动作、方法? Point 6 - 要素动作数是否为最小 - 是否是最短距离
- 是否最适合的方法
Point 7 ● 能否用更加简单的动作?
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2. 现场发生的浪费信号
信
号
为什么?
原 因
1
手的移动向水平或者上下方向迂回
有障碍物
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预示作业 ; 零部件A向零部件B，拧2个螺丝
浪费,附随 左手; 拿几个螺丝 右手; 拿螺丝刀 左手; 取出一个螺丝。 右手; 用手指抓螺丝刀 浪费,附随 左手; 将螺丝装上螺母 右手; 螺母拧上螺丝 附 随 将螺丝刀拿向零部件A。
浪 费
由于够不到，倾上、丰田班组长的成本管理
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目的
把握使用量 减少浪费
结果指标
以成本为 单位的实 绩 维持活动
固定业务
活动内容
活动指标
活动手段
各费用检查表 素材费 辅助材 副资材 能源费用 消耗性工具
各费用使用实绩把握
实绩管理表
日报表
劳务费（能率..生产性） 固定资产管理（盘点） 能率管理表 盘点检查表 各费用检查表
1.班组成本管理的目的？
集合全体班组成员，在保证产品质量的前提之下，最 大限度的挖掘降低成本的潜力，并予以实施改善，从 而达到以最少的成本投入（生产耗费）实现最大的效 益化（效率）以降低成本.
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2.班组成本管理的内容？
改进质量 提高生产性（效率）以降低成本 降低库存 缩短生产线（合理布局与再编成） 减少故障停机时间 减少使用面积、缩小空间
“문제점에 대한 인식”
×
-일과 움직임의 이해 -일 ≠ 움직임
×
○
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浪费发生原因
理解： MURA、MUDA、MURI
浪费是因[不一致] [不均衡] [不合理]等因素不断地发生
不 一 致 标准和实际之差 -不规则作业
不 均 衡 制品生产不均衡 -日生产量不均衡
缩短制造周期
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3.班组长应具备的成本观？ 成本主义：售价=成本+利润（传统的经营观） 利润第一：利润=售价-成本（精益的成本观） “不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成 本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而 得出产品的价格的『成本主义』对于当今的汽车行 业已不再适用”。 —— 大野耐一——
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加工本身的浪费
= 因技术力不足而 造成的浪费
○ 设计图中VA,VE没有改善 ○ 临时加工对策仍存在
○ 过剩品质的放任 ○ 毛刺的去除过多
在库的浪费
= 因生产、资材分工而 造成的浪费
○ 立体式自动仓库的存在 ○ 零部件围住生产线
○ 即使库存多，仍会发生缺物 ○ 推车, 车床时常不足
浪 费
上身恢复到原位置。。。 附 随 螺丝对准零部件A的位置
附 随
将零部件A拿到手的近处。 附加价值 拧螺丝 (1个)
附加价值
用零部件A找对零部件B的位置 附加价值 附 随 9 浪 费 6
附 随
左 手 ; 伸向螺丝箱。 右 手; 伸向螺丝刀。 附 随
2
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异常对应
各费用管理水准
实绩管理表 实绩管理表
改善活动
原价递减 各费用使用量递减 重点费用项目改善 材加不递减 能率/生产性向上 各费用使用量递减 自主研
改善提案书、改善实例集 重点主题登录 材加不点检表、图表 能率管理表
人才育成
提高成本意识 培养了解成本构成的人才 原价教育 各种指导书
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1) 不能用手支撑材料和制品。
2) 不要直接使用贩卖中的器具，要考虑使用适合操作 的器具。
3) 在作业当中频繁更换使用两个以上的工具时，要制
造将其捆为一个的工具。
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动
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现场的潜在浪费因素在哪里、有多少、如何发生？ 是否不可避免？对这些必须有充分认识
什么，在哪儿、有多少、 如何，为什么发生？
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‘工作’是给产品创造出附加价值的行为
‘移动’是不能给产品创造附加价值的行为
作业速度快时，想要挽回待机调整的失败。
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动作有效化的原则
1. 人的动作
1) 两手同时、或做相反的动作
2) 尽可能减少身体的部分运动范围。 3) 不变换运动的方向或约束。 4) 避免不自然的姿势和身体重心上下移动的动作。 5) 定好顺序，使动作有节奏感。 6) 作业中应尽量避免分神。
Lean Production
谢谢大家
THANK YOU
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动作的浪费
= 看不到浪费而 发生的浪费
○ 左右手的交替 ○ 扭转肩或腰
○ 用左手拿，递给右手 ○ 零部件缠绕，卡住
造成不良品的浪费
= 因没发现不良的浪费
○ 修理担当者繁忙 ○ 考虑不良率而追加投入
○ 由于人员不足，进行抽样检查
○ 即使有不良，也不会停止生产线
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浪费的概念
在制造活动中，不能给产品带来附加价值的所有行为。
行
动 45%
制
浪费 = 行动 +非效率的“工作 ” 即使认为是必要的行动， 只要不能给制品创造附加价值， 即视为浪费。
造 附加价值行动 15% 活
无效率的 ‘工作’ 40%
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浪费的冰山 水 面
常识的浪费 ：在库, 不良, 搬运
通过教育可知: 动作, 在工浪费
只有专家才知 : 加工的浪费
在工品的情况下,在水面上下来回浮动.
造成成本上升的最大原因 ——就是浪费！
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作业动作的连锁结构
动作经济学角度的分析
1. 基本结构
浪费动作
附随动作
附加价值动作
浪费动作
附随动作
找扳手
抓扳手
固定螺母
换手抓 扳手
放下扳手
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2
伸出手时，上身倾向前方
物品的距离远
3
肩转30度以上
过度转身取材
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信 号
为什么 ?
原 因
4
抓零部件时手指尖动数次
不规则的放置
5
将零部件少量的临时放于手前面
零部件箱子的 作业性不良
6
右手向左手交叉
提供的位置不妥
7
用左手拿起，换到右手
提供的位置不妥
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● 那是附随动作? 还是浪费动作? Point 4 - 如果是附随动作，看point 5 ； 如果是浪费动作，立即思考消除的方法。 ● 其动作的目的？为何必要? - 零部件的接近化 Point 5 - 治工具的接近化 /返回 - 成品的临时保管
- 机械的操作 / 调整
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1、班组成本管理的目的 2、班组成本管理的内容
3、班组长应具备的成本观
4、浪费的发现 5、浪费的改善 6、模拟实战：降低成本演练 7、案例分享
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不 合 理 不合理的方法 -作业不方便
-任意作业
-规则不遵守
-在工/在库过多
-人力配置不均衡
-作业困难
-材料供给过多 -资材位置不合理
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7大浪费的现象
生产过剩的浪费
= 从生产思想的浪费
○ 全工程的PUSH型生产 ○ 100%注意设备的运转率
现场分析方法
1. 现场观察 Point
● 作业的目的是?
Point 1 - 组装 / 检查 /加工等 - 清扫/ 准备交替 /调整 等 ● 哪个是附加价值动作? - 先严密地判断数字少的附加价值动作。 ● 附加价值动作的前后动作? - 然后研究附加价值动作的前后动作。
Point 2
Point 3
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● 是否符合目的的动作、方法? Point 6 - 要素动作数是否为最小 - 是否是最短距离
- 是否最适合的方法
Point 7 ● 能否用更加简单的动作?
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2. 现场发生的浪费信号
信
号
为什么?
原 因
1
手的移动向水平或者上下方向迂回
有障碍物
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