竞争性市场营销战略(PPT 52页)
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掌握竞争者的反应模式有助于企业选择最佳的进攻类 型，以及预见竞争者对本企业的营销策略可能作出的 反应。
（三）竞争平衡：亨德森的影响因素P.230 return
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第二节 确定竞争对象和战略原则
一、确定攻击对象和回避对象 P.231 企业要攻击的竞争者有三种类型：行业平衡
1. 强竞争者或弱竞争者 (strong or weak competitors) 2. 近竞争者或远竞争者 (close or distant competitors) 3. 循规蹈矩的竞争者与破坏性的竞争者 (“well-
企业能力P.209，评价指标。
销量 市场份额 毛利 投资报酬率 现金流量 新投资 设备能力利用
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三、评估竞争者的实力和反应
（二）评估竞争者的反应模式 P.230 1. 从容不迫型竞争者 (composed competitors) 2. 选择型竞争者 (selective competitors) 3. 凶狠型竞争者 (ferocious competitors) 4. 随机型竞争者 (casual competitors)
广义竞争者： 市场主体中存在的各方面竞争关系。
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二、判定竞争者的目标和战略
（一）判定竞争者的目标 P.227 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞争者为 实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。 了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
（二）判定竞争者的战略 P.226 竞争战略可以概括为三种类型：总成本领先战略(overall cost leadership)、差异化战略(differentiation)和集中化战 略(focus) 了解竞争者的战略有助于企业扬长避短地制定或调整自己的 战略。
（三）竞争平衡：亨德森的影响因素P.230 return
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第二节 确定竞争对象和战略原则
一、确定攻击对象和回避对象 P.231 企业要攻击的竞争者有三种类型：行业平衡
1. 强竞争者或弱竞争者 (strong or weak competitors) 2. 近竞争者或远竞争者 (close or distant competitors) 3. 循规蹈矩的竞争者与破坏性的竞争者 (“well-
企业能力P.209，评价指标。
销量 市场份额 毛利 投资报酬率 现金流量 新投资 设备能力利用
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三、评估竞争者的实力和反应
（二）评估竞争者的反应模式 P.230 1. 从容不迫型竞争者 (composed competitors) 2. 选择型竞争者 (selective competitors) 3. 凶狠型竞争者 (ferocious competitors) 4. 随机型竞争者 (casual competitors)
广义竞争者： 市场主体中存在的各方面竞争关系。
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二、判定竞争者的目标和战略
（一）判定竞争者的目标 P.227 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞争者为 实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。 了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
（二）判定竞争者的战略 P.226 竞争战略可以概括为三种类型：总成本领先战略(overall cost leadership)、差异化战略(differentiation)和集中化战 略(focus) 了解竞争者的战略有助于企业扬长避短地制定或调整自己的 战略。
竞争性市场营销战略课件(PPT37张)
一、竞争性地位的分析［2］
市场跟随者(Market Follower) 在相关产品市场上处于中间状态，并 力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 市场利基者(Market Nicher) 专心关注相关产品市场上大企业不感 兴趣的某些细小部分的小企业。
二、市场领导者战略
市 场 领 导 者 战 略
——满足同一需要的同种形式产品不同 品牌之间的竞争。 属类竞争者（Industry competition） ——行业内提供不同产品以满足同一种 需求的竞争者。
从产品替代性识别竞争者
形式竞争者（Form competition）
——满足同一需要的产品的各种形式间 的竞争。 愿望竞争者（Generic competition） ——提供不同产品以满足不同需求的竞 争者。
识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产 品的意图 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润 并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追 求单一的目标，而是目标的组合。
四、评估竞争者的优势与劣势
营销技能
用游击式的营销调研 智胜竞争者［2］
了解新的特许经营协议。 监视商业合同或商业联盟的缔结。 找出一些有助于竞争且能降低成本的商 业活动。 追踪价格的变化。 了解一些能改变商业环境的社会变化、 消费者的品位和偏好的变化。
五、预测竞争者的反应模式
从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者
收集信息
分析评价
定点超越
营销视野
06竞争性市场营销战略PPT课件
或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能
价还价能力加强的威胁：如果某个细 分市场中顾客的讨价还价能力很强或正在加强， 该细分市场就没有吸引力。顾客就会设法压低 价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并 且使竞争者互相争斗，所有这些都会使销售商 的利润受到损失。
3、波特的竞争模型
潜在进入者 （新加入者的威胁）
图决定细分市场结构吸 引力的五种力量
供应商 （供应商的 侃价能力）
行业竞争对手 （现有竞争
对手的威胁）
顾客 （买方侃 价能力）
替代品
（替代品的威胁）
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五力分析法
1．产品新进入的威胁：进入本行业的壁垒有哪些；它们阻碍进入者 的作用有多大；本企业怎样确定自己的地位(自己进入或阻止对手进入)
5．现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成 本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行 业竞争激烈程度。
应用：请用“五力分析法”分析某行业如彩电行业的竞争环境。 13
波特的竞争模型
1） 行业内竞争：如果某个细分市场已经有了众多的、 强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就 会失去吸引力。如果该细分市场处于稳定或者衰退，这 些情况往往会导致价格战、广告争夺战、新产品推出， 并使企业要参与竞争就必须付出高昂的代价
2．供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中 本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影 响企业与供货商的关系及其竞争优势。
3．买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例， 各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。
4．替代品的威胁：替代限定了公司产品的最高价，替代品对公司 不仅有威胁，也可能带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品带 来“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替 代品的转移成本；公司可以采取什么措施通过降低成本或增加附加值， 来降低消费者购买替代品的风险。
竞争性市场营销战略ppt课件
市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有 率最高的企业。（国内：海尔、红塔、格兰仕、联想；国外： 通用汽车、柯达、IBM、可口可乐、沃尔玛）
市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处 于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企 业。（高露洁、福特、戴尔、百事可乐）
选择型：竞争者可能对某些方面的攻击行为做出 反应， 而对其他方面的攻击不予理会。
强烈型：对任何有碍于它的进攻都会做出迅速而 强烈的反应，且对抗到底。
随机型：反应难以琢磨，无论根据其资源实力、 历史或其他方面的情况，都很难预见其如何反应。
02.04.2020
竞争性市场营销战略ppt课件
9
7.1.3 第三步：选择攻击和规避的竞争对手
想到的一家公司”之类的问题时，提名某竞争者的顾客 在全部顾客中所占的份额 情感占有率：在顾客回答诸如“举出你喜欢购买某产品 的一家公司的名称”之类的问题时，提名某竞争者的顾 客在全部顾客中所占的份额
02.04.2020
竞争性市场营销战略ppt课件
8
竞争对手的反应模式
从容不迫型：竞争者没有反应或反应不激烈。
注意：“竞争者近视症”！
02.04.2020
竞争性市场营销战略ppt课件
5
7.1.2 第二步：评估竞争对手
需要回答的几个问题：
各个竞争对手在市场中追求的是什么？ 每个竞争对手的战略意图是什么？ 不同竞争对手的优势和劣势是什么？ 各个竞争对手的反应模式是什么？
02.04.2020
竞争性市场营销战略ppt课件
策略
关键在于专业化，可以在市场、顾客、产品线或者营销组 合中的任何一个进行专业化。
02.04.2020
市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处 于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企 业。（高露洁、福特、戴尔、百事可乐）
选择型：竞争者可能对某些方面的攻击行为做出 反应， 而对其他方面的攻击不予理会。
强烈型：对任何有碍于它的进攻都会做出迅速而 强烈的反应，且对抗到底。
随机型：反应难以琢磨，无论根据其资源实力、 历史或其他方面的情况，都很难预见其如何反应。
02.04.2020
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7.1.3 第三步：选择攻击和规避的竞争对手
想到的一家公司”之类的问题时，提名某竞争者的顾客 在全部顾客中所占的份额 情感占有率：在顾客回答诸如“举出你喜欢购买某产品 的一家公司的名称”之类的问题时，提名某竞争者的顾 客在全部顾客中所占的份额
02.04.2020
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8
竞争对手的反应模式
从容不迫型：竞争者没有反应或反应不激烈。
注意：“竞争者近视症”！
02.04.2020
竞争性市场营销战略ppt课件
5
7.1.2 第二步：评估竞争对手
需要回答的几个问题：
各个竞争对手在市场中追求的是什么？ 每个竞争对手的战略意图是什么？ 不同竞争对手的优势和劣势是什么？ 各个竞争对手的反应模式是什么？
02.04.2020
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策略
关键在于专业化，可以在市场、顾客、产品线或者营销组 合中的任何一个进行专业化。
02.04.2020
第九章竞争性市场营销战略12217
n 密切注视你所在行业的一些小公司及相 关行业。
n 追踪专利权的运用。
n 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
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第九章竞争性市场营销战略12217
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［2］
n 了解新的特许经营协议。 n 监视商业合同或商业联盟的缔结。 n 找出一些有助于竞争且能降低成本的商
从行业结构识别竞争者
n 行业是一组提供一种或一类密切替代产 品的相互竞争的企业群。
n 在同行业竞争中，要特别重视以下三个 因素：
© 卖方密度 © 产品差异 © 进入难度
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第九章竞争性市场营销战略12217
决定行业结构的主要因素
n 1、销售商数量及产品差异程度 n 2、进入障碍 n 3、退出障碍 n 4、成本结构 n 5、纵向一体化程度 n 6、全球化经营程度
n 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业
采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞 争者所属的战略群体作出判断。
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第九章竞争性市场营销战略12217
三、分析竞争者的目标
n 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： © 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ © 每一个竞争者的行为推动力是什么？ © 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产 品的意图
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第九章竞争性市场营销战略12217
从业务导向识别竞争者
n 产品导向 n 技术导向 n 需求导向 n 顾客导向 n 多元导向
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第九章竞争性市场营销战略12217
二、判定竞争者的战略
n 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的
一组公司。 © 同一战略群体内的竞争最为激烈。 © 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 © 不同战略群体的进入障碍不同。
n 追踪专利权的运用。
n 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
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第九章竞争性市场营销战略12217
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［2］
n 了解新的特许经营协议。 n 监视商业合同或商业联盟的缔结。 n 找出一些有助于竞争且能降低成本的商
从行业结构识别竞争者
n 行业是一组提供一种或一类密切替代产 品的相互竞争的企业群。
n 在同行业竞争中，要特别重视以下三个 因素：
© 卖方密度 © 产品差异 © 进入难度
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第九章竞争性市场营销战略12217
决定行业结构的主要因素
n 1、销售商数量及产品差异程度 n 2、进入障碍 n 3、退出障碍 n 4、成本结构 n 5、纵向一体化程度 n 6、全球化经营程度
n 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业
采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞 争者所属的战略群体作出判断。
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第九章竞争性市场营销战略12217
三、分析竞争者的目标
n 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： © 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ © 每一个竞争者的行为推动力是什么？ © 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产 品的意图
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第九章竞争性市场营销战略12217
从业务导向识别竞争者
n 产品导向 n 技术导向 n 需求导向 n 顾客导向 n 多元导向
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第九章竞争性市场营销战略12217
二、判定竞争者的战略
n 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的
一组公司。 © 同一战略群体内的竞争最为激烈。 © 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 © 不同战略群体的进入障碍不同。
竞争性营销战略精品PPT课件
13
生存竞争
市场营销学教学课件
21.10.2020
Ch09 竞争性市场营销战略
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市场营销学教学课件
三、分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产 品的意图
通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润 并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追 求单一的目标，而是目标的组合。
市场营销学教学课件
市场营销学教学课件
21.10.2020
Ch09 竞争性市场营销战略
1
市场营销学教学课件
第九章 竞争性市场营销战略
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略
本章结构提示
21.10.2020
Ch09 竞争性市场营销战略
2
市场营销学教学课件
学习目标
掌握竞争者分析的内容； 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争
对象和竞争战略； 理解竞争性地位的分析思路，了解市场
领导者、市场挑战者、市场跟随者及市 场利基者的战略。
21.10.2020
Ch09 竞争性市场营销战略
3
市场营销学教学课件
第一节 竞争者分析
分析竞争 者的目标
判定竞争 者的战略
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市场营销学教学课件
二、确定攻击对象和回避对象
强竞争者与弱竞争者 近竞争者和远竞争者 “好”竞争者与“坏”竞争者
21.10.2020
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的
一组公司。 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 不同战略群体的进入障碍不同。
国际市场竞争战略课件(PPT52张)
第一节 竞争环境分析
在进入国际市场参与市场竞争前，企业 一般要做好竞争环境分析方面的工作。
一、外部竞争环境分析
1、间接环境因素 指那些企业所不能控制的，并且与企业竞争 性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化 、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环 境因素。
2、直接环境因素
指那些企业得以控制或施加影响的，并且与 企业竞争性营销活动直接相关的环境因素，通常 包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商 的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环 境因素。
国际市场竞争战略
竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞 争优势的战略。在当代，各行各业都面临激烈 的市场竞争，企业要想生存和发展必须随时掌 握市场竞争的态势，从中发现有利因素和不利 因素，预测发展变化趋势，使自己的营销策略 与营销环境经常保持协调和适应，只有这样， 才能在激烈的市场竞争中取胜。
2、正面竞争策略 指进攻者集中全力攻击对手的强项，它适宜于实力 较强的企业。进攻者必须在产品、广告、价格等 主要方面超过对手，否则不宜采取这种进攻策略 。
3、围堵竞争策略。指企业通过生产更多的型号、款 式、规格的价格低廉、质量可靠的产品，迫使竞 争对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，分散 对方的力量和资源，突破对方弱点，开辟新的潜 在市场。
1、成本领先策略。
指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企 业努力减少生产及销售成本，使价格低于竞争者产品价格 ，以提高市场占有率。 成本领先即可以是生产成本领先，也可以是销售成本领 先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告 促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本 等。 20 世纪 70 年代，日本家电企业对国际市场的开拓，主要 是采用成本领先策略，即通过大批量生产和大规模营销， 充分利用生产与营销的经验和规模经济效益，以低成本售 价的优势逐渐打入西欧及北美市场。
第八章 竞争性市场营销战略
案例:联邦快递的“准时达到”
这些年以来,许多模仿者对联邦快递造成了 强有力的挑战,但它仍然是无可争辩的市场领导 者。如今，它在国内的市场份额为45%，大大超 过了主要挑战者。隔夜包裹投递业务要保持领先 地位，需要很好设计和有效执行的竞争策略。虽 然该市场相当广阔而且仍在成长，但竞争却很激 烈。联邦快递与对手在价格方面展开了巷战，它 不断寻找方法提高生产率，以期保持价格的竞争 性。
（二）评估竞争者的反应模式
1. 从容不迫型竞争者 (composed competitors) 2. 选择型竞争者 (selective competitors)
3. 凶狠型竞争者 (ferocious competitors)
4. 随机型竞争者 (casual competitors)
掌握竞争者的反应模式有助于企业选择最佳的进攻类 型，以及预见竞争者对本企业的营销策略可能作出的 反应。
第二节
确定竞争对象和战略原则
一、确定攻击对象和回避对象 企业要攻击的竞争者有三种类型：
1. 强竞争者或弱竞争者 (strong or weak competitors)
2. 近竞争者或远竞争者 (close or distant competitors) 3. 循规蹈矩的竞争者与破坏性的竞争者 (“well-behaved” or “disruptive” competitors)
4. 品牌竞争者 (brand competitors)----核心竞争者
企业要树立“大竞争者观念”,不要患“营销近视症”。不 仅要密切关注行业内的竞争者，还要注意行业外的竞争者； 不仅要注意现实竞争者的动向，还要提防潜在竞争者的威 胁。 例如：柯达公司曾经担心日本富士公司的不断增强的竞争，但最 近柯达公司面临的是“无胶卷相机”技术的威胁更大。
第五章-竞争性市场营销战略PPT课件
替代者 行业竞争的五种基本力量
4
二、识别竞争的方法
1、从行业竞争角度识别竞争者方法。 2、从市场竞争角度识别竞争者方法
5
行业 竞争 观念
完全垄断：高价格、低宣传、少服务 完全寡头垄断：降低成本、扩大销量 差别寡头垄断：质量、性能、服务差别化 垄断竞争：市场细分、差别化 完全竞争：降低生产和分销成本
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第三节 市场竞争的基本战略
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市场领导者
市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者
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市场领先者的战略
一、市场领先者的含义 所谓市场领先者，是指在相关产品的 市场上市场占有率最高的企业。
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二、市场领先者的战略
（一）扩大总需求 1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场
2 .寻找新用途
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百事可乐攻击可口可乐
第二战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下 降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、 较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本 增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 40年代末期，百事的士气相当低落。
第五章 竞争性市场营销战略
1
• 第一节 竞争者识别 • 第二节 竞争者分析与选择 • 第三节 竞争者基本战略
2
第一节 竞争者识别
谁是竞争者？ 他们的目标是什么？ 他们的优劣势是什么？ 他们的策略是什么？ 其竞争反应模式是何？
3
一、影响竞争的五种力量
新进入竞争者
供应者
行业内企业之 间的竞争
购买者
4. 反击防御：指市场领导者受到竞争者攻击后采取 反击措施。
竞争性市场营销战略(ppt 89页)
题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
• 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获 得市场份额和利润。
市场份额
心理份额
情感份额
1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 A 50％ 47 ％ 44 ％ 60 ％ 58 ％ 54 ％ 45 ％ 42 ％ 39 ％ B 30 ％ 34 ％ 37 ％ 30 ％ 31 ％ 35 ％ 44 ％ 47 ％ 53 ％ C 20 ％ 19 ％ 19 ％ 10 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 8 ％
三、评估竞争者的优势与劣势
• 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须 监视3个变量：
– 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 – 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”
这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 – 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问
• 了解每个竞争者的更详细的信息，包括：
– 竞争者业务； – 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； – 产品质量，特色和组合； – 顾客服务； – 定价方针； – 分销覆盖面； – 销售员战略； – 广告和促销程序。
群体A
产品线狭窄
群体C
高 生产成本较低
产品线中等
服务质量高
生产成本中等
质 价格高
– 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争 者的优势和劣势。
– 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研 来对增加对竞争者的了解 。
_
顾客知晓度 产品质量 产品有效供应 技术服务 推销人员
AE
E
P
P
G
• 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获 得市场份额和利润。
市场份额
心理份额
情感份额
1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 A 50％ 47 ％ 44 ％ 60 ％ 58 ％ 54 ％ 45 ％ 42 ％ 39 ％ B 30 ％ 34 ％ 37 ％ 30 ％ 31 ％ 35 ％ 44 ％ 47 ％ 53 ％ C 20 ％ 19 ％ 19 ％ 10 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 8 ％
三、评估竞争者的优势与劣势
• 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须 监视3个变量：
– 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 – 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”
这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 – 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问
• 了解每个竞争者的更详细的信息，包括：
– 竞争者业务； – 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； – 产品质量，特色和组合； – 顾客服务； – 定价方针； – 分销覆盖面； – 销售员战略； – 广告和促销程序。
群体A
产品线狭窄
群体C
高 生产成本较低
产品线中等
服务质量高
生产成本中等
质 价格高
– 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争 者的优势和劣势。
– 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研 来对增加对竞争者的了解 。
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顾客知晓度 产品质量 产品有效供应 技术服务 推销人员
AE
E
P
P
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竞争性市场营销战略PPT课件
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二、判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。
Ch09 竞争性市场营销战略
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24/9/17
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而,仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出,采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势:1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。2. 追踪专利权的运用。3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
Ch09 竞争性市场营销战略
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24/9/17
假设的市场结构
市场份额
Ch09 竞争性市场营销战略
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24/9/17
二、市场领导者战略
Ch09 竞争性市场营销战略
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24/9/17
案例 宝洁公司的战略
了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍
Ch09 竞争性市场营销战略
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三、企业市场竞争的战略原则
1．创新制胜2．优质制胜3．廉价制胜4．技术制胜5．服务制胜6．速度制胜7．宣传制胜
Ch09 竞争性市场营销战略
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第三节 竞争性地位的 分析与竞争战略
一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略
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二、判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。
Ch09 竞争性市场营销战略
14
24/9/17
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而,仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出,采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势:1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。2. 追踪专利权的运用。3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
Ch09 竞争性市场营销战略
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24/9/17
假设的市场结构
市场份额
Ch09 竞争性市场营销战略
25
24/9/17
二、市场领导者战略
Ch09 竞争性市场营销战略
26
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案例 宝洁公司的战略
了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍
Ch09 竞争性市场营销战略
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24/9/17
三、企业市场竞争的战略原则
1．创新制胜2．优质制胜3．廉价制胜4．技术制胜5．服务制胜6．速度制胜7．宣传制胜
Ch09 竞争性市场营销战略
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第三节 竞争性地位的 分析与竞争战略
一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略
第九章 竞争性市场营销战略
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
第二节 企业面对行业竞争者的一般竞争战略
一、企业的一般竞争战略概述 为了长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防 御地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业 可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略， 即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。
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本章难点： 本章难点 精 品 课 程 课 件
第一节 竞争者分析
谁是我们的竞争者？ 它们的战略是什么？ 它们的目标是什么？ 它们的优势和劣势是什么？ 它们的反应模式是什么？
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一、识别竞争者
一个企业识别竞争者似乎很容易。
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⑵侧翼防御 侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外， 还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必 要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的 侧翼，防止对手乘虚而入。 例如，20世纪70年代美国的汽车公司就是因为没有 例如，20世纪70年代美国的汽车公司就是因为没有 注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的进攻，失去了 大片阵地。
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⒊退出与收缩障碍
由过分专业化或设备技术陈旧引起的资本利用价值低； 缺少可选择的市场机会； 高度纵向一体化； 感情障碍等。 即使不能退出该行业的企业，仅缩小经营规模，也会遇到 收缩的障碍，收缩的主要障碍是合同的约定与某些管理的 限制。
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公司最直接的竞争者是那些对相同目标市场推行相同 战略的公司。 战略群体指在某个特定行业中推行相同战略的一组企 业。一个企业必须识别与其竞争的战略群体。 由于市场环境在不断的变化，因此，富有活力的竞争 者将随着环境的变化而修订其战略。 如通用汽车公司因适应了市场对汽车的多样化需求而 超过福特汽车公司。
竞争性市场营销战略(2)
务占据绝大部分市场并互相竞争。其中一家企 业的营销变动会引起另一家企业的激烈反应。 完全寡头垄断（产品本身无差异）：竞争的主 要手段是改进管理、降低成本、增加服务，价 格战等。 不完全寡头垄断（产品本身有差异）：竞争的 主要手段不是价格，是产品特色上求新。
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垄断竞争市场结构
——某一行业内有许多卖主且互相之间在 质量、性能 、款式、服务方面有差别， 顾客对某些品牌有特殊偏好，不同卖主 已产品差异化吸引顾客，开展竞争。
13
Case
Case1：埃斯特曼· 柯达公司，在胶卷业 一直担心崛起的竞争者——日本富士公 司。但柯达面临的更大威胁是当前发明 的“数码照相机”。由佳能和索尼公司 销售的数码照相机能在电视上展现画面， 可转录入软盘，也能擦掉。可见，对胶 卷业而言，更大的威胁是来自于数码照 相机。
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Case
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第一节 竞争者分析
一、识别竞争者 二、判断竞争者的战略和目标 三、评估竞争者的实力和反应
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7
一、识别竞争者
“知己知彼，百战不殆” 1 竞争者、竞争者的层次 2 识别竞争者---行业竞争观念
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8
思考： 谁是我最强的竞争者？一定来自同行业吗？
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9
竞争者一般是指那些与本企业提供的产 品或服务相类似，并且所服务的目标顾 客也相似的其他企业。
竞争者的层次
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10
以柯达为例，讨论他的 竞争者的层次？
竞争者的层次
① 品牌竞争者(Brand)：当其他公司以相 似的价格向相同的顾客提供类似产品 与服务时，公司将其视为竞争者。(自 行车对生产同一档次自行车的企业）
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垄断竞争市场结构
——某一行业内有许多卖主且互相之间在 质量、性能 、款式、服务方面有差别， 顾客对某些品牌有特殊偏好，不同卖主 已产品差异化吸引顾客，开展竞争。
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Case
Case1：埃斯特曼· 柯达公司，在胶卷业 一直担心崛起的竞争者——日本富士公 司。但柯达面临的更大威胁是当前发明 的“数码照相机”。由佳能和索尼公司 销售的数码照相机能在电视上展现画面， 可转录入软盘，也能擦掉。可见，对胶 卷业而言，更大的威胁是来自于数码照 相机。
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Case
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第一节 竞争者分析
一、识别竞争者 二、判断竞争者的战略和目标 三、评估竞争者的实力和反应
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一、识别竞争者
“知己知彼，百战不殆” 1 竞争者、竞争者的层次 2 识别竞争者---行业竞争观念
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8
思考： 谁是我最强的竞争者？一定来自同行业吗？
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竞争者一般是指那些与本企业提供的产 品或服务相类似，并且所服务的目标顾 客也相似的其他企业。
竞争者的层次
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以柯达为例，讨论他的 竞争者的层次？
竞争者的层次
① 品牌竞争者(Brand)：当其他公司以相 似的价格向相同的顾客提供类似产品 与服务时，公司将其视为竞争者。(自 行车对生产同一档次自行车的企业）
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Ch09 竞争性市场营销战略
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营销视野：世界顶尖企业创新 制胜的启示
随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业 经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球500 强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管 理、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都 有企业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500 强创新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、 经营方式创新和管理制度创新。
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创新之四：企业家能力创新
企业的创新，首先是企业家能力的创新。企 业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本 质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新、 技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创 新。
“我们要求自己不断创新，所以不等人家有 创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代 旧产品。”——比尔·盖茨
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三、分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？
通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润 并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追 求单一的目标，而是目标的组合。
确定定点超越项目
界定测量关键绩效的变量
确定最佳级别的竞争者
衡量最佳级别对手的绩效
测定本公司绩效
制定缩小差距的行动计划
执行和监测结果
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营销技能 用游击式的营销调研
智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版 物都是获得数据的重要途径。然而，仅 仅依靠这些获取信息的途径是远远不够 的。专家们指出，采用如下8种技能能使 一个公司保持竞争优势：
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创新之二：产品创新
据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常重 视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产 高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的 新技术、新产品、新工艺。
20世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求， 1998年索尼公司walkman和各种家用电器销售额排“全 球500强”第31位。
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创新之四：企业家能力创新
“很多人会随着企业一起被淘汰， 都是因为他们喜欢按照老规矩做事， 以致无法求变。”——享利·福特
“可给消费者任何颜色，只要它 是黑色的”——老享利·福特
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创新之四：企业家能力创新
对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场
领导者、市场挑战者、市场跟随者及市 场利基者的战略。
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第一节 竞争者分析
分析竞争 者的目标
判定竞争 者的战略
评估竞争者 的优劣势
识别竞争者
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预测竞争者 的反应模式
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案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE
ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所 以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非 凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动 的是一场制造业向服务业转变的变革.
２０世纪８０年代初，韦尔奇初掌ＧＥ时，Ｇ Ｅ的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过 去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不 同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在 日益下降，然而直至２０世纪７０年代，ＧＥ高达 ８０％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。
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第二节 确定竞争对象 与战略原则
一、顾客价值分析 二、确定攻击对象和回避对象 三、企业市场竞争的战略原则
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一、顾客价值分析
识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性的
评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定细
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三、企业市场竞争的战略原则
5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、 售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。
6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速 度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢 得市场竞争的胜利。
7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、 人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品， 提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场 竞争的胜利。
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创新之五：企业文化创新
“企业文化，无论是对付自己的竞 争对手，还是为顾客提供服务，它都 能使企业采取快捷而协调的行为方式， 也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨 越经营的险滩。”
约翰·科特提出了“企业文化与企 业绩效有着正相关关系”的观点。
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韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关
键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措
施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按
产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分
离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重
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一、识别竞争者
从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从市场需求识别竞争者
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Ch09 竞争性市场营销战略
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从产品替代性识别竞争者
品牌竞争者（Brand competition），指满
足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的 竞争。
属类竞争者（Industry competition），指
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营销启示：技术创新并非灵丹妙药
美国新经济条件下许多高科技企业的 实践表明，技术创新并不能包揽一切，并 非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一 些注重技术创新且颇有成效的高科技企业， 由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市 场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。 美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。
商业活动。 7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、
消费者的品位和偏好的变化。
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五、预测竞争者的反应模式
从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者
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行业是一组提供一种或一类密切替代产 品的相互竞争的企业群。
在同行业竞争中，要特别重视以下三个 因素：
卖方密度 产品差异 进入难度
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决定行业结构的主要因素
1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度
行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争 者。
形式竞争者（Form competition），指满
足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。
愿望竞争者（Generic competition），指
提供不同产品以满足不同需求的竞争者。
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从行业结构识别竞争者
1. 密切注视你所在行业的一些小公司及 相关行业。
2. 追踪专利权的运用。
3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
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营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［2］
4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的
第九章 竞争性市场营销战略
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Ch09 竞争性市场营销战略
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第九章 竞争性市场营销战略
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示
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学习目标
掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争
盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创 造市场”。
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Ch0பைடு நூலகம் 竞争性市场营销战略
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创新之三：经营方式创新
沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛 公司的销售额高达1392亿美元，在“全球500强” 的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功经 验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命。 沃尔玛总经理大卫·格拉斯说：“我们的商品 成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不 属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是 我们多年来经营稳定的法宝。”
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销售商数量及产品差异程度
无差别 产品
有差别 产品
1个销售商 完全垄断
少数销售商
完全 寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多销售商 完全竞争 垄断竞争
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Ch09 竞争性市场营销战略
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从市场需求识别竞争者
即把满足相 同顾客需要或 服务于同一顾 客群的企业视 为竞争者。