09竞争性市场营销战略.pptx
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竞争性市场营销战略PPT
因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的 市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。
14.10.2020
1100
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
1、扩大市场总规模战略
寻找新用户
• 这是市场领 先者的发展战略 类型。采用“欲 望竞争”的方 法， 可在行业 内实现“多 赢”。
理想的补缺 基点具有的
5个特点
有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；
市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向市场领先 者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地 位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。
14.10.2020
1155
市场追随者（Market-Followers）的竞争战略
No Image
• 对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来说，如果没
①市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对 其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为
②竞争的基础是企业的产品相互具有替代性
③市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变 化是朝有利于本企业的交换目标实现转化
14.10.2020
33
市场竞争分类
• 对市场竞争，可用2种分类标志进行分类
市场竞 争类型
14.10.2020
各子系统
制定市场竞争战略的主要步骤
14.10.2020
88
•
竞争战略方案
竞因 争素根 战，据 略分涉 方为及 案 3的
种营 基销 本组 的合
14.10.2020
No Image
99
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
No Image
• 市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大 市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方 的攻击”（Kotler语）。
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市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
1、扩大市场总规模战略
寻找新用户
• 这是市场领 先者的发展战略 类型。采用“欲 望竞争”的方 法， 可在行业 内实现“多 赢”。
理想的补缺 基点具有的
5个特点
有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；
市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向市场领先 者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地 位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。
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市场追随者（Market-Followers）的竞争战略
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• 对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来说，如果没
①市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对 其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为
②竞争的基础是企业的产品相互具有替代性
③市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变 化是朝有利于本企业的交换目标实现转化
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市场竞争分类
• 对市场竞争，可用2种分类标志进行分类
市场竞 争类型
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各子系统
制定市场竞争战略的主要步骤
14.10.2020
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•
竞争战略方案
竞因 争素根 战，据 略分涉 方为及 案 3的
种营 基销 本组 的合
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市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
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• 市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大 市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方 的攻击”（Kotler语）。
市场营销学课件Ch09_竞争性营销战略
Ch09 竞争性市场营销战略 17
2、进入与流动障碍
缺乏足够的资本 未实现规模经济 无专利和许可证 无场地 原料供应不充分 难以找到愿意合作的分销商 产品的市场信誉不易建立等
• 其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入 并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位 和利益。某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就 能够获取高于正常水平的利润率，其它企业只能望洋兴叹； 某个行业的进入与流动障碍低，其它企业就会纷纷进入，使 该行业的平均利润率降低。
Ch09 竞争性市场营销战略
16
掌上领航员(Palm Pilot)
当掌上计算机公司（现在属于3com公司）开 发出不带有键盘、仅带有一记录杆的掌上电脑时， 该产品在18个月中就售出了100多万台。从一开 始，它就显出了市场垄断性，当时，在市场上基 本上不存在与它类似的产品。然而，其他公司诸 如思科和伊夫莱克斯很快也就加入到这个市场， 由此，该产品的市场变成了多元化的市场。随着 更多的竞争者研发出新型的掌上计算机，该行业 呈现出了垄断竞争结构体系。然而，当市场需求 量降低时，可以预计到有一些参与竞争的公司会 退出，到那时该市场又转变为由几个大型公司控 制的垄断市场。
第九章 竞争性市场营销战略
主讲：赵玉明
第九章 竞争性市场营销战略
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示
Ch09 竞争性市场营销战略
2
学习目标
掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对 象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场领 导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利 基者的战略。
Ch09 竞争性市场营销战略 7
2、进入与流动障碍
缺乏足够的资本 未实现规模经济 无专利和许可证 无场地 原料供应不充分 难以找到愿意合作的分销商 产品的市场信誉不易建立等
• 其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入 并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位 和利益。某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就 能够获取高于正常水平的利润率，其它企业只能望洋兴叹； 某个行业的进入与流动障碍低，其它企业就会纷纷进入，使 该行业的平均利润率降低。
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掌上领航员(Palm Pilot)
当掌上计算机公司（现在属于3com公司）开 发出不带有键盘、仅带有一记录杆的掌上电脑时， 该产品在18个月中就售出了100多万台。从一开 始，它就显出了市场垄断性，当时，在市场上基 本上不存在与它类似的产品。然而，其他公司诸 如思科和伊夫莱克斯很快也就加入到这个市场， 由此，该产品的市场变成了多元化的市场。随着 更多的竞争者研发出新型的掌上计算机，该行业 呈现出了垄断竞争结构体系。然而，当市场需求 量降低时，可以预计到有一些参与竞争的公司会 退出，到那时该市场又转变为由几个大型公司控 制的垄断市场。
第九章 竞争性市场营销战略
主讲：赵玉明
第九章 竞争性市场营销战略
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示
Ch09 竞争性市场营销战略
2
学习目标
掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对 象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场领 导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利 基者的战略。
Ch09 竞争性市场营销战略 7
竞争性市场营销战略课件(PPT37张)
一、竞争性地位的分析［2］
市场跟随者(Market Follower) 在相关产品市场上处于中间状态，并 力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 市场利基者(Market Nicher) 专心关注相关产品市场上大企业不感 兴趣的某些细小部分的小企业。
二、市场领导者战略
市 场 领 导 者 战 略
——满足同一需要的同种形式产品不同 品牌之间的竞争。 属类竞争者（Industry competition） ——行业内提供不同产品以满足同一种 需求的竞争者。
从产品替代性识别竞争者
形式竞争者（Form competition）
——满足同一需要的产品的各种形式间 的竞争。 愿望竞争者（Generic competition） ——提供不同产品以满足不同需求的竞 争者。
识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产 品的意图 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润 并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追 求单一的目标，而是目标的组合。
四、评估竞争者的优势与劣势
营销技能
用游击式的营销调研 智胜竞争者［2］
了解新的特许经营协议。 监视商业合同或商业联盟的缔结。 找出一些有助于竞争且能降低成本的商 业活动。 追踪价格的变化。 了解一些能改变商业环境的社会变化、 消费者的品位和偏好的变化。
五、预测竞争者的反应模式
从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者
收集信息
分析评价
定点超越
营销视野
竞争性市场营销战略(PPT 52张)
Ch09 竞争性市场营销战略 16
23.02.2019
五、预测竞争者的反应模式
从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者
23.02.2019
Ch09 竞争性市场营销战略
17
第二节 确定竞争对象 与战略原则
一、顾客价值分析 二、确定攻击对象和回避对象 三、企业市场竞争的战略原则
Ch09 竞争性市场营销战略 12
23.02.2019
四、评估竞争者的优势与劣势
收集信息
分析评价
定点超越
23.02.2019 Ch09 竞争性市场营销战略 13
营销视野
定点超越
定点超越（Benchmarking)是试图了解某些 公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司 做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：
1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度
23.02.2019
Ch09 竞争性市场营销战略
8
销售商数量及产品差异程度
1个销售商 无差别 产品 有差别 产品 完全垄断 少数销售商 完全 寡头垄断 不完全 寡头垄断 许多销售商 完全竞争
23.02.2019
Ch09 竞争性市场营销战略
5
从产品替代性识别竞争者
品牌竞争者（Brand competition），指满
足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的 竞争。 属类竞争者（Industry competition），指 行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争 者。 形式竞争者（Form competition），指满 足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。 愿望竞争者（Generic competition），指 提供不同产品以满足不同需求的竞争者。
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五、预测竞争者的反应模式
从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者
23.02.2019
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第二节 确定竞争对象 与战略原则
一、顾客价值分析 二、确定攻击对象和回避对象 三、企业市场竞争的战略原则
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四、评估竞争者的优势与劣势
收集信息
分析评价
定点超越
23.02.2019 Ch09 竞争性市场营销战略 13
营销视野
定点超越
定点超越（Benchmarking)是试图了解某些 公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司 做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：
1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度
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8
销售商数量及产品差异程度
1个销售商 无差别 产品 有差别 产品 完全垄断 少数销售商 完全 寡头垄断 不完全 寡头垄断 许多销售商 完全竞争
23.02.2019
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5
从产品替代性识别竞争者
品牌竞争者（Brand competition），指满
足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的 竞争。 属类竞争者（Industry competition），指 行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争 者。 形式竞争者（Form competition），指满 足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。 愿望竞争者（Generic competition），指 提供不同产品以满足不同需求的竞争者。
第九章竞争性市场营销战略12217
n 密切注视你所在行业的一些小公司及相 关行业。
n 追踪专利权的运用。
n 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
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第九章竞争性市场营销战略12217
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［2］
n 了解新的特许经营协议。 n 监视商业合同或商业联盟的缔结。 n 找出一些有助于竞争且能降低成本的商
从行业结构识别竞争者
n 行业是一组提供一种或一类密切替代产 品的相互竞争的企业群。
n 在同行业竞争中，要特别重视以下三个 因素：
© 卖方密度 © 产品差异 © 进入难度
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第九章竞争性市场营销战略12217
决定行业结构的主要因素
n 1、销售商数量及产品差异程度 n 2、进入障碍 n 3、退出障碍 n 4、成本结构 n 5、纵向一体化程度 n 6、全球化经营程度
n 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业
采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞 争者所属的战略群体作出判断。
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第九章竞争性市场营销战略12217
三、分析竞争者的目标
n 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： © 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ © 每一个竞争者的行为推动力是什么？ © 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产 品的意图
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第九章竞争性市场营销战略12217
从业务导向识别竞争者
n 产品导向 n 技术导向 n 需求导向 n 顾客导向 n 多元导向
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第九章竞争性市场营销战略12217
二、判定竞争者的战略
n 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的
一组公司。 © 同一战略群体内的竞争最为激烈。 © 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 © 不同战略群体的进入障碍不同。
n 追踪专利权的运用。
n 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
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第九章竞争性市场营销战略12217
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［2］
n 了解新的特许经营协议。 n 监视商业合同或商业联盟的缔结。 n 找出一些有助于竞争且能降低成本的商
从行业结构识别竞争者
n 行业是一组提供一种或一类密切替代产 品的相互竞争的企业群。
n 在同行业竞争中，要特别重视以下三个 因素：
© 卖方密度 © 产品差异 © 进入难度
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第九章竞争性市场营销战略12217
决定行业结构的主要因素
n 1、销售商数量及产品差异程度 n 2、进入障碍 n 3、退出障碍 n 4、成本结构 n 5、纵向一体化程度 n 6、全球化经营程度
n 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业
采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞 争者所属的战略群体作出判断。
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三、分析竞争者的目标
n 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： © 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ © 每一个竞争者的行为推动力是什么？ © 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产 品的意图
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从业务导向识别竞争者
n 产品导向 n 技术导向 n 需求导向 n 顾客导向 n 多元导向
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第九章竞争性市场营销战略12217
二、判定竞争者的战略
n 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的
一组公司。 © 同一战略群体内的竞争最为激烈。 © 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 © 不同战略群体的进入障碍不同。
竞争性市场营销战略(ppt 89页)
题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
• 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获 得市场份额和利润。
市场份额
心理份额
情感份额
1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 A 50％ 47 ％ 44 ％ 60 ％ 58 ％ 54 ％ 45 ％ 42 ％ 39 ％ B 30 ％ 34 ％ 37 ％ 30 ％ 31 ％ 35 ％ 44 ％ 47 ％ 53 ％ C 20 ％ 19 ％ 19 ％ 10 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 8 ％
三、评估竞争者的优势与劣势
• 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须 监视3个变量：
– 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 – 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”
这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 – 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问
• 了解每个竞争者的更详细的信息，包括：
– 竞争者业务； – 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； – 产品质量，特色和组合； – 顾客服务； – 定价方针； – 分销覆盖面； – 销售员战略； – 广告和促销程序。
群体A
产品线狭窄
群体C
高 生产成本较低
产品线中等
服务质量高
生产成本中等
质 价格高
– 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争 者的优势和劣势。
– 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研 来对增加对竞争者的了解 。
_
顾客知晓度 产品质量 产品有效供应 技术服务 推销人员
AE
E
P
P
G
• 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获 得市场份额和利润。
市场份额
心理份额
情感份额
1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 A 50％ 47 ％ 44 ％ 60 ％ 58 ％ 54 ％ 45 ％ 42 ％ 39 ％ B 30 ％ 34 ％ 37 ％ 30 ％ 31 ％ 35 ％ 44 ％ 47 ％ 53 ％ C 20 ％ 19 ％ 19 ％ 10 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 8 ％
三、评估竞争者的优势与劣势
• 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须 监视3个变量：
– 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 – 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”
这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 – 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问
• 了解每个竞争者的更详细的信息，包括：
– 竞争者业务； – 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； – 产品质量，特色和组合； – 顾客服务； – 定价方针； – 分销覆盖面； – 销售员战略； – 广告和促销程序。
群体A
产品线狭窄
群体C
高 生产成本较低
产品线中等
服务质量高
生产成本中等
质 价格高
– 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争 者的优势和劣势。
– 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研 来对增加对竞争者的了解 。
_
顾客知晓度 产品质量 产品有效供应 技术服务 推销人员
AE
E
P
P
G
竞争性市场营销战略(PPT 73页)
9
Tianjin University
销售商数量及产品差异程度
行业结构
无差别 产品
有差别 产品
1个销售商
完全垄断 （电力）
少数销售商 许多销售商
无差别寡头 完全竞争 垄断（石化） （农产品）
差别寡头垄断 垄断竞争 （通讯） （饭店）
行业动态首先决定于需求与供应的基本情况，供求会影响行 业结构，行业结构影响行业的行为，如产品开发、定价和广 告战略等，行业的行为决定着行业的绩效。
一、识别竞争者
联合利华洗 衣粉
宝洁洗衣粉 竞争 及其他洗衣粉制造商
现实 竞争
者
“超声波 洗衣机”
潜在 竞争
者
企业必须避免 “竞争对手近视 症”，不要忽视 潜在竞争者的存
在。
从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从业务导向识别竞争者
5
Tianjin University
从产品替代性识别竞争者
研究 重点二
7
Tianjin University
从行业结构识别竞争者
行业是一组提供一种或一类密切替代产 品的相互竞争的企业群。
在同行业竞争中，要特别重视以下三个 因素：
卖方密度 产品差异 进入难度
8
Tianjin University
决定行业结构的主要因素
1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度
同一需要的产品的各种形式之间的竞争。（娱乐设
备中的彩电，音像设备。）
愿望竞争者（Generic competition），指
提供不同产品以满足不同需求的竞争者。（外出旅
竞争性市场营销战略培训课程(PPT28张)
Ch09 竞争性市场营销战略
21Biblioteka 确定战略目标与竞争对手
1. 攻击市场领导者。 2. 攻击规模相同但经营不佳、资金不足 的公司。 3. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏 的公司。
05.04.2019
Ch09 竞争性市场营销战略
22
市场挑战者战略
选择挑战战略应遵循“密集原则”， 即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。 1. 正面进攻； 2. 侧翼进攻； 3. 包抄进攻； 4. 迂回进攻； 5. 游击进攻。
一、竞争性地位的分析 二、市场领导者战略 三、市场挑战者战略 四、市场追随者战略 五、市场利基者战略
05.04.2019
Ch09 竞争性市场营销战略
15
一、竞争性地位的分析［1］
根据企业的在目标市场上所起的作 用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在相 关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)：指 在相关产品市场上处于次要地位但又具 备向市场领导者发动全面或局部攻击的 企业。
Ch09 竞争性市场营销战略 17
05.04.2019
假设的市场结构
市 场 领 导 者 市 场 份 额 市 场 挑 战 者 市 场 追 随 者 市 场 利 基 者
40%
30%
20% 10%
05.04.2019
Ch09 竞争性市场营销战略
18
二、市场领导者战略
市 场 领 导 者 战 略
扩 大 总 需 求
27
本章结构提示
识别 竞争者 判定竞争 者的战略 分析竞争 者的目标 评估竞争 者优劣势 市场领导者战略 市场挑战者战略 预测竞争 反应模式
第九章竞争性市场营销策略PPT课件
企业与同类产品生产者即通常所说的 竞争对手，以及企业与资源供应者和产 品购买者之间，同一组织在不同的时期 和不同的条件下，可能是企业的竞争对 手，也可能成为企业的合作者或同盟者。 竞争关系与合作关系在现实中往往相互 并存而且相互转化。
14
案例：从纵向一体化到横向一体化
80年代美国福特汽车公司（希望成为完 成自给自足的行巨头）放弃了经营了40 多年的纵向一体化，而转向了横向一体 化
IBM公司从80年代末期开始横向发展， 开始与苹果公司一起开发软件；与西门 子公司合作设计动态随机存储器。
美国的波音、耐克等的横向一体化……
15
铁路、邮政两大巨头的资源整合
2003年9月27日铁道部部长刘志军和国 家邮政局局长刘安东在北京正式签署 《铁道部国家邮政局战略合作协议》
铁道部将把行李运输能力向邮政开放， 以整合铁路运输优势
A、相对于行业平均水平的销售增长率 B、市场占有率 C、产品获利能力
5
研究竞争者发展方向时需要讨论退出壁垒高低
下列因素可能防碍企业退出某种产品的 生产经营：
A、资产的专用性 B、退出成本的高低 C、心理因素的影响 D、政府和社会的限制
6
（2）潜在竞争者
新厂家进入特定行业的可能性大小，取决于两个方向： A、现在企业可能做出的反应。
铁路部门可运用邮政的网络优势 铁路与邮政两大巨头形成核心竞争力
16
引言2、市场营销机会—风险分析
机会与风险 A、机会 企业机会就是对该企业的营销活动具有
吸引力、能享有竞争优势和获得差别利 益的环境机会，即营销环境中对该企业 产品营销的有利因素。 市场机会的识别：一般使用“产品／市 场拓展矩阵”
第九章 竞争性市场营销战略
竞争是市场经济的基本特征，在发达的市场经济 条件下，任一企业都处于竞者的重重包围之中。
14
案例：从纵向一体化到横向一体化
80年代美国福特汽车公司（希望成为完 成自给自足的行巨头）放弃了经营了40 多年的纵向一体化，而转向了横向一体 化
IBM公司从80年代末期开始横向发展， 开始与苹果公司一起开发软件；与西门 子公司合作设计动态随机存储器。
美国的波音、耐克等的横向一体化……
15
铁路、邮政两大巨头的资源整合
2003年9月27日铁道部部长刘志军和国 家邮政局局长刘安东在北京正式签署 《铁道部国家邮政局战略合作协议》
铁道部将把行李运输能力向邮政开放， 以整合铁路运输优势
A、相对于行业平均水平的销售增长率 B、市场占有率 C、产品获利能力
5
研究竞争者发展方向时需要讨论退出壁垒高低
下列因素可能防碍企业退出某种产品的 生产经营：
A、资产的专用性 B、退出成本的高低 C、心理因素的影响 D、政府和社会的限制
6
（2）潜在竞争者
新厂家进入特定行业的可能性大小，取决于两个方向： A、现在企业可能做出的反应。
铁路部门可运用邮政的网络优势 铁路与邮政两大巨头形成核心竞争力
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引言2、市场营销机会—风险分析
机会与风险 A、机会 企业机会就是对该企业的营销活动具有
吸引力、能享有竞争优势和获得差别利 益的环境机会，即营销环境中对该企业 产品营销的有利因素。 市场机会的识别：一般使用“产品／市 场拓展矩阵”
第九章 竞争性市场营销战略
竞争是市场经济的基本特征，在发达的市场经济 条件下，任一企业都处于竞者的重重包围之中。
第九章竞争性市场营销战略
不同产品以满足不同需求的竞争者。
2019/9/23
广东工业大学市场营销教研室
5
竞争观念
No
Image
• 企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应
该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看 成是竞争对手。
譬如
洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客
“清洁”的需要。因此，洗衣机的清洁功能就可以不
仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清 洁。这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用
2019/9/23
广东工业大学市场营销教研室
110 0
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
1、扩大市场总规模战略
寻找新用户
• 这是市场领 先者的发展战略 类型。采用“欲 望竞争”的方 法， 可在行业 内实现“多 赢”。
发现产品新用途
2019/9/23
广东工业大学市场营销教研室
No Image
纵向 专业化
顾客类型 专业化
地理区域 专业化
118 8
本章的主要内容
四种不同市场地位企业的特点 市场领导者成功进行防御的要点 市场挑战者与市场追随者的进攻与追随
战略 市场利基者能够发挥作用的领域
2019/9/23
广东工业大学市场营销教研室
19
确定竞 争方案
确定竞 争战术
略选 方定 案战
产价渠促 品格道销
No Image
战略 总结
差经目 异济标 分评实 析价现
反馈系统 最高决策层
各子系统
制定市场竞争战略的主要步骤
2019/9/23
广东工业大学市场营销教研室
88
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竞争战略方案
竞因 争素根 战，据 略分涉 方为及 案3 的
2019/9/23
广东工业大学市场营销教研室
5
竞争观念
No
Image
• 企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应
该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看 成是竞争对手。
譬如
洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客
“清洁”的需要。因此，洗衣机的清洁功能就可以不
仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清 洁。这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用
2019/9/23
广东工业大学市场营销教研室
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市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
1、扩大市场总规模战略
寻找新用户
• 这是市场领 先者的发展战略 类型。采用“欲 望竞争”的方 法， 可在行业 内实现“多 赢”。
发现产品新用途
2019/9/23
广东工业大学市场营销教研室
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纵向 专业化
顾客类型 专业化
地理区域 专业化
118 8
本章的主要内容
四种不同市场地位企业的特点 市场领导者成功进行防御的要点 市场挑战者与市场追随者的进攻与追随
战略 市场利基者能够发挥作用的领域
2019/9/23
广东工业大学市场营销教研室
19
确定竞 争方案
确定竞 争战术
略选 方定 案战
产价渠促 品格道销
No Image
战略 总结
差经目 异济标 分评实 析价现
反馈系统 最高决策层
各子系统
制定市场竞争战略的主要步骤
2019/9/23
广东工业大学市场营销教研室
88
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竞争战略方案
竞因 争素根 战，据 略分涉 方为及 案3 的
第9章_竞争性营销战略(课件)
❖ 从产品替代性识别竞争者 ❖ 从行业结构识别竞争者 ❖ 从业务范围识别竞争者
2020/10/17
竞争性市场营销战略
5
(一)从产品替代性识别竞争者
❖ 品牌竞争者（Brand competition），指满足同
一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。
❖ 属类竞争者（Industry competition），指行业
2020/10/17
竞争性市场营销战略
13
❖ 完全竞争——指某一行业内有许多卖主且 相互之间的产品没有差别。完全竞争大多 存在于均质产品市场，如食盐、农产品、 水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确 定的现行市场价格来买卖商品，都是“价 格的接受者”而不是“价格的决定者”。 企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服 务并争取扩大与竞争品牌的差别。
竞争性市场营销战略
2020/10/17
竞争性市场营销战略
1
竞争性市场营销战略
❖ 第一节 竞争者分析 ❖ 第二节 确定竞争对象与战略原则 ❖ 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 ❖ 本章结构提示
2020/10/17
竞争性市场营销战略
2
学习目标
❖ 掌握竞争者分析的内容。 ❖ 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争
2020/10/17
竞争性市场营销战略
15
（三）从业务范围识别竞争者
每个企业都要根据内外条件确定自身的业 务范围，并随着实力的增加而扩大业务范围。
❖ 1、产品导向与竞争者识别
产品导向——指企业业务范围限定为经营某种 定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前 提下设法寻找和扩大该产品的市场。
❖ 2、技术导向与竞争者识别
2020/10/17
竞争性市场营销战略
2020/10/17
竞争性市场营销战略
5
(一)从产品替代性识别竞争者
❖ 品牌竞争者（Brand competition），指满足同
一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。
❖ 属类竞争者（Industry competition），指行业
2020/10/17
竞争性市场营销战略
13
❖ 完全竞争——指某一行业内有许多卖主且 相互之间的产品没有差别。完全竞争大多 存在于均质产品市场，如食盐、农产品、 水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确 定的现行市场价格来买卖商品，都是“价 格的接受者”而不是“价格的决定者”。 企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服 务并争取扩大与竞争品牌的差别。
竞争性市场营销战略
2020/10/17
竞争性市场营销战略
1
竞争性市场营销战略
❖ 第一节 竞争者分析 ❖ 第二节 确定竞争对象与战略原则 ❖ 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 ❖ 本章结构提示
2020/10/17
竞争性市场营销战略
2
学习目标
❖ 掌握竞争者分析的内容。 ❖ 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争
2020/10/17
竞争性市场营销战略
15
（三）从业务范围识别竞争者
每个企业都要根据内外条件确定自身的业 务范围，并随着实力的增加而扩大业务范围。
❖ 1、产品导向与竞争者识别
产品导向——指企业业务范围限定为经营某种 定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前 提下设法寻找和扩大该产品的市场。
❖ 2、技术导向与竞争者识别
2020/10/17
竞争性市场营销战略
第九章竞争性市场营销战略133页PPT
第九章竞争性市场营销战略1
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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第九章 竞争性市场营销战略
• 第一节 竞争者分析 • 第二节 竞争性地位的分析与竞争战略 • 本章结构提示
第一节 竞争者分析
一、识别竞争者
• 行业结构竞争影响因素 • 识别竞争者
• 行业是一组提供一种或一类密切替代产品 的相互竞争的企业群。
决定行业结构的主要因素
• 1、销售商数量及产品差异程度 • 2、进入障碍 • 3、退出障碍 • 4、成本结构 • 5、纵向一体化程度 • 6、全球化经营程度
学生铅笔－－－绘画、办公、绘图、彩色铅笔－－－－铅笔、毛笔、水笔、钢笔－－－－练习本、打印机、实验用品、铅笔盒
二、判定竞争者的战略和目标
• 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业 采取同一战略群体的公司。
• 战略群体指在某特定行业内推行相同战略 的一组公司。
– 同一战略群体内的竞争最为激烈。 – 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 – 不同战略群体的进入障碍不同。
销售商数量及产品差异程度
无差别 产品
有差别 产品
1个销售商 完全垄断
少数销售商
完全 寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多销售商 完全竞争 垄断竞争
决定行业结构的主要因素
• 1、销售商数量及产品差异程度 • 2、进入障碍 • 3、退出障碍 • 4、成本结构 • 5、纵向一体化程度 • 6、全球化经营程度
进入与退出的行业的障碍
策略类型
内容
保持自己的特色
市场领导者
方式
阵地防御、侧翼防御、反 攻防御、以攻为守
市场挑战者
定位在尽量靠近市场领导者 的位置，便于争夺市场领位
正面攻击，侧翼攻击，背 面攻击，全面攻击
使自己的整体形象与市场领 紧随其后，有距离追随，
市场追随者 导者保持适当的距离
有选择追随
定位在远离领导者的位置上
市场补缺者
四、预测竞争者的反应模式
• 竞争者的反应可以受它对各种假设的影响、 经营指导思想、企业文化和某些起主导作 用的信念、其心理状态的影响。
• 从容型竞争者 • 选择性竞争者 • 凶狠型竞争者 • 随机型竞争者
五、确定攻击对象和回避对象
1 强竞争者 弱竞争者 2 近竞争者 远竞争者 3 “好”竞争者与“坏”竞争
三、评估竞争者的优势与劣势
收集信息 分析评价 定点超越
• “扬长避短”是市场竞争的重要原则。
• 竞争者的优势与劣势，其中包括销售额、 市场占有率、利润率、销售增长率、投资 收益、现金流量、新的投资与生产能力的 利用情况等。
企业在目标市场的竞争地位划分
• 主宰型竞争者 • 强壮型竞争者 • 优势型竞争者 • 防守型竞争者 • 虚弱型竞争者 • 难以生存型竞争者
识别竞争者
影响行业竞争有五种基本力量，即同行业内企业的 竞争、潜在的加入、替代者、购买者及供应者。
潜在的加入者
供应者
行业竞争者
替代者
购买者
识别竞争者
把同一行业以相似的价格向相同的顾客提 供相同的产品的企业视为品牌竞争者； • 把同一行业生产不同档次、型号、品种产 品的企业视为行业竞争者； • 把为满足相同需求而提供不同产品的企业 视为一般竞争者； • 把为争取同一笔资金而提供不同产品的企 业视为广义竞争者。
• 识别出主要竞争者后，还需进一步判断：
– 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？
– 每一个竞争者的行为推动力是什么？
– 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品 的意图
• 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并 相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单 一的目标，而是目标的组合。
• 判断竞争者的目标可以帮助企业预见竞争 者的战略、策略行动，进而找到一个能尽 量避开竞争者目标的有利位置，来实现本 企业目标和减少来自竞争者的威胁。
要专业化，要发挥各方面 专家的作用
二、市场领导者战略
市场领导者战略
扩大 总需求
保护市 场份额
扩大市 场份额
开发 寻找 增加
阵
侧
以
反
机
收
新用 新用 使用
地
翼
攻
击
动
缩
户
途
量
防
防
为
防防ຫໍສະໝຸດ 防御御守
御
御
御
三、市场挑战者战略
• 确定战略目标与竞争对手 • 市场挑战者战略
学生铅笔－－－绘画、办公、绘图、彩色铅笔－－－－铅笔、毛笔、水笔、钢笔－－－－练习本、打印机、实验用品、铅笔盒
识别竞争者
把同一行业以相似的价格向相同的顾客提 供相同的产品的企业视为品牌竞争者； • 把同一行业生产不同档次、型号、品种产 品的企业视为行业竞争者； • 把为满足相同需求而提供不同产品的企业 视为一般竞争者； • 把为争取同一笔资金而提供不同产品的企 业视为广义竞争者。
一、竞争性地位的分析［2］
• 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产 品市场上处于中间状态，并力图保持其市 场占有率不至于下降的企业。
• 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相 关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小 部分的小企业。
处于不同市场位置的企业，应采取不同 的市场定位策略。
者
企业市场竞争的总体原则
1 创新制胜 2 优质制胜 ３ 廉价制胜 ４ 技术制胜 ５ 服务制胜 ６ 速度制胜
７ 宣传制胜
价格要有竞争力，质量 要为人所认可，款式要 新颖，产品推出时机要 恰当，营销要有战略眼 光。
第二节 竞争性地位的 分析与竞争战略
• 一、竞争性地位的分析 • 二、市场领导者战略 • 三、市场挑战者战略 • 四、市场追随者战略 • 五、市场利基者战略
一、竞争性地位的分析
市场利基者 市场追随者 市场挑战者
市场领导者 市场份额
40%
30% 20% 10%
假设的市场结构
一、竞争性地位的分析［1］
• 市场领导者(Market Leader)：指在相关产 品的市场上占有率最高的企业。
• 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关 产品市场上处于次要地位但又具备向市场 领导者发动全面或局部攻击的企业。
进入障碍： 对资本的要求； 规模经济； 政府政策； 专利和许可证条件以及产品差异 程度； 原材料供应； 分销渠道控制程度等。
退出障碍： 对顾客、债权人或企业职工的 法律和道义上的义务； 政府限制； 资源转移的困难； 高度纵向联合的牵制； 感情障碍等。
决定行业结构的主要因素
• 1、销售商数量及产品差异程度 • 2、进入障碍 • 3、退出障碍 • 4、成本结构 • 5、纵向一体化程度 • 6、全球化经营程度
• 第一节 竞争者分析 • 第二节 竞争性地位的分析与竞争战略 • 本章结构提示
第一节 竞争者分析
一、识别竞争者
• 行业结构竞争影响因素 • 识别竞争者
• 行业是一组提供一种或一类密切替代产品 的相互竞争的企业群。
决定行业结构的主要因素
• 1、销售商数量及产品差异程度 • 2、进入障碍 • 3、退出障碍 • 4、成本结构 • 5、纵向一体化程度 • 6、全球化经营程度
学生铅笔－－－绘画、办公、绘图、彩色铅笔－－－－铅笔、毛笔、水笔、钢笔－－－－练习本、打印机、实验用品、铅笔盒
二、判定竞争者的战略和目标
• 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业 采取同一战略群体的公司。
• 战略群体指在某特定行业内推行相同战略 的一组公司。
– 同一战略群体内的竞争最为激烈。 – 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 – 不同战略群体的进入障碍不同。
销售商数量及产品差异程度
无差别 产品
有差别 产品
1个销售商 完全垄断
少数销售商
完全 寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多销售商 完全竞争 垄断竞争
决定行业结构的主要因素
• 1、销售商数量及产品差异程度 • 2、进入障碍 • 3、退出障碍 • 4、成本结构 • 5、纵向一体化程度 • 6、全球化经营程度
进入与退出的行业的障碍
策略类型
内容
保持自己的特色
市场领导者
方式
阵地防御、侧翼防御、反 攻防御、以攻为守
市场挑战者
定位在尽量靠近市场领导者 的位置，便于争夺市场领位
正面攻击，侧翼攻击，背 面攻击，全面攻击
使自己的整体形象与市场领 紧随其后，有距离追随，
市场追随者 导者保持适当的距离
有选择追随
定位在远离领导者的位置上
市场补缺者
四、预测竞争者的反应模式
• 竞争者的反应可以受它对各种假设的影响、 经营指导思想、企业文化和某些起主导作 用的信念、其心理状态的影响。
• 从容型竞争者 • 选择性竞争者 • 凶狠型竞争者 • 随机型竞争者
五、确定攻击对象和回避对象
1 强竞争者 弱竞争者 2 近竞争者 远竞争者 3 “好”竞争者与“坏”竞争
三、评估竞争者的优势与劣势
收集信息 分析评价 定点超越
• “扬长避短”是市场竞争的重要原则。
• 竞争者的优势与劣势，其中包括销售额、 市场占有率、利润率、销售增长率、投资 收益、现金流量、新的投资与生产能力的 利用情况等。
企业在目标市场的竞争地位划分
• 主宰型竞争者 • 强壮型竞争者 • 优势型竞争者 • 防守型竞争者 • 虚弱型竞争者 • 难以生存型竞争者
识别竞争者
影响行业竞争有五种基本力量，即同行业内企业的 竞争、潜在的加入、替代者、购买者及供应者。
潜在的加入者
供应者
行业竞争者
替代者
购买者
识别竞争者
把同一行业以相似的价格向相同的顾客提 供相同的产品的企业视为品牌竞争者； • 把同一行业生产不同档次、型号、品种产 品的企业视为行业竞争者； • 把为满足相同需求而提供不同产品的企业 视为一般竞争者； • 把为争取同一笔资金而提供不同产品的企 业视为广义竞争者。
• 识别出主要竞争者后，还需进一步判断：
– 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？
– 每一个竞争者的行为推动力是什么？
– 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品 的意图
• 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并 相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单 一的目标，而是目标的组合。
• 判断竞争者的目标可以帮助企业预见竞争 者的战略、策略行动，进而找到一个能尽 量避开竞争者目标的有利位置，来实现本 企业目标和减少来自竞争者的威胁。
要专业化，要发挥各方面 专家的作用
二、市场领导者战略
市场领导者战略
扩大 总需求
保护市 场份额
扩大市 场份额
开发 寻找 增加
阵
侧
以
反
机
收
新用 新用 使用
地
翼
攻
击
动
缩
户
途
量
防
防
为
防防ຫໍສະໝຸດ 防御御守
御
御
御
三、市场挑战者战略
• 确定战略目标与竞争对手 • 市场挑战者战略
学生铅笔－－－绘画、办公、绘图、彩色铅笔－－－－铅笔、毛笔、水笔、钢笔－－－－练习本、打印机、实验用品、铅笔盒
识别竞争者
把同一行业以相似的价格向相同的顾客提 供相同的产品的企业视为品牌竞争者； • 把同一行业生产不同档次、型号、品种产 品的企业视为行业竞争者； • 把为满足相同需求而提供不同产品的企业 视为一般竞争者； • 把为争取同一笔资金而提供不同产品的企 业视为广义竞争者。
一、竞争性地位的分析［2］
• 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产 品市场上处于中间状态，并力图保持其市 场占有率不至于下降的企业。
• 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相 关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小 部分的小企业。
处于不同市场位置的企业，应采取不同 的市场定位策略。
者
企业市场竞争的总体原则
1 创新制胜 2 优质制胜 ３ 廉价制胜 ４ 技术制胜 ５ 服务制胜 ６ 速度制胜
７ 宣传制胜
价格要有竞争力，质量 要为人所认可，款式要 新颖，产品推出时机要 恰当，营销要有战略眼 光。
第二节 竞争性地位的 分析与竞争战略
• 一、竞争性地位的分析 • 二、市场领导者战略 • 三、市场挑战者战略 • 四、市场追随者战略 • 五、市场利基者战略
一、竞争性地位的分析
市场利基者 市场追随者 市场挑战者
市场领导者 市场份额
40%
30% 20% 10%
假设的市场结构
一、竞争性地位的分析［1］
• 市场领导者(Market Leader)：指在相关产 品的市场上占有率最高的企业。
• 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关 产品市场上处于次要地位但又具备向市场 领导者发动全面或局部攻击的企业。
进入障碍： 对资本的要求； 规模经济； 政府政策； 专利和许可证条件以及产品差异 程度； 原材料供应； 分销渠道控制程度等。
退出障碍： 对顾客、债权人或企业职工的 法律和道义上的义务； 政府限制； 资源转移的困难； 高度纵向联合的牵制； 感情障碍等。
决定行业结构的主要因素
• 1、销售商数量及产品差异程度 • 2、进入障碍 • 3、退出障碍 • 4、成本结构 • 5、纵向一体化程度 • 6、全球化经营程度