供应链优化-采购环节最终报告

供应链优化-采购环节最终报告

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司

培训对象总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运输主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员。

课程目标

- 先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构

- 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的

- 如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划

- 用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化

- 现代采购方法与采购技巧

- 缺货风险和对库存的控制

- 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理

- 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力

课程大纲

一物流与供应链管理的在企业的运营核心表现

- 核心－－降低成本,成本包含哪些，链条是很长的

- 真正的组织结构表现在什么地方—－考核功能和计划功能

- 参考世界500强公司的架构—－全方位解析

- Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构

二链条上的元素一：采购体系－－成本控制的源头

- 采购应做到“采”和“购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商

- 采购的SWOT分析，如何分类，管理的技巧由此展开

- 给出成本清单，否则没有订单－－价格分析的核心是什么，成本价值的组成

材料、人工、加工制造

研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊

物流费

税金、利润

- 案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本

- 重拳出击，冲击价格联盟，将供应商联盟的美梦破灭

- 寻找第三方的合作伙伴，重点撒网，全面捕捞，宁可错杀一万，但绝不放过一个

- 备选供应商，板凳的力量是无穷的－－交期，历史数据能说明很多问题，如何保证交期

- 我们的档案在哪里，应设置一个供应商档案管理专员吗？

第一档次：质量权重比例20分

第二档次：总体情况权重比例15分

生产制造权重比例15分

技术研发权重比例15分

物流交期权重比例15分

第三档次：合作态度权重比例10分

第四档次：采购权重比例5分

生态权重比例5分

- 我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house（驻厂）的本质在他们身上如何体现

Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分

巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错

三链条上的元素二：库存控制－－利润的杀手

- 库存控制第一关键点—－销售预测

三大定性预测方法

基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立

- Case study:预测很关键，如何给出逻辑（它带有一定的强制性）

- 库存控制第二关键点—－生产计划

生产计划

动态的生产能力计划与控制—－ATO（assembly to order）解释，MTO、MTS在中国不适用

周转率是什么：Case study:看看北大方正的数据魔方

- 库存控制第三关键点—－质量

SQE与in house

Case study:圣戈班错在哪里了

- 库存控制第四关键点－－采购方式

寄售库存采购方式

代管库存采购方式

- Case study:美的的代管费

- 信息系统在库存控制中的作用

物流字典的真正的含义是什么－－IOI探秘（institute of inventory）

网站（EIP-enterprise info portal）管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费

- Case study:看看苏州3M的EIP的应用

四链条上的元素三：运输－－成本风险的完全外包（“一脚踢”的本质）

- 外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒

学会改善，持续的改善，创新=拷贝+改良，如何实施

- 运输的风险－－Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批

- 外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核（11个）

及时率

准确率

保险赔付

高峰运能的保障

………

- 责任，签字的核心意义是什么，从丸西集团的运输开始谈起

- 运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里－—key point

五链条上的元素四：仓库－－静态的库区与动态的货物之间的博弈

- 仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库

- 仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍

- 仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的，仓库是静态，而里面的货物是动态的，仓库它错在哪里了

- 仓库管理的3要素

- 如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID（无线射频扫描）谈起

- Case study:仓库功能学习，借鉴别的公司－－菲林格尔是怎么玩得

六供应链条上的元素五：计划和预测—－成本万恶之根源

- 如何缓释销售部门强势的作风，太拽了

- 我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立

- 流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗

- 预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源，必须根除，怎么做－－过滤

- 计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧

- Case study:比较几个企业我们可以得出答案

七供应链条上的元素六：生产与排产计划－－紧急插单与正常排产的流程剖析

- 我们生产计划及排产数据来自哪里，数据解析

- 排产最大的贡献在于排产的“柔性”但如何提高这样“柔性”的能力，也就是说，“柔性”的内涵是什么

- “零库存”未必适合我们，原因是什么，别生搬硬套JIT

- 我们的设备及备品备件的管理，我们应该做到什么（TPM）

- 现场管理和操作及5S的核心，其实我们不需要5S，我们需要3S

- 现场看板的实战操作，我们也可以让计划在生产线上可视

- 紧急插单，怎么办，分类管理，做好紧急备案，防患于未然

八供应链管理下的绩效考核

- 要意识，不要制度，要自觉，不要强制

- 要用具体的数据和量化的工具

- 要考核，要与绩效工资挂钩，不能光说，不做

- Case study:考核报告的制定，考核对我们来说意味着什么

讲师介绍马老师

德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。

企业经历

现任世界著名500强企业中国区物流总监，全面负责各工厂的物流系统的改善和优化。之前任2家世界500强企业采购经理、物流经理；中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理。曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管，并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。

马老师曾接受国际最先进的供应链和物流管理的系统学习，擅长供应链和物流系统，工厂制造系统、具有丰富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的实践经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。

咨询经验

参与海尔国际自动化物流中心的方案规划，参与海尔集团空调事业部、超市设备事业部、电热器事业部的物流改造项目的二期工程；参与沈阳金杯汽车集团 M1 项目 (轿车生产线) 的物流规划项目；主持和主导上海物资集团上海长桥物流基地物流规划与建设项目（一期）；参与国家级大型项目建设“上海洋山（地处南汇区）深水港物流园区的前期规划”；参与北京现代汽车仓库扩建与改造、物流咨询、仓储设备采购、条码系统和仓库管理系统的导入项目；主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目；参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目；主导福州实达(Start)电脑设备有限公司供应链一体化管理咨询项目；主导武汉卷烟厂“红金龙物流配送中心”的物流咨询与规划项目。

授课风格

风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。