基于岗位与绩效的宽带结构工资体系设计的
基于职位绩效与能力的三位一体宽带薪酬体系设计
基于职位、绩效与能力的三位一体宽带薪酬体系设计通常企业都是基于职位与绩效来设计自己的薪酬体系的，随着企业组织架构的日益扁平化，员工较难获得职位的晋升。
而在传统的薪酬体系下，即使员工的个人能力再强，个人绩效再突出，如果未获得职位的晋升，薪酬将不会有明显的提高。
这反映出基于职位与绩效的薪酬体系存在明显的制度性缺陷，不能促使员工不断地提高个人能力，也不利于企业的长远发展。
部分企业也进行了基于能力与绩效来的薪酬体系设计，但由于缺少职位性权利的授予，员工间的沟通和协调不畅、责权利不对等等弊端也日益显现出来。
为有效促进企业和员工价值的最大化，笔者引入了宽带薪酬的设计理念，提出了基于职位、绩效与能力三位一体的薪酬体系。
一、基于职位、绩效与能力的三位一体宽带薪酬体系的设计思想（一）设计思路基于职位的薪酬体系，其方法在于：(1)基于职位来确定人在组织中的地位和价值；(2)人岗有效配置，建立基于职位价值的薪酬序列；(3)因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系；(4)以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系及组织成员之间的沟通和协调。
基于绩效的薪酬体系，其目的在于：(1)通过绩效考核，促使员工不断提高工作质量；(2)通过绩效指标的设定，使得员工朝着企业设定的方向努力，实现企业的战略目标；(3)通过绩效管理，使得员工发现自身存在的问题并及时改正，有利于企业的长远发展。
基于能力的薪酬体系，其好处在于：(1)薪酬与能力任职资格管理挂钩，可以促使员工不断的提高自身能力；(2)在职位不晋升的情况下，只要能力提高薪酬就可以得到明显提高，有效解决了晋升与加薪的矛盾；(3)人是企业的第一资源，通过员工能力的提升，有利于实现企业的战略目标；(4)可以体现员工的价值，满足自我实现的需求。
显然，与传统薪酬体系相比，宽带薪酬体系减少了薪酬等级，增加相邻岗位的薪酬覆盖度，在岗位未变化的情况下，通过个人绩效和能力的提高增加薪酬，从而维护薪酬的内部公平性，增强员工的满意度；同时，薪酬与员工个人的绩效和能力紧密联系，能最大效用的激励员工，也体现了注重能力和绩效的企业文化和理念。
基于职位和绩效的宽带结构式薪酬体系设计
工资与职称工资不同时享受， 取
（２）岗位平均薪点
两者之高值（ 见表 １） 。
各薪级的岗位平均薪点的
工龄工资： 司龄工资每年大 确定需要综合考虑岗位评价的
约为 ８ 元， 非 司 龄 工 资 每 年 大 约 结果、目 前 各 岗 位 的 月 标 准 收 入
为 ３ 元。因此， 司龄每年为 ５ 个 总额、各薪级之间的差距等， 平
并充分体现出宽带薪酬的理念。
３．绩效工资设计 （ １） 确定绩效薪点 绩效工资的设计主要还是 基于岗位薪点表 （ 以 Ｗ 分公司 为例， 见表 ４） 。 （ ２） 确定个人绩效工资 首先进行绩效考核， 计算出 每 位 员 工 的 绩 效 考 核 系 数 。绩 效 考 核 系 数＝部 门 考 核 系 数 ×个 人 考 核 系 数 。个 人 考 核 系 数 和 部 门 考核系数都分为 ５ 等， 系数分别 为 ０．８、０．９、１．０、１．１、１．２， 按 照 正 态 分 布 进 行 强 制 分 布 。两 个 系 数 相乘后得出的准考核系数范围 在 （ ０．６４， １．４４） 之 间 。 第 二 步 ， 计 算出所有员工的加权绩效薪点 和 ＝∑ 岗 位 绩 效 薪 点 ×绩 效 考 核 系数。第三步， 计算出单位绩效 薪点基值＝绩效工资总额／所有员 工的加权绩效薪点和。第四步， 得出员工的个人绩效工资＝岗位 绩 效 薪 点×单 位 绩 效 薪 点 基 值 。 ４．个别调整 员工的工作绩效将影响其 薪点数。根据绩效考核结果， 对 员 工 薪 等 进 行 相 应 的 升 降 。当 年 考核在 Ａ 等的下一年度升一等， 连续两年绩效考核的结果均排 在 Ｂ 等的员工薪等向前晋升一 等。这样， 在岗位不变的情况下 就给了员工工资上升的空间， 又 把绩效考核的结果与工资挂钩， 激发员工的积极性。 企业内部任职资格的变化
基于宽带的薪酬制度设计
基于宽带的薪酬制度设计标题：基于宽带的薪酬制度设计引言：薪酬制度对于企业员工来说非常重要，它不仅能够激发员工的积极性和创造力，还能够提高员工的满意度和忠诚度。
而基于宽带的薪酬制度设计可以更好地体现员工的绩效差异，并为员工提供更公平的薪酬待遇。
本文将详细探讨基于宽带的薪酬制度设计，包括宽带制的优势、基本框架和实施步骤等。
一、宽带制的优势宽带制是一种能够更好地反映员工绩效差异和贡献度的薪酬制度，相较于传统的等级制，它具有以下几个优势：1. 激发员工的积极性和创造力：宽带制能够根据员工的绩效表现进行更精确的薪酬差异化。
员工的较高绩效可以获得更高的薪酬奖励，从而激发员工更大的工作动力和创造力。
2. 提高员工的满意度和忠诚度：由于宽带制可以更公平地反映员工的贡献度，能够给予不同绩效的员工相应的薪酬奖励，从而提高员工的满意度和忠诚度，减少员工的流失率。
3. 促进员工的成长和发展：宽带制鼓励员工不断提升自己的技能和能力，使其在组织中发挥更大的作用。
在宽带制下，员工有更多的机会通过培训和学习提升自己，以获取更高的薪酬回报。
二、基本框架1. 薪酬等级划分：基于宽带的薪酬制度需要建立一个合理的薪酬等级划分体系，一般可以将员工按照不同的绩效水平划分为几个等级。
每个等级对应着不同的薪酬水平，员工的薪酬将根据其绩效表现决定。
2. 绩效评价体系：绩效评价体系是基于宽带的薪酬制度设计中极为重要的一环。
企业需要建立一个完善的绩效评价体系，以客观、公正地评估员工的绩效水平。
绩效评价指标可以包括工作目标完成情况、工作质量、行为表现等方面，评价结果将直接影响员工的绩效奖金。
3. 薪酬差异化：基于宽带的薪酬制度设计要求在员工绩效评价的基础上实行薪酬差异化。
绩效较好的员工将获得更高的薪酬奖励，而绩效较差的员工则相应获得较低的薪酬待遇。
薪酬差异化的幅度应根据企业的实际情况进行合理把握，既要激励员工，又要保持薪酬体系的公平性。
三、实施步骤1. 设定薪酬目标：企业应明确薪酬制度设计的目标和意义，确保制度能够与企业目标相一致。
浅议基于宽带结构的薪酬体系设计
浅议基于宽带结构的薪酬体系设计由于经济全球化和知识经济的发展，组织的扁平化逐渐成为现代企业的发展趋势。
因此，具备灵活性和创造性的宽带薪酬在企业薪酬体系构建中得到了更加广泛的应用。
本文即简述了企业进行基于宽带结构的薪酬体系设计的基本流程，对于企业宽带薪酬体系的构建理论和实操有着一定的借鉴意义。
【Abstract】Because of the economic globalization and the development of knowledge economy，the flattening of organization has become the trend of modern enterprise. Therefore，the broadband pay with flexibility and creativity in the construction of enterprise pay system has been more widely used. This paper introduces the basic process of the design of salary system based on broadband structure，it has certain reference significance for the construction in the system of the enterprise’s broadband salary system.标签：宽带；薪酬体系；设计流程1 引言随着经济全球化的发展和企业发展环境的变化，层级众多的组织结构逐渐被能够有效提高企业管理效率的扁平化的组织所取代。
但同时，扁平化组织也带来了管理層次和管理岗位的减少，员工晋升难以实现，导致组织激励效果的减弱。
为拓展员工激励的途径，宽带薪酬应运而生。
宽带薪酬就是将多的薪酬等级压缩成少数几个等级，同时将每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围拉大。
宽带的薪酬制度管理设计
宽带的薪酬制度管理设计宽带薪酬制度是企业薪酬管理中一种常见的管理方式，它将员工按照不同层级的职位，进行分级分类，对不同级别的职位给予不同的薪酬待遇。
这种制度能够有效地激励员工的工作积极性和发展动力，提高组织的绩效和竞争力。
本文将从薪酬分级、考核和奖励机制方面进行宽带薪酬制度管理的设计。
首先，在薪酬分级方面，宽带薪酬制度需要将职位进行合理的分级分类。
首先，根据不同职位的岗位要求和责任，确定相应的职位级别，例如：普通员工、高级员工、主管、经理等。
其次，根据不同职位级别确定相应的基本工资水平，确保员工在相同级别下享受相对公平的工资待遇。
然后，设置薪酬带宽，即在每个职位级别上设立最低工资和最高工资的范围，以便适应不同员工的能力和绩效情况。
最后，在每个职位级别上建立薪酬晋升通道，即员工可以通过不断学习、提升能力和展示优秀的工作绩效，获得晋升机会，从而获得更高的薪酬待遇。
其次，在考核方面，宽带薪酬制度需要建立科学、公正的绩效评估体系。
首先，确定评估指标，例如：工作业绩、工作质量、团队合作、创新能力等，确保评估指标能够全面反映员工的工作表现。
其次，确定评估方法，可以通过定期的绩效考核、360度评估、目标管理等方式来评估员工的绩效情况。
然后，设置评估周期，例如：半年一次或一年一次，以确保评估的及时性和准确性。
最后，根据绩效评估结果，将员工按照其绩效水平进行分类，确定相应的薪酬调整幅度。
最后，奖励机制是宽带薪酬制度中不可或缺的一部分。
通过设立奖励机制，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效表现。
首先，设置基础奖励，例如：年度奖金、绩效奖金等，根据员工的岗位级别和绩效表现给予相应的奖励。
其次，设立个人奖励，例如：表彰先进个人、最佳员工等，对于在岗位能力和绩效表现方面做出突出贡献的员工进行公开表彰和奖励。
然后，建立团队奖励，例如：优秀团队、卓越团队等，对于在团队协作和工作业绩方面取得显著成果的团队进行集体奖励和表彰。
宽带薪酬体系管理制度
宽带薪酬体系管理制度目录1. 宽带薪酬概述 (2)1.1 宽带薪酬体系概念 (3)1.2 实施宽带薪酬的意义和目的 (3)2. 宽带薪酬体系设计原则 (4)2.1 基于员工价值和贡献的原则 (6)2.2 激励与差异化并重的原则 (7)2.3 灵活性与环境适应性的原则 (7)2.4 透明性与双向沟通的原则 (9)3. 宽带薪酬体系设计流程 (10)3.1 需求分析与目标设定 (11)3.2 职位评估及薪酬等级划分 (12)3.3 薪酬区间设置与职位归系列定位 (14)3.4 薪酬政策的实施与执行监督 (15)4. 宽带薪酬体系的基本结构 (16)4.1 薪酬结构设计思路 (17)4.2 等级与薪酬区间 (19)4.3 职位分类与薪酬等级对应 (19)5. 宽带薪酬实施与操作细则 (20)5.1 基础准备与数据来源 (22)5.2 薪酬计算方法 (23)5.3 绩效考核与薪酬调整机制 (25)5.4 薪酬等级调整与晋升渠道 (27)6. 宽带薪酬体系的应用与案例分析 (28)6.1 宽带薪酬成功案例解析 (29)6.2 宽带薪酬实施中的挑战与应对 (31)6.3 现行宽带薪酬体系持续优化建议 (33)1. 宽带薪酬概述宽带薪酬体系是一种新型的薪酬管理模式，与传统的垂直薪酬结构相比，其特点在于薪酬等级数量的减少和薪酬区间的扩大。
在这一体系下，企业基于岗位的核心能力与战略价值设置薪酬带宽，每个岗位或职位类别不再严格对应单一的薪酬点，而是存在一个或多个薪酬等级范围。
这种薪酬体系更加注重员工的个人能力、绩效表现以及市场变化等因素，旨在激发员工的工作积极性与创造力，促进企业的长远发展。
宽带薪酬体系的核心思想在于：通过扩大薪酬区间，为员工提供更大的发展空间和晋升机会。
与传统的薪酬体系相比，宽带薪酬具有以下优势：更加灵活：能够适应市场变化和企业的战略调整，便于企业进行薪酬结构的调整和优化。
激励性强：根据员工的能力和绩效表现，可以在薪酬区间内进行调整，有效激励员工提升工作表现。
宽带薪酬设计方案
宽带薪酬设计方案如今，企业在面对市场竞争时需要拥有优秀的企业文化和人才队伍以达到更高的竞争力。
然而，如何吸引和留住优秀的员工是每一个企业都需要关注的问题。
而薪酬设计方案是企业吸引和留住员工的重要手段之一。
宽带薪酬设计方案是指根据员工的岗位及工作绩效、经验和技能等因素，对其提供不同的薪酬水平和晋升空间。
该方案既能激励员工积极进取，又能激发他们的工作热情和创新力。
一、设计宽带薪酬方案前的准备工作1.明确企业的目标和战略企业制定宽带薪酬设计方案前，应先明确企业的目标和战略，从而确定员工应该具备的素质、技能和经验等要求。
比如，企业的目标是扩大市场份额，那么就需要招募和培养销售精英；如果企业的目标是创新，那么就需要招募和培养创新型人才。
2.审视市场情况企业应该关注市场上同类岗位的薪酬水平，了解市场的薪酬水平和变化趋势，掌握行内企业的薪酬设计方案，借鉴其经验和不足，以便制定更具吸引力的宽带薪酬方案。
3.确定薪酬策略企业应该根据自身的经营状况、目标和战略来确定薪酬策略，包括薪酬水平、晋升机制、年度调整等，以期既能激励员工，又能保证企业的可持续发展。
二、设计宽带薪酬方案1. 制定薪酬架构薪酬架构是指企业将员工职位按照要求进行分类排列，并对每个职位制定相应的薪酬水平和晋升空间。
薪酬架构应该基于企业的目标和战略，充分考虑员工的工作量、工作难度、工作效果和贡献等因素，以确保宽带薪酬设计方案公平、合理、透明。
2.确定薪酬级别薪酬级别是指企业对一个职位分别确定不同的薪酬水平，即宽带。
宽带通常分为三至六个等级，每个等级内的员工薪酬水平相同，不同级别之间的薪酬水平有明显的区别。
企业可以根据员工的表现和经历不断调整宽带。
3.确定晋升机制晋升机制是宽带薪酬设计方案中的一个重要环节，影响着员工的晋升空间和积极性。
宽带薪酬方案中，一般采用晋升职级或晋升薪酬的方式来激励员工。
企业可以制定明确的晋升标准和流程，通过员工工作绩效、培训和成长等方面来考核晋升资格。
浅谈基于岗位与绩效的宽带结构薪酬体系的应用
ｌ８ ４
１ ０ ２０
９０ ０
技术员
班 长 副 班 长 技师 高 级 工 中级 工 操 作 员
６０ １
６０ ５ ５０ ３
＾
１８ ４
１８ ４ １８ ４ １８ ４
●
５０ ０
５０ ０ ０ ５０ ０ ０ Ｏ ０
６０ ９ ６０ ５ ５０ ７ ４０ ９
经验 ，也积累的一定的财富，因此他们 的收入基 本上会高于基层，因此他们的抗风险能力就 比基
层 强 ，而 基层 的抗 风 险能 力较 弱 ，倘若 在基 层 员
降导致企业的波动 。
３ ４确 定固定工资 与浮 动工资 的构成 比例 ．
工浮动工资收入比例过大则会加大基层员工的风
１１ ３
—
确定项 目的工资水平，确保新的工资体系会给员 工带来更大 的利益。根据岗位薪级对应表确定每
一
言，高层浮动工资的比例要高于 中层 ，中层浮动
比例要 高 于基层 。一方 面是 因为越 往 高层 ，抗 风 险 的能力越 强 ，根据 维 持生 计 的工资 理论 ，员工
层 级 的最 高工 资 、最 低工 资及 平均 工 资 。根 据
收入远远大于同行业统计数据 ，但是水 电三局某
项 目最低 收 入与 当地人 均 收入存在 很大 的差 距 。 从 而说 明该 企业 的薪 酬体系 对 于作业层 的一 般员 工 缺乏 激励 作用 ，没 有将工 资分 配与企 业经 营效
益 、 资源配 置 、工作 业绩 、管理 创新 以及特 殊人
８
８ ５
科员
基 层
３
２
ｌ
５
５
办事员
基于岗位与绩效的宽带结构工资体系设计
基于岗位与绩效的宽带结构工资体系设计的“五定”原则摘要：如何把工资设计的理论运用于实际的操作之中是工资体系设计的一大难点。
本文主要总结某公司“基于岗位与业绩的宽带结构工资体系设计”课题的一些经验。
一、基于岗位与绩效的宽带结构工资的涵义1、岗位与绩效基于岗位是指工资体系的设计考虑岗位的价值贡献的大小，将工作岗位与员工的工资待遇挂钩。
岗位价值贡献的大小要综合考虑岗位责任、岗位技能、岗位经验的积累、工作的强度、工作环境和劳动力市场劳动力价格等因素确定。
这就需要有一套科学公平的岗位评价体系作为岗位价值评价的基础。
绩效是对员工工作业绩、态度与能力评价的结果。
基于绩效是指将绩效考核的结果与工资挂钩，根据考核的结果，拉开工资差距，并在企业内部形成能升能降的内在激励机制与约束机制。
2、宽带宽带是指根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以有弹性地管理员工的发展、绩效及薪酬。
宽带工资结构强调员工的绩效与技能的增长决定工资的增长，而不是员工职位的晋升决定工资的增长。
它的工资结构主要有三个特点：一是在员工岗位没有上升空间时，工资仍有上升的空间；二是同一薪级或同一薪等会含有多个岗位；三是在有重叠的宽带结构中，经理及其下属可能会在同一薪级或薪等上。
宽带结构综合考虑了员工的岗位价值、绩效表现与在该岗位上的岗龄。
宽带薪酬的实质就是在注重岗位薪酬的同时也注重绩效薪酬，员工只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬；即使被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高报酬。
二、工资设计的“五定”原则1、确定工资结构企业的薪酬结构主要有三大部分构成：工资、奖金（年终奖金与特殊专项奖金）与福利（法定福利与企业补充福利）。
年终奖金主要根据企业年终的超额利润计提分成，而特殊专项奖金主要有企业特殊专项基金提供。
而福利是企业根据国家规定与企业员工的需要制定的。
这里的工资结构主要是指固定工资与绩效工资。
企业设计工资结构要通过企业内部问卷调查，根据员工对决定工资的因素（岗位、学历/职称、工龄司龄以及绩效等）的评价设计工资结构。
宽带薪酬设计方案
宽带薪酬设计方案1.引言在当今竞争激烈的人力资源环境中，吸引和保留优秀员工是企业持续发展的关键。
薪酬设计作为一项重要的策略，直接影响员工的工作动力和满意度。
本文将探讨一种名为“宽带薪酬设计方案”的人力资源管理工具，以及其在促进员工发展和提高企业绩效方面的应用。
2.概述宽带薪酬设计方案宽带薪酬设计方案是一种灵活的薪酬管理体系，它通过将不同职业层级和技能水平的员工划分为不同的宽带，给予相应的薪资范围，以适应员工的不同能力和价值。
相比传统的薪酬体系，宽带薪酬设计方案更注重员工发展和绩效管理，通过提供更广泛的薪酬范围和晋升机会，激励员工实现自身职业目标。
3.宽带薪酬设计方案的优势3.1 弹性与灵活性宽带薪酬设计方案赋予员工更高的薪资福利选择，使得薪酬可以根据员工的绩效、能力和贡献进行合理调整。
这种灵活性有助于满足个人职业发展需求，提高员工工作动力和满意度。
3.2 激励高绩效宽带薪酬设计方案强调绩效管理，通过设立激励机制，奖励高绩效员工。
相比传统的薪酬方案，它更具有因劳动、贡献和价值而调整薪资的能力，从而激励员工实现优异表现，提高企业的绩效。
3.3 促进职业发展宽带薪酬设计方案提供更广阔的薪资范围和晋升机会，为员工的职业发展创造了更大的空间。
员工可以通过不断学习和提升技能，逐步实现薪资的增长和晋升，从而提高员工的工作动力和投入度。
4.宽带薪酬设计方案的实施步骤4.1 调研和评估首先，企业需要对现有的薪酬体系进行调研和评估，了解其优势和不足之处。
同时，也需要对员工的需求和期望进行调查，以确定宽带薪酬设计方案的具体目标和范围。
4.2 制定薪酬范围基于调研和评估的结果，企业可以制定不同职位和技能级别的薪酬范围。
这些宽带应该根据员工的能力、经验和成就设定，并与市场薪酬进行对比和调整，以确保公平公正。
4.3 建立绩效评估体系为了实施宽带薪酬设计方案，企业需要建立绩效评估体系。
这可以通过设定明确的目标和指标，以及实施定期绩效评估来实现。
基于岗位、能力与绩效的党报宽带薪酬体系设计
基于岗位、能力与绩效的党报宽带薪酬体系设计作者：朱春青来源：《人力资源管理》2012年第10期摘要：本文通过对党报薪酬管理中存在的问题及其成因的分析，指出这些问题对员工激励的负面影响，并据此提出基于岗位、能力与绩效的宽带薪酬体系，优化党报薪酬管理及员工激励。
关键词：党报岗位能力绩效宽带薪酬20世纪90年代以来，伴随着以党报为主体的报业集团的涌现和报业产业高速发展，党报自身的运营模式、管理体制也随着产业化发展的进程和市场竞争的需要而不断盘整、转型。
提高办报质量和经营绩效目标的实现归根到底都是由人来实现的。
因此，如何科学地管理和激励员工，调动员工的积极性、取得最大的绩效便成了党报微观管理的核心问题，而薪酬又是激励的重要因素之一。
一、党报薪酬管理中存在的问题及其成因分析为实现人力资源的最佳配置和人力成本的合理使用，各级党报都在尝试建立和完善一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系。
然而，党报作为企业化管理的事业单位，尽管其总体上已进入市场经营轨道，但在薪酬管理上采取的仍是事业单位的管理模式，大到工资总额管理、岗位分级分类、职数和结构比例控制，小到工龄工资、各项津补贴等薪酬事项，都有相关规定或指导意见，行政干预的力度还比较大，这在相当程度上压缩了党报制定薪酬制度的自由度。
另外，等级观念和平均主义观念还长期滞留在党报的薪酬理念、政策与架构中。
在这样的背景下，党报薪酬管理中通常存在以下问题。
1.薪酬制度的基础，基于身份而非基于岗位，管理者缺少对员工薪酬的决策权。
在现行的事业单位收入分配制度下，党报员工按照身份分为管理、专技和工勤人员三种类别。
员工按所聘职务执行相应的岗位工资和津补贴，按照本人套改年限、任职年限和所聘岗位，结合工作表现，套改相应的薪级工资，体现员工的工作表现和资历。
但是与薪酬对应的岗位并没有明确的、清晰的工作描述与说明，只是简单以身份管理为基础，与员工的职务、职称和工人技术等级聘任对应，执行相应的工资标准。
基于战略岗位绩效的宽带薪酬体系设计和管理
间接旳 工作本身 工作环境
文化气氛 组织旳
管理水平 组织旳
机会与前景 成长带来旳 组织高速
旳领先地位 在产业中
声望与品牌 在业界旳
组织特征
经济旳
非经济旳
企业旳总体薪酬
非经济性旳心理效用也是影响人们进行工作选 择和职业选择旳主要原因，并成为企业吸引人才、 保存人才、鼓励人才旳主要工具和措施。
基于战略、岗位、绩效旳 宽带薪酬体系设计与管理
• 全方面、精确、客观地认识薪酬 • 薪酬设计旳基本原则 • 基于战略、岗位、绩效旳薪酬体系 • 宽带薪酬 • 案例分享
• 全方面、精确、客观地认识薪酬
（一）什么是薪酬？
薪酬（compensation）：企业向员工提供 旳酬劳，用以吸引、保存和鼓励员工，涉及： 工资、奖金、福利、股票、期权等。
万科是目前中国最大旳专业住宅开发企业。连续四年入选 “中国最受尊敬企业”，连续三年取得“中国最佳企业公民”称 号。万科向员工承诺：“一分耕耘，一分收获；企业致力于为你 提供富有竞争力旳薪酬、周到且人性化旳福利；为你实现健康丰 盛人生提供保障。”并向员工提出详细旳薪酬理念：企业按照市 场化原则，提供业内富有竞争力旳薪酬，吸纳和保有优异人才。 • 市场化：在行业内保持富有竞争力旳薪酬水平，与企业在各地旳市场地位相一
献。
• 销售奖金—销售及技术支持人员在完毕销售任务后旳奖励。 • 奖励计划—员工因为努力工作或有突出贡献时旳奖励。 • 住房资助计划—企业提存一定数额到员工账户，资助员工购房，
使员工能在尽量短旳时间内用自己旳能力处理住房问题。
• 医疗保险计划—员工医疗及年度体检旳费用由企业处理。
• 退休金计划—主动参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生
基于任职资格的宽带薪酬设计
创建宽带薪酬内部结构的多种途径：
目标 收集归纳 工作内容信息
确定评价要素
评价相对价值
转换位 内部结构
以人为基础
以职位为基础
技能
职位分析 职位描述
职位评价 等级报酬要素
要素等级与权重
技能分析 技能模块 认证流程
任职资格/ 胜任力
职业通道 任职资格标准体系
任职资格认证
基于职位的结构 基于人的结构
基于人的结构
分靠工资，三年后奖金逐步可观，五年后分红逐步可观。
HW公司职级与薪酬体系
级别 16 17 18 19
薪资（每年总包） 40-60W 60-80W 100-180W 180W+
虚拟股 无
BAT与与华为晋升与激励解密
①以任职资格为基础的职业通道 ②可以预见的中长期激励（期权或现金权益） ③市场为导向的水平设计
￥75,000
K3一般岗位
￥28,000
￥20,000
A公司的职级与薪酬体系
A公司的双职业通道：职级有P序列（专业岗）：
P1-3为助理
P9=高级专家（资深架构）
P4=专员
P10=研究院
P5=资深专员
P11=高级研究员
P6=高级专员
P12=科学家
P7=专家
P13=首席科学家
P8=高级专家（资深架构师） P14=马云
专业资格五级 专业资格四级 专业资格三级 专业资格二级 专业资格一级
2.1.1 华为技术人员的双职业通道
管理系列
技术总监 研发部经理 研发主管 职能管理
产品线总监
产品经理 项目
产品管理
技术系列
资深技术专家 高级系统工程师
高级技术专家 中级系统工程师 高级QA
基于战略的高绩效宽带薪酬设计
基于战略的高绩效宽带薪酬设计当前，经济全球化步伐明显加快,企业兼并、裁员、重组成为20世纪90年代以来的一个重要主题，企业流程再造、标杆管理、平衡记分卡、能力薪酬体系、关键绩效指标法、高绩效工作系统等新的思想和概念扑面而来。
面对剧烈变革,企业需要清晰地回答这样一些问题:如何吸引优秀的员工?如何保持自己优秀的员工?如何激励自己的员工从而提高员工的绩效？如何更好地满足客户需要？如何提高企业的绩效和利润水平?上述这一系列问题无一例外地会对企业的人力资源管理实践提出新的变革要求，而宽带薪酬则提供了适应上述变革的良好的人力资源管理实践.一、宽带薪酬是高绩效的人力资源管理实践宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·海氏1951 年研究开发出来的.宽带薪酬是一种新的薪酬结构设计方式,它是对传统上那种带有大量等级层次薪酬结构的一种改进和替代。
其最大的特点是压缩薪酬等级，将原来十几个甚至更多的等级压缩成较少等级,并将每个等级对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应新的竞争环境和业务发展需要.比如，IBM公司在2０世纪90年代以前的薪酬等级一共有１０个,后来被合并为范围更大的10个薪酬等级。
从诸多实施宽带薪酬企业所取得的绩效分析，可以得到一个较为共识的结论，即企业绩效与宽带薪酬有着很强的正相关性，宽带薪酬是高绩效的人力资源管理实践，主要体现在以下方面:1、宽带薪酬有利于保留和吸引高绩效员工。
在基于资历的薪酬体制下，同一企业中年轻的高绩效员工的薪酬可能与高资历低绩效员工的薪资水平相当甚至更低,从而导致高素质员工的工作积极性不高，最终他们将离开现有的组织,这在目前我国的国有企业当中还相当普遍。
在宽带薪酬体系中，高绩效的员工即使处于职位体系的较低等级，但由于良好的绩效，同样可以获得和处于职位体系较高等级的员工相同甚至更高的薪酬.因此,宽带薪酬能够稳固地留住企业现有的高绩效员工,对企业外部的高绩效员工也具有吸引力，这对企业长期保持和提高人力资源优势将起着重要的作用。
基于宽带的薪酬制度设计毕业设计(论文)
基于宽带的薪酬体系设计所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。
一个来自基层的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。
企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。
而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。
在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。
由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。
而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
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基于岗位与绩效的宽带结构工资体系设计的“五定”原则摘要：如何把工资设计的理论运用于实际的操作之中是工资体系设计的一大难点。
本文主要总结某公司“基于岗位与业绩的宽带结构工资体系设计”课题的一些经验。
一、基于岗位与绩效的宽带结构工资的涵义1、岗位与绩效基于岗位是指工资体系的设计考虑岗位的价值贡献的大小，将工作岗位与员工的工资待遇挂钩。
岗位价值贡献的大小要综合考虑岗位责任、岗位技能、岗位经验的积累、工作的强度、工作环境和劳动力市场劳动力价格等因素确定。
这就需要有一套科学公平的岗位评价体系作为岗位价值评价的基础。
绩效是对员工工作业绩、态度与能力评价的结果。
基于绩效是指将绩效考核的结果与工资挂钩，根据考核的结果，拉开工资差距，并在企业内部形成能升能降的内在激励机制与约束机制。
2、宽带宽带是指根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以有弹性地管理员工的发展、绩效及薪酬。
宽带工资结构强调员工的绩效与技能的增长决定工资的增长，而不是员工职位的晋升决定工资的增长。
它的工资结构主要有三个特点：一是在员工岗位没有上升空间时，工资仍有上升的空间；二是同一薪级或同一薪等会含有多个岗位；三是在有重叠的宽带结构中，经理及其下属可能会在同一薪级或薪等上。
宽带结构综合考虑了员工的岗位价值、绩效表现与在该岗位上的岗龄。
宽带薪酬的实质就是在注重岗位薪酬的同时也注重绩效薪酬，员工只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬；即使被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高报酬。
二、工资设计的“五定”原则1、确定工资结构企业的薪酬结构主要有三大部分构成：工资、奖金（年终奖金与特殊专项奖金）与福利（法定福利与企业补充福利）。
年终奖金主要根据企业年终的超额利润计提分成，而特殊专项奖金主要有企业特殊专项基金提供。
而福利是企业根据国家规定与企业员工的需要制定的。
这里的工资结构主要是指固定工资与绩效工资。
企业设计工资结构要通过企业内部问卷调查，根据员工对决定工资的因素（岗位、学历/职称、工龄司龄以及绩效等）的评价设计工资结构。
基于岗位与绩效的宽带结构工资体系主要是考虑岗位与绩效对工资的影响，同时考虑员工的个体差异，如学历/职称、工龄/司龄等。
（如图一）2、确定薪层、薪级、薪等薪层、薪级、薪等的确定主要是依据岗位评价的结果，岗位评价的结果必须与公平薪酬的设计紧密结合起。
通过一套科学合理的岗位评价体系对所有的岗位。
如某公司总部从工作责任与风险承诺、工作知识技能要求、工作的强度与工作的条件对总部的所有岗位进行评价，并根据评价的分数进行有次序的排列，形成等级。
在进行次序排列时，要考虑各岗位之间的可比性，即在排列时要首先将高层、中层、基层员工区分开。
因为高层岗位主要是负责决策，中层负责执行，而基层主要是进行事务操作，因此他们的岗位不具备可比性。
岗位进入岗位工资薪点表（如表一）。
在实际操作中可以将高、中、基层直接形成薪层的。
然后，在薪层内部根据岗位评价结果排序形成若干个薪级，再将每个薪级区分成若干等。
薪酬等级数目应视企业的规模和工作的性质而定，其多寡并没有绝对的标准，但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。
相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。
3、定固定工资与浮动工资的构成比例比例主要是指固定工资与绩效工资的比例，合理的比例必须考虑职层与职类。
从职层方面看，一般而言，高层浮动工资的比例要高于中层，中层浮动比例要于基层。
一方面是因为越往高层，抗风险的能力越强，根据维持生计的工资理论，员工的收入必须保证他们能够维持正常生活水平，而处于高层的员工经过多年工作不但积累了一定的经验，也积累的一定的财富，因此他们的收入基本上会高于基层，因此他们的抗风险能力就比基层强，而基层的抗风险能力较弱，倘若在基层员工浮动工资收入比例过大则会加大基层员工的风险，影响员工的工作情绪，不利于员工积极性的提高；另一方面是因为从高层到基层承担的风险逐渐降低，因而风险收入的比例也应该逐渐的减少，因此在设定工资比例时必须根据职层划分，制定恰当的比例。
从职类方面看，管理类与市场类的浮动工资的比例要高于技术类与作业类，因为管理类与市场类员工特别是高层管理者与市场类员工与风险的相关性较大，他们的决策能力与市场开拓能力与企业的风险直接相关，只有加大浮动的比例才能更好激发他们的主观能动性，为企业回避一定的风险。
而技术类与作业类员工更多的是规范性的操作与实务性工作，主要是根据员工的经验，相对来讲风险较低因而浮动比例也该较低。
4、定数值（1）定工资总额工资总额可以通过两种方式确定：一种方法是按照销售收入的工资计提比例确定工资总额，这种方法适用那些人数比较固定、销售额稳定的企业，即工资总额占销售收入比例比较稳定的企业；另一种方法据当地的市场工资水平与行业的工资水平，结合集团的实际经营状况与支付能力等因素确定集团的工资水平，对于那些处于快速发展时期或者经营状况不太稳定的公司，这种方法比较合适。
要推行新的工资体系的企业，为了使新的体系能够更好的执行，一般在新体系施行的第一年都要增加工资的总额，提高大部分员工的工资水平以减少方案执行的阻力。
（2）定各薪级的最大值，最小值与平均值将处于同一薪级的岗位员工收入的历史数据进行处理，求出各薪级收入的最高值、最低值与平均值。
根据薪级的平均值制定企业岗位工资水平线（如图二）。
当水平线处于市场水平线上方时，说明企业的工资水平就竞争力，否则就缺乏竞争力，要提高就应该提高低于市场工资水平的岗位的工资。
5、定薪点数（1）岗位薪点表制作首先，确定岗位工资水平，综合企业工资水平线与市场工资水平线确定一个合理的工资水平。
为了工资体系更有执行力，企业关键岗位的工资水平要坚持只升不降的原则，以免因工资水平的下降导致企业的波动。
其次，定各薪级的起薪点与顶薪点。
这两个值的确定要考虑薪级的工资幅度、薪级的之间的重叠度以及各历史工资的最大值与最小值。
假定薪点系数=1元/点，则各岗位对应的工资水平即为该岗位在该工资水平下的薪点数。
先确定工资幅度，利用工资水平线与工资幅度根据公式：计算对应薪级的薪点区间。
假定下限即为起薪点，上限即为顶薪点，各薪级之间可能重叠或者不重叠，形成以下三种模式：图三：工资层级结构的三种模式企业采用何种模式要根据企业的实际情况而定。
如果企业岗位层级的高低对企业的贡献存在显著的差异，企业就可以根据这样的差异程度采用模式1或者模式3，但是这两种模式促使企业员工积极的向更高的岗位晋升，有可能导致得不到晋升的员工流失，从宽带薪酬的涵义看，企业要有效发挥宽带工资体系的作用就应该模糊层级差别，但是不能完全无差异，因此企业根据要根据公司的规模与岗位层级对公司贡献的相对大小确定各层级之间的重叠度。
然后，确定薪级之间的重叠度。
根据图四、公式（3）计算，再合理调整各薪级的起薪点与顶点薪。
最后，考虑历史数据获得的各薪级的最大值与最小值，以及根据薪级内等差、薪级之间从下而上差递增的原则，重新合理的调整起薪点与顶薪点，再确定每个薪等的薪点数。
于是通过历史数据的有效处理我们就得到岗位薪点表。
岗位绩效薪点以相应岗位的薪点数为基础值。
（见表二）表二：岗位薪点表样板（2）工资试算①固定工资总额与浮动工资总额的比例测算假定薪点系数为=1元/点所以，固定工资︰浮动工资=（X+Y+Z）*1︰（X+2/3Y+3/7Z）*1=M︰N由此可得到：固定工资总额=工资总额*M/M+N绩效工资总额=工资总额—固定工资总额②实际薪点系数计算实际固定工资薪点系数=固定工资总额/固定工资薪点总数（4）绩效薪点总数=∑绩效薪点基础值*个人的绩效考核系数（5）实际绩效工资薪点系数=绩效工资总额/绩效薪点总数（6）于是，个人工资=固定薪点数*实际固定薪点系数+绩效薪点数*实际绩效薪点系数（7）三、工资调整1、整体工资水平的调整工资总额的调整，提高或者降低工资总额的计提比例，调整公司员工的工资水平。
此时，在员工的固定工资与浮动工资比例不变的条件下，通过公式（4）（6）可以计算出实际的薪点系数。
工资总额的增加或者减少，导致薪点系数的增大或者减小，由此员工的总收入将增加或者减少。
工资整体调整一般水由于物价指数、企业发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素导致企业提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。
2、个别调整（1）考核结果的调整员工的工作绩效也将影响其薪点数。
根据绩效考核结果，对员工薪等进行相应的升降。
连续两年绩效考核的结果均排在前20%的员工薪等向前晋升一等，均排在后20%的员工薪等向后降一等。
这样在岗位不变的情况下就给了员工工资上升的空间，又把绩效考核的结果与工资挂钩，激发员工的积极性。
（2）任职资格变化的调整企业内部任职资格的变化影响员工薪点数。
如企业起步阶段由于缺乏本科学历的人才，因此在任职资格上就会降低员工的学历要求，本科学历在企业就可以获得较高的学历工资，但是随着企业的发展，企业本科以上学历人才增加，企业就会考虑重新调整学历工资，从而导致个别员工的薪点变化。
（3）固定工资与浮动工资比例变化的调整固定与浮动比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。
在确定了某职种员工固定工资和浮动工资的比例后，这个比例一般是保持稳定的。
但是在有些情况下，对这个比例可以也应当做一定的调整。
比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。
通过对固定工资和浮动工资比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。
（4）岗位价值变化的调整随着企业发展，某些岗位对企业的贡献增加了而某些岗位对企业的贡献降低，此时就应该进行岗位评价根据变动后的岗位价值对岗位薪点作出调整。
从而保证工资体系能够科学反映现有岗位对企业的贡献，体现岗位的真正价值，保证企业员工收入的内部公平性。
参考文献：（1）饶征, 欧阳晖著职能工资设计（M）北京：中国人民大学出版社，2003（2）谵新民张帆薪酬设计技巧（M）广东经济出版社2002（3）赵祥宇袁伦渠薪酬设计与激励（J）中国人力资源开发。