2016秋护理管理复习题--论述题答案

论述题一.作为一名护理管理者，应如何预防护理差错及护理事故的发生？答：（1）有针对性的思想教育，包括专业思想教育、普法教育、护士法及其有关专题教育；（2）严格执行各项规章制度和各项技术操作规程，辅以考核、督促、检查；（3）发挥护理指挥系统的管理职能作用，分层质控；（4）不断提高护理专业理论水平和操作技能，全面提高护理质量；（5）抓好易发生差错的关键环节，预防为主；（6）严格护理教学，防止实习生发生差错；（7）及时做好正反两方面的教育，加强差错事故管理；（8）加强护理人员个人素质的培养。

论述题二（1）结合所学理论评价该医院护理人员职业发展规划存在的问题。

答：护士小张与许多步入临床工作不久的护士一样，工作绩效不明显，稳定性较低，容易失去自我，职业锚还不确定。

然而，护士长在护士小张的职业生涯发展过程中没有承担起应有的责任：①没有帮助护士小张开展职业生涯规划与开发；②未将护理人员的绩效评价与职业生涯发展规划结合起来；③未对护理人员职业生涯发展评估与岗位调整相匹配；④未确定不同职业生涯期护士的职业管理任务。

（2）你认为护士长可以采取哪些措施阻止护士小张的辞职？答：①护士长可以帮助小张做自我评估，了解小张的人格特点、兴趣爱好、专业知识与技能的掌握程度、个人的职业价值观等，让小张对自己在职业发展方向的相关因素进行全面、深入的认识,工作人员和病人都喜欢小张，小张的专业知识和技能掌握度高，说明小张具有完成工作任务的能力和意愿，护士长可以适度授权授责，发挥小张的积极性和主动性；②护士长为小张分析目前的护理人力资源需求、护理组织发展战略等，帮助小张确认适合自己职业发展的机遇与空间环境，准确把握小张的奋斗目标；③护士长应该帮助小张选择职业发展的途径，小张是一位有5年工作经验的护士，有胜任临床工作的能力，护士长可以为小张提供学习、进修的机会，或进行专科护士培养，并未小张晋升职称提供支持等；④护士长应根据小张现在的能力对其自我的职业定位进行调整，和小张一起制定切合实际的个人事业发展目标，有针对性地制定阶段目标并鼓励小张努力工作。

论述题三（1）结合所学护理管理理论，分析小贺情绪低落的原因。

（2）如果你是护士长，在小贺出现这种情况时会如何处理？案例分析提示：（1）小贺产生了不公平感，所以情绪低落。

用公平理论中的横向比较和纵向比较来分析小贺产生不公平感的原因。

答：（1）小贺情绪低落是因为她在跟同学比较奖金数额时，自己还比其他同学工作更忙，其他同学奖金比她高出很多，即她的薪酬与她所在科室护理岗位的工作性质、工作数量和质量可能不匹配，所以她产生了不公平感。

J.S.亚当斯认为：职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而职工的公平感取决于横向比较和纵向比较。

横向比较，是指职工对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。

纵向比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。

小贺刚到A科室上班发的第一份奖金比其他同学多，感觉忙累都值了，是因为她和同学做了横向比较。

觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了，起到了激励作用。

但两年后横向比较时，小贺认为收支比率不相等时，便感到自己受到了不公平的待遇，产生怨恨情绪，影响工作积极性。

当认为自己的收支比率过低时，会产生报酬不足的不公平感，比率差距越大，这种感觉越强烈。

这时小贺就会产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至产生破坏心理等。

小贺在进行纵向比较时，“工作到现在，自己奖金涨幅不过数十块。

”有不公平的感觉，这也可能导致工作积极性下降。

（2）案例分析提示：分析报酬的形式以及分配方式。

特别当绝对公平不能实现时，护士长要积极引导小贺正确选择比较对象和正确地理解公平，在强调按劳取酬的基础上，如何培养小贺乐于奉献的精神。

答：1.如果我是护士长，首先我要分析小贺的护理岗位价值，因为岗位责任的大小、工作的复杂性、工作的风险程度、工作质量要求的高低、工作量的大小等因素是确定护理人员薪酬水平的基本要素，护士薪酬水平的前提条件是她们再医院付出劳动量的多少以及对组织贡献的大小，护士小贺上班忙碌，工资很低是不合理的；2.还应对护士小贺的个人条件进行评估，护士在医院和部门工作时间的长短也是影响薪酬水平的因素之一，护士长应该根据小贺工作时间的变化调整她的薪酬；此外还应评估小贺的技能和训练水平，高技能与高训练水平护士的薪酬水平一定要高于相对水平和技能较低护士的薪酬；3.护士长在进行薪酬管理时还应注意按劳付酬的原则，对护士小贺所从事的护理工作应该以劳动为尺度计算薪酬；4.护士长应注意公平原则分配薪酬，护士的薪酬水平应与护理岗位的工作性质、工作数量与质量匹配，避免护理人员产生不公平感（2）题可以增加参考以下内容：一、管理者要引导职工形成正确的公平感。

职工的社会比较成或历史比较客观存在，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。

在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。

随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。

组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。

二、职工的公平感将影响整个组织的积极性。

事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。

在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体，必要时可根据实际情况，秘密地单独发奖或给予补助等。

三、领导者的管理行为必须遵循公正原则。

领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。

因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。

同时，也应注意，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。

在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。

四、报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。

对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。

在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。

公平理解一、不完全信息往往使“比较”脱离客观实际。

公平理论的核心是与他人比较，所以比较的结果是否符合客观实际，取决于人们对比较对象的投入和产出情况是否具有完全信息。

而在现实中，人们往往不能够对比较对象的投入和产出情况有足够的了解，往往把自己的实际情况和他人的不完全信息进行比较。

于是，对本来客观合理的现实，主观上也可能感到不公平。

人们往往有“看人挑担轻松”的知觉心理，过高地评价自己的成绩，低估他人的成绩，甚至只比拿钱多少，不比贡献大小。

二、“主观评价”易使“比较”失去客观标准。

既然公平感是一种主观感受，那么，主观认识就会极大地受认知主体的价值观念、知识经验、意识形态、世界观等的影响。

所以，不同个体对同种报酬的效用、同种投入的价值的评价都有可能不同。

如有的人把工资(奖金) 看得比晋升更重要，而有的人却把晋升看得更重要；有的人认为学历更重要，而有的人则认为经验更重要等等。

这就使“比较”失去了客观标准，即便两个人的投入产出比完全相当，但两个人均可能感到不公平。

三、“投入”和“产出”形式的多样性使得“比较”难以进行。

按照公平理论，投入和产出均具有很多具体表现形式。

在现实生活中，各人投入的具体形式不尽相同，即不同个体在年龄、性别、所受教育、经验、技能、资历、职务、努力程度、对组织的忠诚度等方面不可能完全相。

如我有的是高学历，而你有的是资历。

那么是高学历重要还是资历重要呢? 况且，经验、努力程度、忠诚等因素实在难于比较，即使是学历也有不同专业、不同学校、不同年代之分，同样会引起认识上的分歧。

在工作中，人们的公平感首先取决于所得报酬的绝对值。

人们之所以希望得到报酬，是为了满足一定的需要、实现一定的目标。

如果所得报酬能满足这种需要，则发挥了很好的激励作用，人们就会感到公平。

否则不能发挥激励作用，人们就会感到不公平。

如某人在组织里的投入产出比尽管与别人的相当，但因为其家庭负担重，薪酬水平甚至不能养活家人(不能满足需要),他依然感到强烈的不公平。

而另外一些人则由于负担轻，薪酬水平已经足够满足需要，自然感到公平。

其次，人们的公平感还取决于期望值。

人们在加盟新组织或接受一项新任务(新工作) 时，总有一定的预期，期望自己的投入能得到一定的产出。

在以后影响人们公平感的也可能是这种期望值的大小，而不是通过对比得来的相对值。

如果实际得到的报酬等于预期得到的报酬时，员工就感到公平；如果实际得到的报酬大于或小于预期得到的报酬时，员工就感到不公平。

人们的公平感最终来自于“认同感”。

感”作为组织中的个人是否感到公平，最终取决于员工对自己在这个组织中所处的位置是否认同。

关于什么叫“认同，厉以宁教授举了一个很好的例子：比如一个家庭有三个孩子，第一个孩子上学时家庭困难，家里只能供他读到中学毕业；到第二个孩子上学时家庭条件好些了，家里供他上大学；到第三个孩子时家庭富裕了，可以供他出国留学。

三个孩子对这个家庭是认同的，他们会觉得家庭对自己是公平的，因为他们对家庭历史状况是谅解的。

20 世纪70 年代，往往是老大穿新衣服，老二穿旧衣服，老三穿补丁的衣服，老四穿补了又补的衣服。

但孩子决不会认为父母对自己不公平，因为他们对家庭状况是谅解的，是认同的。

同样，组织中的个人如果对组织有认同感，即便报酬低一点，投入多一点也就无所谓了，更不会产生不公平感。

也就是说，本来不公平的现实，也因为这种认同使人们并没有感到不公平。

相反，如果组织中的个人对组织不认同，那么无论报酬有多高，员工也会感到不公平。