培训需求分析PPT课件
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《培训需求的分析》PPT课件
2021/6/10
3
案例： PY公司一家股份制公司，按计划该公司人力资源部3月份要派人去深圳
某培训中心参加培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训 地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据说此次培训内容很 精彩，培训师大都来自国际知名企业，具有丰富的管理实践经验。但很不 凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头 工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事 项跟小刘和小钱做了简单交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老 师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱俩人总在一 起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简 单询问了一些有关培训的情况，小刘和小钱也没有就此与同事们进行详细 讨论。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显变化， 小刘和小钱本人也觉得听课很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。
元/天，教材费100元/天，餐费标准每人20元/天，评估费用800元/天，培训部人员
2021/6/10
8
薪资每人200元/天，培训学员误工费3000元/天 请用资源需求模型法对培训成本做出预算
2021/6/10
9
恒丰公司某培训项目费用预算表
序号 培训项目费用标准
1 培训项目设计成本（1500元/天X2天）
4
项目管 •培训部人员薪资(200元/人.天,2人,2天,3
理费 天,9天
费用合计
2021/6/10
费用预算 3000 30000 3000 4500 2000 1200 9000 7200 5600
65500
10
第三单元 培训组织与实施
[知识要求]
培训前对培训师的基本要求
培训需求分析PPT
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
结果
在1996年，卡莎公司提出了一个新的经营理念：“发自内心的 真诚服务”。公司不仅对培训师进行了再培训，每一个培训师还独 立策划并实施有关公司客户服务工作的调查研究。在1999年， 《Conde Nast Traveller’s》杂志根据在英国进行的调查，将 卡莎公司评为“最佳商业长途空运公司”。尽管卡莎公司当时只在北 美的5个城市设有航班服务（2004年，公司在北美28个城市开通了航 班），同年它还被总部设在美国的《Beyond Borders》杂志评为“十 佳国际航空公司”。2004年6月，公司被《亚洲货币》（Asiamoney） 杂志评选为最受欢迎的六大亚洲品牌之一。
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
培训需求分析： 培训活动过程中的首 要环节，它要回答为什么要培训、培训什 么、培训谁以及培训要达到什么效果的问 题。 ——找出问题的症结，区分哪些是， 哪些是不可以通过培训解决的问题。
——对可以通过培训解决的问题，通 过培训加以解决，使那些可以改进的具体
消耗的时间长短等
工作内容和形式的变化
从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形
式的变化
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
工作(任务)分析
根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工 作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培 训内容的基本范围。
决定培训内容应该是什么
培训与开发
?确定对哪些任务和技能需要可能怎样采取什么培训方式开设什么培训课程进行员工培训主要步骤主要步骤教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发422新兴的培训需求分析方法?缺口分析?要抛弃那些培训解决不了的问题把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上同时抵制一次解决全部问题的诱惑?培训是用来弥补缺口的通过发现缺口来确定培训需求?希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口希望达到的技能水平所需的培训水平现有的技能水平缺口分析过程教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发成立胜任力开发项目小组确定组织培训需求并进行岗位分类进行个体分析并明确其培训需求确定任务和岗位培训需求确定绩效标准培训方式需求分析基于胜任力的培训需求过程图确定访谈样本确定胜任力特征收集资料验证胜任力模型事事件件访访谈谈法法教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发?基于胜任力的培训需求分析模型现状发现差距组织期待的绩效组织期待行为岗位胜任力模型理想状态培训发展需求组织内外环境员工实际胜任力水平员工实际行为员工当前绩效分析比较分析比较分析比较发现差距发现差距教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发?基于能力的培训需求分析有其独特的优点?培训需求分析更精确?有助于培训有效性的评估?可使拥有能力的人得到正式认可教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发43培训需求分析的成果
培训需求分析与年度培训计划制定PPT课件
ABDFG 行业领先水平
A B C D E 核心能力
能力获取方式
44%
65%
253%
43%
17%
29-%
197%
37%
94%
57%
88%
63%
277%
科别培训实绩达成率（%）
培训实绩达成率(%)
450%
400% 350%
385%
300% 250% 200%
253%
197%
150% 100%
81%
50% 0%
65% 44%
5% 11%
100%
29%
21%
17%
105% 96% 91%
第1部分 -2011年部门别培训实绩达成现况
-
1
部别培训实绩达成率（%）
300% 250%
253%
200%
培训实绩达成率(%)
197%
150%
100%
83%
65%
50%
44%
43%
17%
29%
目标100%
94%
88%
37%
57%
63%
0% 区分 经营支援部 经营管理部 采购部 情报战略部 SCM部 工务部 营业管理部 技术部 研究所 生产1部 生产2部 生产3部 品质经营部 合计
计划
100,726
819
204
194
4,652
3,416
2,052
351
4,698 15,806 12,596 11,397 7,734 164,645
实绩
83,577
357
132
491
1,991
593
A B C D E 核心能力
能力获取方式
44%
65%
253%
43%
17%
29-%
197%
37%
94%
57%
88%
63%
277%
科别培训实绩达成率（%）
培训实绩达成率(%)
450%
400% 350%
385%
300% 250% 200%
253%
197%
150% 100%
81%
50% 0%
65% 44%
5% 11%
100%
29%
21%
17%
105% 96% 91%
第1部分 -2011年部门别培训实绩达成现况
-
1
部别培训实绩达成率（%）
300% 250%
253%
200%
培训实绩达成率(%)
197%
150%
100%
83%
65%
50%
44%
43%
17%
29%
目标100%
94%
88%
37%
57%
63%
0% 区分 经营支援部 经营管理部 采购部 情报战略部 SCM部 工务部 营业管理部 技术部 研究所 生产1部 生产2部 生产3部 品质经营部 合计
计划
100,726
819
204
194
4,652
3,416
2,052
351
4,698 15,806 12,596 11,397 7,734 164,645
实绩
83,577
357
132
491
1,991
593
教师培训需求分析 PPT
培训管理体系
• • • • • （1）培训需求分析； （2）界定培训目标； （3）培训课程设计与开发； （4）课程实施； （5）培训效果评估。
培训需求分析
评估培训效果
周培 期训
确定培训目标
实施培训计划
制定培训计划
教师培训需求分析
走近培训需求分析
活动背景
某中学是某地一所知名初中学校，学校 的各科中考成绩在当地都名列前茅。但 校长希望学校可以在现有水平上再上一 个新台阶，希望教师在教学上有新的突 破，并选定语文学科作为试点学科。为 了促进语文学科教师的发展，他们想先 开展一期为期3天的集中培训。
活动背景
多个单位想争取这个项目。校长说，“我 想看看谁会做培训需求分析，能保证这期 培训的针对性和实效性，我就将这个项目 委托给谁”。
活动任务
假设你和现在的几个伙伴形成一个小组 去竞标，那么，你们可以怎样分析／发 现他们的培训需求呢？
问题聚焦： 怎样知道这所初中学校语文 教师需要什么内容的培训？
主观愿望分析的局限性
教师感受不到自己的真实需求。
司马光
拿一个吸管一样的长棍让那个小朋友先 呼吸着，再想其它办法去救他。 你是个善良且充满智慧的孩子，可是要 找一个你说的木棍可能来不及了。
司马光
找来一块大木板，让那个小朋友趴上去 浮起来。 你真爱动脑筋，知道的知识也不少，是 个聪明的孩子。可是到哪儿去找这么合 适的一块木板呢？还有水缸是不是足够 大呢？都存在问题。谁还有别的方法？
需求2
• 教师还知道，教师在教学中既要关注学生 的知识掌握，还要注重学生的情感态度， 要赏识和激励孩子，让孩子有成就感，有 积极愉悦的学习体验。 • 但是，如何培养学生良好的学习态度？如 何让学生喜欢学习？如何让学生的学习体 验更为积极？是不是有了“表扬”学生自 然就会积极？教师需要接受有关的心理学 培训。
• • • • • （1）培训需求分析； （2）界定培训目标； （3）培训课程设计与开发； （4）课程实施； （5）培训效果评估。
培训需求分析
评估培训效果
周培 期训
确定培训目标
实施培训计划
制定培训计划
教师培训需求分析
走近培训需求分析
活动背景
某中学是某地一所知名初中学校，学校 的各科中考成绩在当地都名列前茅。但 校长希望学校可以在现有水平上再上一 个新台阶，希望教师在教学上有新的突 破，并选定语文学科作为试点学科。为 了促进语文学科教师的发展，他们想先 开展一期为期3天的集中培训。
活动背景
多个单位想争取这个项目。校长说，“我 想看看谁会做培训需求分析，能保证这期 培训的针对性和实效性，我就将这个项目 委托给谁”。
活动任务
假设你和现在的几个伙伴形成一个小组 去竞标，那么，你们可以怎样分析／发 现他们的培训需求呢？
问题聚焦： 怎样知道这所初中学校语文 教师需要什么内容的培训？
主观愿望分析的局限性
教师感受不到自己的真实需求。
司马光
拿一个吸管一样的长棍让那个小朋友先 呼吸着，再想其它办法去救他。 你是个善良且充满智慧的孩子，可是要 找一个你说的木棍可能来不及了。
司马光
找来一块大木板，让那个小朋友趴上去 浮起来。 你真爱动脑筋，知道的知识也不少，是 个聪明的孩子。可是到哪儿去找这么合 适的一块木板呢？还有水缸是不是足够 大呢？都存在问题。谁还有别的方法？
需求2
• 教师还知道，教师在教学中既要关注学生 的知识掌握，还要注重学生的情感态度， 要赏识和激励孩子，让孩子有成就感，有 积极愉悦的学习体验。 • 但是，如何培养学生良好的学习态度？如 何让学生喜欢学习？如何让学生的学习体 验更为积极？是不是有了“表扬”学生自 然就会积极？教师需要接受有关的心理学 培训。
《培训需求分析》课件
VS
详细描述
员工绩效评估分析是对员工在工作中表现 的评价。通过设定合理的绩效指标，对员 工的业绩、工作态度、工作能力等方面进 行评价。通过绩效评估，可以发现员工在 工作中存在的问题和不足，如技能不熟练 、沟通协调能力差等，从而确定词
了解员工的发展规划和晋升通道，有助于制定符合员工职 业发展需求的培训计划。
提升组织绩效
有效的培训需求分析可以帮助组织识别员工的技能差距，从而提升 组织的整体绩效。
培训需求分析的步骤
01
02
03
04
组织分析
对组织的目标、策略和资源进 行分析，以确定组织层面的培
训需求。
任务分析
对特定职位的工作任务、职责 和绩效标准进行分析，以确定 员工个人层面的培训需求。
人员分析
对员工的实际绩效与期望绩效 进行比较，以确定哪些员工需
工作流程与标准分析
总结词
分析工作流程和标准，找出可能存在的问题和改进点。
详细描述
对特定职位或角色的工作流程进行详细分析，了解各个环节的任务、时间节点、 标准要求等。通过对比行业标准和最佳实践，找出可能存在的问题和改进点，为 制定针对性的培训计划提供依据。
工作绩效与目标分析
总结词
分析员工的工作绩效和目标，找出提升空间和培训需求。
06
培训需求分析结果与应用
培训需求分析结果汇总与呈现
总结词
清晰、全面
详细描述
将培训需求分析的结果进行汇总，并以清晰、全面的 方式呈现出来，包括各个部门、岗位的培训需求以及 相应的分析数据和结论。
培训计划制定与实施
总结词
针对性、可操作性
详细描述
根据培训需求分析的结果，制定具有针对性的培训计划 ，并确保计划的实施具有可操作性。明确培训目标、内 容、方式、时间、地点等具体安排。
陈国海的第二章培训需求分析
（一）三要素分析模型
1.组织分析 组织目标分析p39案例点对点的高层营销到综合素质的营销培训 组织的资源分析：时间地点经费专业知识；p39安利的豪华培训 组织的战略变动：
2.员工分析
评估员工个人绩效
寻找差距
寻找差距的原因 整合来自组织、任务 和个人分析的信息 内部原因（动机 不足、知识、技 能和能力不足）
（一）测验法的实施步骤
⒈ 按实施测验手册要求进行测验； ⒉ 适当选择实施测验的时间与地点；
⒊ 测验人员的态度要和蔼有度；
⒋ 实施测验的时间长短要合适； ⒌ 对于特殊问题要根据经验处理。
（二）在实施测验法的过程中，测验人员应注 意以下几个方面：
⒈ 对测验人员进行训练，使其熟悉测验手册的内容， 对指导语和施测程序有详细的了解； ⒉ 准备好所有测验用的材料，选择适当的环境，严 格按照测验手册的规定包括指导语、时间限制等进 行施测。 ⒊ 测验的形式应符合研究对象的特点，如对年幼儿 童采用个别施测较为恰当； ⒋ 为保证测验的有效性和权威性，不得随意泄露测 验内容及结果。
观察法案例
• 对真维斯专卖店的暗访调查 • • 真维斯在武汉市区开设了20多家专卖店，为了督 促各专卖店提高服务质量，真维斯经常派出调查 员对各专卖店进行暗访调查，作为评比依据。以 下是为此专门设计的调查评比表格。 • /s/blog_5f6f23600102v16 b.html • 提问:你曾经记忆深刻的观察事件是什么？
• 五、关键事件法
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件， 在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主 管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据的一种方法
优点： 易于分析和总结，可以分清楚是培训需求还是管理需求 缺点： 时间的发生具有偶然性，容易导致以偏概全
1.组织分析 组织目标分析p39案例点对点的高层营销到综合素质的营销培训 组织的资源分析：时间地点经费专业知识；p39安利的豪华培训 组织的战略变动：
2.员工分析
评估员工个人绩效
寻找差距
寻找差距的原因 整合来自组织、任务 和个人分析的信息 内部原因（动机 不足、知识、技 能和能力不足）
（一）测验法的实施步骤
⒈ 按实施测验手册要求进行测验； ⒉ 适当选择实施测验的时间与地点；
⒊ 测验人员的态度要和蔼有度；
⒋ 实施测验的时间长短要合适； ⒌ 对于特殊问题要根据经验处理。
（二）在实施测验法的过程中，测验人员应注 意以下几个方面：
⒈ 对测验人员进行训练，使其熟悉测验手册的内容， 对指导语和施测程序有详细的了解； ⒉ 准备好所有测验用的材料，选择适当的环境，严 格按照测验手册的规定包括指导语、时间限制等进 行施测。 ⒊ 测验的形式应符合研究对象的特点，如对年幼儿 童采用个别施测较为恰当； ⒋ 为保证测验的有效性和权威性，不得随意泄露测 验内容及结果。
观察法案例
• 对真维斯专卖店的暗访调查 • • 真维斯在武汉市区开设了20多家专卖店，为了督 促各专卖店提高服务质量，真维斯经常派出调查 员对各专卖店进行暗访调查，作为评比依据。以 下是为此专门设计的调查评比表格。 • /s/blog_5f6f23600102v16 b.html • 提问:你曾经记忆深刻的观察事件是什么？
• 五、关键事件法
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件， 在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主 管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据的一种方法
优点： 易于分析和总结，可以分清楚是培训需求还是管理需求 缺点： 时间的发生具有偶然性，容易导致以偏概全
前瞻性培训需求分析模型.ppt
社会学习理论认为，如果人们只能通过直接 经验来学习，人类的发展就会停止。人们通过信 息处理、理解行为与结果之间的联系来学习。
在人力资源管理中，所谓学习，指的是由经 验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面 发生的相对持久的变化，而不仅仅是指能够陈述 事实或知识。
学习的发生，需要一些先决条件，包括学习 目标的确立、行为示范、事实材料、学习者的实 践和效果反馈等
第二，计算机技术在企业经营管理中的应用 给企业提出了新的培训要求；
第三，对员工管理技能的培训和发展一直是 企业培训强调的重点；
第四，对员工沟通技巧的培训规模,超过了 对管理人员监督技能的培训。
二、被培训者的选择
在选择培训对象时，必须考虑员工掌握培训 内容的能力，以及他们在回到工作岗位以后应用 所学内容的能力。
培训成需求评估技术被培训者的参与程度管理层的参与程度所需要的时间成本可数据衡量的程度顾问委员会低中中低低评价中心高低低高高态度调查中低中中低集体讨论高中中中中面谈候选培训对象高低高高中调查管理层低高低低低培训成需求评估技术被培训者的参与程度管理层的参与程度所需要的时间成本可数据衡量的程度顾问委员会低中中低低评价中心高低低高高态度调查中低中中低集体讨论高中中中中面谈候选培训对象高低高高中调查管理层低高低低低培训成需求评估技术被培训者的参与程度管理层的参与程度所需要的时间成本可数据衡量的程度员工行为观察中低高高中业绩考察中高中低高关键事件法高低中低高问卷调查与清单高高中中高技能测试高低高高高评估过去项目中低中低高绩效档案低中低低中培训成需求评估技术被培训者的参与程度管理层的参与程度所需要的时间成本可数据衡量的程度员工行为观察中低高高中业绩考察中高中低高关键事件法高低中低高问卷调查与清单高高中中高技能测试高低高高高评估过去项目中低中低高绩效档案低中低低中第三节员工培训方案设计培训方案的设计涉及确定培训内容选择被培训的对象运用学习原理设计培训方法等问题
在人力资源管理中，所谓学习，指的是由经 验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面 发生的相对持久的变化，而不仅仅是指能够陈述 事实或知识。
学习的发生，需要一些先决条件，包括学习 目标的确立、行为示范、事实材料、学习者的实 践和效果反馈等
第二，计算机技术在企业经营管理中的应用 给企业提出了新的培训要求；
第三，对员工管理技能的培训和发展一直是 企业培训强调的重点；
第四，对员工沟通技巧的培训规模,超过了 对管理人员监督技能的培训。
二、被培训者的选择
在选择培训对象时，必须考虑员工掌握培训 内容的能力，以及他们在回到工作岗位以后应用 所学内容的能力。
培训成需求评估技术被培训者的参与程度管理层的参与程度所需要的时间成本可数据衡量的程度顾问委员会低中中低低评价中心高低低高高态度调查中低中中低集体讨论高中中中中面谈候选培训对象高低高高中调查管理层低高低低低培训成需求评估技术被培训者的参与程度管理层的参与程度所需要的时间成本可数据衡量的程度顾问委员会低中中低低评价中心高低低高高态度调查中低中中低集体讨论高中中中中面谈候选培训对象高低高高中调查管理层低高低低低培训成需求评估技术被培训者的参与程度管理层的参与程度所需要的时间成本可数据衡量的程度员工行为观察中低高高中业绩考察中高中低高关键事件法高低中低高问卷调查与清单高高中中高技能测试高低高高高评估过去项目中低中低高绩效档案低中低低中培训成需求评估技术被培训者的参与程度管理层的参与程度所需要的时间成本可数据衡量的程度员工行为观察中低高高中业绩考察中高中低高关键事件法高低中低高问卷调查与清单高高中中高技能测试高低高高高评估过去项目中低中低高绩效档案低中低低中第三节员工培训方案设计培训方案的设计涉及确定培训内容选择被培训的对象运用学习原理设计培训方法等问题
培训需求分析
战略层面
– 使命：公司存在的原因（服务的客户是谁、 公司是干什么的、客户从公司得到什么价值 ）
– 价值： – 目标
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
4.1.2 工作层面的培训需求分析
工作的复杂程度
– 工作对思维的要求
工作的饱和程度
– 工作量的大小和工作的难易程度，以及工作 所消耗的时间长短等
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
培训的内容 有哪些？
组织分析
需要哪些 培训？
任务分析
个人分析
谁需要培训？
需求分析结果
受训者要学习什么？ 谁接受培训？ 培训类型 培训次数
购买或自行开发培训 项目决策
借助培训还是选择其 他人力资源管理方式
培训需求分析过程
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
工作内容和形式的变化
– 从公司整体发展的角度分析部门工作内容和 形式的变化
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
工作(任务)分析
根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工 作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培 训内容的基本范围。
决定培训内容应该是什么
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
未来培训需求分析：这类培训需求主要是为满 足企业未来发展过程中的需要而提出培训的需 求。采用前瞻性培训需求法，预测企业未来工 作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的 要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部 分。
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
4.2 培训需求分析方法
分析培训需求包括
培训与开发
需求管理培训课件.pptx
绘制系统与系统外 的界限和接口关系
创建用户界面原型
分析需求的可行性
确定需求的优先级
寻找意外需求
描述字段属性
建立需求模型
需求文档
目的是使用户和开发人员对需求有一个共同的理解，使之成为整个开发工 作的基础，也是需求的基线。
范围
1、文档用户和内容概述；2、需求范围；3、涉及部门及岗位；
需求
1、业务需求；2、功能需求；3、相应规则；
小组会议
收集需求的时间更快； 对于一些有歧义的问题、不清晰的需求，
十分有用；
要考虑多方的时间，会议的组织难度大； 对于会议的主持和把控需要技巧； 气氛很重要，要开放，言之有物；
合理的提问和引导出全面的需求并记录下来
需求八要素
需 求：差旅费报销 价 值：为一线员工提供差旅报销功能，便于………… 触 发：差旅申请单 前 提：有部门预算，审核通过的差旅申请…… 频 率：平均每天100单 关键情况：关联多张差旅申请单报销
vanKe 让 建 筑 赞 美 生命
THANKS
可追溯性
文档中需求与系统需求的双向可追踪性；
引用文件
1、制度、规范；2、公司发文；3、其他参考文档；
避免长篇大论式的文档描述
文不如字，字不如表，表不如图。
…………
需求确认
对需求文档进行评审和确认的过程。
需求评审
1、分层次评审；2、正式与非正式评审结合；3、事后跟踪工作；
需求测试
1、准备“概念”测试用户；2、基于“概念”测试用例模拟需求测试；
用户访谈
ห้องสมุดไป่ตู้1、准备访谈；2、主持访谈；3、访谈后续工作（吸收，理解，未明确问题跟进，访谈备忘录）
问卷调查
培训需求分析PPT
4
方案设计
根据需求和目标,设计培训内容、方式和实施计划。
5
效果评估
培训结束后,评估培训效果,并持续优化方案。
组织现状分析
组织现状分析是培训需求分析的重要组成部分。它着眼于公司整体的发展状况、战略规划、业务流程、组织架构等各方面,全面了解公司的现状并进行深入分析。
通过组织现状分析,可以发现公司存在的问题和瓶颈,更好地识别员工培训的真实需求,为制定合理有效的培训方案奠定基础。
培训方案设计
分析培训需求
根据组织现状和员工情况,深入了解培训的目标和需求,为方案设计奠定基础。
制定培训目标
设定清晰的培训目标,确保培训内容与目标相符,符合组织和员工的实际需求。
选择培训形式
结合培训目标和对象,选择线上、线下或线上线下相结合的培训形式。
设计培训内容
根据培训目标和形式,精心设计培训内容,确保培训能够有效提升员工能力。
定制培训
针对特定岗位和群体的培训需求,量身定制培训内容和方式,提高培训的针对性和实用性。
培训师选择
专业素质
培训师需具备专业领域的深厚知识和丰富经验，能够充分传授相关技能和知识。
教学能力
培训师应掌握有效的教学方法和技巧，能够调动学员积极参与、提高培训效果。
个人特质
培训师需具备良好的沟通能力、耐心细致的工作态度和积极向上的心态。
培训管理体系建立
目标管理
建立完善的培训目标管理体系,将培训目标与组织发展与员工绩效有机结合,确保培训目标的实现。
流程管理
规范培训需求分析、培训方案设计、培训实施、培训评估等关键环节,确保培训管理的科学性和有效性。
资源管理
合理配置培训师资、场地、设备等培训资源,提高培训资源的利用效率和培训投资的回报率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
培训需求分析
.
1
培训需求分析
❖ 谁最需要培训 ❖ 为什么要培训 ❖ 培训什么
.
2
案例
平远公司的培训沟通与选派
❖ 平远公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资 源部3月份要派人去深圳某培训中心接受一次培训。当时人力 资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以 借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很 精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理工作 经验的专家。但很凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以 主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去 参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小 钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对 老师所讲内容进行了认真记录和整理。但在课间和课后小刘 和小钱两人总在一起，很少跟其它学员交流，也没有跟讲师 交流，培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的 情况。过了一段时间后大家都觉得小刘和小钱经过培训后并 没有明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但 是对实际工作并没有什么帮助。
快速阅读项目的首要问题是要让雇员喜欢这项计划。 培训开始后两个月，技术人员告诉他们的管理者他们 没有在工作中应用快速阅读技能，而是在家里将其用 于消遣性阅读上了。当管理者问他们为什么不在工作 中运用时，一般的回答是“我从没有读过那些备忘录 和政策。”
请评价开展快速阅读培训项目需求评估的过程。
.
4
案例 银行出纳培训
.
10
培训需求分析模型
❖ 循环评估模型
❖ 全面性任务分析模型
计划
研究
任务和技能目录
任务或技能分析
规划设计
执行新的或修正培训规划
❖ 绩效差距分析模型
❖ 前瞻性培训需求分析模型.
11
绩效差距分析模型
❖ 发现问题阶段 ❖ 预先分析阶段 ❖ 需求分析阶段
工作人员目前的个体工作绩效与工作要求之间的差距，还包 括未来组织需求和工作说明。
银行里一些新来的出纳员在结算每天的账目时遇 到了一些麻烦。该银行便聘用了一个培训顾问，并 制定了一项提高出纳员结算技能计划。该计划设计 良好，而且完全适合该银行的三分之一需要在这方 面提高技能的出纳员。副董事长对此结果很满意。 他决定，“既然我们有如此绝妙的培训计划，那就 让所有的出纳员都参加，这对他们没有坏处。”这 样，有经验的出纳员和那些新来的出纳员全部被拉 去培训。于是那些有经验的出纳员觉得他们出色的 工作没有得到注意和欣赏，觉得自己被降到了新手 的地位。这些出纳员和决策人员的关系顿时紧张起 来，工作效率也下降了。
B的工作方式果然有自己的特点：他早晨到厂后在 制造分厂现场转了一圈，然后访谈了公司的会计师、 分厂负责生产的厂长、质量部主任。时近下班，B到 A的办公室邀他到就近的餐饮部喝些什么边讨论一下
❖ 你认为平远公司小刘和小钱的培训存在哪些问题? 如何改进?
.
3
案例
快速阅读培训
社会服务部门在一国的财政支出和雇员总数中占 有相当大的比重。该部门资深技术人员的工作是负责 所有的客户联络、政策解释及与几种公共援助(如食品 券，对有残疾儿童的家庭的援助)有关的财务决策。这 些人员必须阅读大量的备忘录和新颁布或修改了的政 策及程序的声明。可是他们总抱怨存在阅读和回复这 些文件的困难。因此国家决定送其中200名资深技术 人员参加一项费用为每人$250的快速阅读培训项目。
.
5
培训需求评价
培训的原因或“压力点” 培训的背景
结果
培训内容有哪些？
★法律法规 ★基本技能 ★绩效不佳 ★新技术 ★顾客要求 ★新产品 ★更高的绩效
标准
★新工作
组织分析 任务分析
人员分析
谁需要培训？
★受训者需要学到什么 ★谁接受培训 ★培训的类型 ★培训的频率 ★外部购买还是自己设计 ★进行培训还是采取其他
准备培训需求调查
❖ 制定培训需求计划
培训需求调查工作的行动计划
确定培训需求调查工作的目标
选择合适的培训需求调查方法
确定培训需求调查的内容
❖ 实施培训需求调查工作
提出培训需求动议或愿望
调查、申报、汇总需求动议
分析培训需求（受训员工现状、存在问题、期望和真实想法）
汇总培训需求意见，确认培训需求
❖ 分析与输出培训需求结果
.
12
进知 行道 工怎 作样 的 能不 力知
道 怎 样
有效工作
Ⅰ好 （不要干预）
工作无效率
Ⅱ机构上的问题 （需要进一步调查）
Ⅲ凭直觉
Ⅳ有必要培训
（有限干预需极谨慎） （全力以赴地进行）
图 某单位的工作绩效
.
13
实例
专家分析培训需要
一个制造业公司的副经理A不满足于公司当前的
绩效水平，他组成3个调查小组开展调研。这3个小组
他们都建议，要开展新领导方式与人际关系培训班，
培训一线班组长。培训班可由一家咨询公司主持，费
用为7.8万美元。该公司拥有的资产为4亿美元，相较
之下，培训费并不多。 .
14
A副经理固然满意于3个小组都发现了问题的症 结，但对于一下子拨出近8万的钱去搞培训却感到拿 不定主意。他于是请来了咨询专家B，费用是每天 750美元。大家对B看法不一致。有的认为他不过是 个庸医，有人认为，尽管B的工作方式不正统，但他 总能出些成果。A决定先试聘B，直接观察他究竟是 怎么干的，再做决定。
对培训需求调查信息进行归类、整理
对培训需求分析进行分析、总结
撰写培训需求分析报告
.
8
培训需求分析报告
❖ 需求分析实施背景
❖ 开展需求分析的目的和性质
❖ 概述需求分析实施的方法和过程
❖ 阐明分析结果
❖ 解释、评论分析结果和提供参考意见
❖ 附录
❖ 报告提要
.
9
培训需求信息的收集方法
❖ 面谈法 ❖ 重点团队分析法（代表培训对象、熟悉调查） ❖ 工作任务分析法 ❖ 观察法 ❖ 调查问卷
人力资源措施或进行工作 的重新设计
.
6
培训需求分析的内容
❖ 培训需求的层次分析
战略层次
组织层次
员工个人层次
❖ 培训需求的对象分析
新员工
在职员工
❖ 培训需求的阶段分析
目前培训需求分析
未来培训需求分析.7培训需求分析的实施程序
❖ 做好培训前期的准备工作
建立员工背景档案
同各部分人员保持密切联系
向主管领导反映情况—专门信箱
分别独立开展调查，然后提出改进绩效的方案，经过
一段时间调研后，3个小组分别提交了各自的改进方
案。令A副经理惑然不解的是：他们发现的问题十分
相似：生产一线的班组长应对绩效低下负主要责任。
生产一线的工人因年龄老化已大量退休，顶替他们的
是些生活条件极差的年轻女工，一线班组长没有能力
管好这些新工人。这3份改进方案的建议几乎一样，
.
1
培训需求分析
❖ 谁最需要培训 ❖ 为什么要培训 ❖ 培训什么
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2
案例
平远公司的培训沟通与选派
❖ 平远公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资 源部3月份要派人去深圳某培训中心接受一次培训。当时人力 资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以 借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很 精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理工作 经验的专家。但很凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以 主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去 参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小 钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对 老师所讲内容进行了认真记录和整理。但在课间和课后小刘 和小钱两人总在一起，很少跟其它学员交流，也没有跟讲师 交流，培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的 情况。过了一段时间后大家都觉得小刘和小钱经过培训后并 没有明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但 是对实际工作并没有什么帮助。
快速阅读项目的首要问题是要让雇员喜欢这项计划。 培训开始后两个月，技术人员告诉他们的管理者他们 没有在工作中应用快速阅读技能，而是在家里将其用 于消遣性阅读上了。当管理者问他们为什么不在工作 中运用时，一般的回答是“我从没有读过那些备忘录 和政策。”
请评价开展快速阅读培训项目需求评估的过程。
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4
案例 银行出纳培训
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10
培训需求分析模型
❖ 循环评估模型
❖ 全面性任务分析模型
计划
研究
任务和技能目录
任务或技能分析
规划设计
执行新的或修正培训规划
❖ 绩效差距分析模型
❖ 前瞻性培训需求分析模型.
11
绩效差距分析模型
❖ 发现问题阶段 ❖ 预先分析阶段 ❖ 需求分析阶段
工作人员目前的个体工作绩效与工作要求之间的差距，还包 括未来组织需求和工作说明。
银行里一些新来的出纳员在结算每天的账目时遇 到了一些麻烦。该银行便聘用了一个培训顾问，并 制定了一项提高出纳员结算技能计划。该计划设计 良好，而且完全适合该银行的三分之一需要在这方 面提高技能的出纳员。副董事长对此结果很满意。 他决定，“既然我们有如此绝妙的培训计划，那就 让所有的出纳员都参加，这对他们没有坏处。”这 样，有经验的出纳员和那些新来的出纳员全部被拉 去培训。于是那些有经验的出纳员觉得他们出色的 工作没有得到注意和欣赏，觉得自己被降到了新手 的地位。这些出纳员和决策人员的关系顿时紧张起 来，工作效率也下降了。
B的工作方式果然有自己的特点：他早晨到厂后在 制造分厂现场转了一圈，然后访谈了公司的会计师、 分厂负责生产的厂长、质量部主任。时近下班，B到 A的办公室邀他到就近的餐饮部喝些什么边讨论一下
❖ 你认为平远公司小刘和小钱的培训存在哪些问题? 如何改进?
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3
案例
快速阅读培训
社会服务部门在一国的财政支出和雇员总数中占 有相当大的比重。该部门资深技术人员的工作是负责 所有的客户联络、政策解释及与几种公共援助(如食品 券，对有残疾儿童的家庭的援助)有关的财务决策。这 些人员必须阅读大量的备忘录和新颁布或修改了的政 策及程序的声明。可是他们总抱怨存在阅读和回复这 些文件的困难。因此国家决定送其中200名资深技术 人员参加一项费用为每人$250的快速阅读培训项目。
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5
培训需求评价
培训的原因或“压力点” 培训的背景
结果
培训内容有哪些？
★法律法规 ★基本技能 ★绩效不佳 ★新技术 ★顾客要求 ★新产品 ★更高的绩效
标准
★新工作
组织分析 任务分析
人员分析
谁需要培训？
★受训者需要学到什么 ★谁接受培训 ★培训的类型 ★培训的频率 ★外部购买还是自己设计 ★进行培训还是采取其他
准备培训需求调查
❖ 制定培训需求计划
培训需求调查工作的行动计划
确定培训需求调查工作的目标
选择合适的培训需求调查方法
确定培训需求调查的内容
❖ 实施培训需求调查工作
提出培训需求动议或愿望
调查、申报、汇总需求动议
分析培训需求（受训员工现状、存在问题、期望和真实想法）
汇总培训需求意见，确认培训需求
❖ 分析与输出培训需求结果
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12
进知 行道 工怎 作样 的 能不 力知
道 怎 样
有效工作
Ⅰ好 （不要干预）
工作无效率
Ⅱ机构上的问题 （需要进一步调查）
Ⅲ凭直觉
Ⅳ有必要培训
（有限干预需极谨慎） （全力以赴地进行）
图 某单位的工作绩效
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13
实例
专家分析培训需要
一个制造业公司的副经理A不满足于公司当前的
绩效水平，他组成3个调查小组开展调研。这3个小组
他们都建议，要开展新领导方式与人际关系培训班，
培训一线班组长。培训班可由一家咨询公司主持，费
用为7.8万美元。该公司拥有的资产为4亿美元，相较
之下，培训费并不多。 .
14
A副经理固然满意于3个小组都发现了问题的症 结，但对于一下子拨出近8万的钱去搞培训却感到拿 不定主意。他于是请来了咨询专家B，费用是每天 750美元。大家对B看法不一致。有的认为他不过是 个庸医，有人认为，尽管B的工作方式不正统，但他 总能出些成果。A决定先试聘B，直接观察他究竟是 怎么干的，再做决定。
对培训需求调查信息进行归类、整理
对培训需求分析进行分析、总结
撰写培训需求分析报告
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8
培训需求分析报告
❖ 需求分析实施背景
❖ 开展需求分析的目的和性质
❖ 概述需求分析实施的方法和过程
❖ 阐明分析结果
❖ 解释、评论分析结果和提供参考意见
❖ 附录
❖ 报告提要
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培训需求信息的收集方法
❖ 面谈法 ❖ 重点团队分析法（代表培训对象、熟悉调查） ❖ 工作任务分析法 ❖ 观察法 ❖ 调查问卷
人力资源措施或进行工作 的重新设计
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6
培训需求分析的内容
❖ 培训需求的层次分析
战略层次
组织层次
员工个人层次
❖ 培训需求的对象分析
新员工
在职员工
❖ 培训需求的阶段分析
目前培训需求分析
未来培训需求分析.7培训需求分析的实施程序
❖ 做好培训前期的准备工作
建立员工背景档案
同各部分人员保持密切联系
向主管领导反映情况—专门信箱
分别独立开展调查，然后提出改进绩效的方案，经过
一段时间调研后，3个小组分别提交了各自的改进方
案。令A副经理惑然不解的是：他们发现的问题十分
相似：生产一线的班组长应对绩效低下负主要责任。
生产一线的工人因年龄老化已大量退休，顶替他们的
是些生活条件极差的年轻女工，一线班组长没有能力
管好这些新工人。这3份改进方案的建议几乎一样，