建筑工程项目管理组织概述
国开建筑工程项目管理形考作业1-4
国开建筑工程项目管理形考作业1-4国开建筑工程项目管理形考作业1-4涉及到建筑工程项目管理的相关内容。
下面是关于建筑工程项目管理的相关参考内容。
1. 建筑工程项目管理概述：建筑工程项目管理是指对建筑工程项目进行计划、组织、协调、控制和评价的过程。
它涉及到工程项目的项目立项、招标、施工、交付等各个阶段，以确保工程项目按时、按质量、按成本完成，并具有可持续发展的能力。
2. 建筑工程项目管理的核心要素：（1）项目目标和需求分析：在项目启动前，确定项目的目标和需求，包括项目的技术要求、项目预算、项目进度等。
（2）项目计划和组织：制定详细的项目计划，确定项目的关键节点和里程碑，明确项目的组织结构和职责分工。
（3）项目实施和监控：按照项目计划，组织施工，监控项目进度、质量和成本，并及时采取措施解决问题和风险。
（4）项目交付和验收：项目完成后，进行项目交付和验收，确保项目达到预期的目标和质量要求。
（5）项目评估和总结：对项目进行评估和总结，从中提取经验教训，为以后的项目提供参考和借鉴。
3. 建筑工程项目管理的关键技能：（1）沟通和协调能力：项目经理应具备良好的沟通和协调能力，与项目团队、业主和相关方进行有效的沟通和协调，解决问题和冲突。
（2）领导和团队管理能力：项目经理需要具备一定的领导能力，能够有效地管理项目团队，激发团队成员的积极性和创造力。
（3）风险管理能力：项目经理需要能够识别、评估和应对项目中的各种风险，减少风险对项目的影响。
（4）问题解决能力：项目经理需要具备解决问题的能力，能够快速定位和解决项目中出现的问题。
（5）决策能力：项目经理需要具备较强的决策能力，能够在压力下做出正确的决策。
4. 建筑工程项目管理的工具和方法：（1）项目管理软件：如Microsoft Project、Primavera等，用于制定项目计划、资源调度和进度控制。
（2）质量管理工具：如质量管理手册、作业指导书、检查表等，用于质量管理和质量控制。
建筑工程项目管理组织机构及模式
缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减 少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的 综合协调能力。
第三章 建筑工程项 目管理组织
1
第三章 建筑工程项目管理组 织
第一节 工程项目管理机构的组织模式 第二节 建筑工程项目管理的组织机构 第三节 建筑工程项目经理部 第四节 工程项目的承包风险管理 第五节 建造师执业资格制度
2
第一节 工程项目管理机构的组织模式
一、概述
1．组织的两种涵义 组织动 名词 词： ：组 组织 织行 机为 构， ，如 如组 项织 目春 经游 理部 2．施工项目管理的组织
这是国内、国际 上通行的传统的 工程管理方式。
9
第二节 建筑工程项目管理的组织机构 ——项目部
一、项目部设置的目的和原则
(一)组织机构设置的目的
(二)组织机构设置的原则
为了充分发挥项目 管理功能，提高管 理整体效率，以达 到项目管理的最终 目标。
高效精干的原则 管理跨度与管理分层统一
的原则
(二)混合工作队制式
（施工企业）
13
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(二)混合工作队制式
特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人 员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导 与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。
优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中， 有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干 预，项目经理易于开展工作。
建筑项目管理部组织构架图
建筑项目管理部组织构架图1. 部门概述建筑项目管理部是公司的核心部门之一，负责管理和监督公司的建筑项目。
该部门由一位部门经理和多个分管不同项目的项目经理组成。
建筑项目管理部秉承高效和专业的原则，致力于确保项目的顺利进行和按时交付。
2. 部门职责建筑项目管理部的职责包括但不限于以下几个方面：- 项目策划和预算：负责制定项目的总体策划和预算，确定项目的目标和时间计划。
- 项目组织和调度：根据项目的需求，组织和调度合适的人力和资源，确保项目进展顺利。
- 项目监督和控制：监督项目的执行情况，定期进行进度和成本的控制和评估，及时发现和解决问题。
- 项目沟通与协调：与内外部相关方保持良好的沟通和协调，确保项目各方的利益得到合理平衡。
- 项目风险管理：分析和评估项目存在的各种风险，并制定相应的风险应对措施，尽量减少项目风险。
3. 部门组织架构建筑项目管理部的组织架构如下所示：3.1 部门经理- 负责整个部门的管理和领导。
- 负责与公司高层层面进行沟通和协调，向高层报告项目进展和问题。
- 提供决策支持和指导，确保项目的顺利进行。
3.2 项目经理- 按照部门经理的指示，负责具体项目的管理和执行。
- 负责项目的整体规划和组织，协调各项资源，推动项目的进展。
- 跟踪项目的成本和进度，及时发现和解决问题，确保项目按时完成。
3.3 项目团队- 由项目经理领导的项目团队，根据项目的具体需求组成。
- 包括设计师、工程师、施工人员等专业人员，他们各自负责不同的工作任务。
- 项目团队具有专业技能和丰富的经验，是项目成功的重要保障。
4. 部门配套制度和流程为了保证建筑项目管理部的正常运转，部门建立了一系列配套制度和流程，包括但不限于：- 项目立项和评审流程：确保项目的可行性和合理性，减少项目风险。
- 项目执行和控制流程：规范项目的执行过程，确保项目按照计划进行。
- 项目监督和评估流程：定期对项目进行监督和评估，及时纠正和改进项目执行。
建筑工程项目管理组织机构图
建筑工程项目管理组织机构图1. 项目背景和目标该建筑工程项目管理组织机构图旨在清晰地展示项目的管理层次结构和相关职责，以确保项目顺利进行和高效管理。
2. 组织结构图- 项目经理- 负责整个项目的规划和执行，协调各个部门的工作- 编制项目计划、预算和风险管理策略- 监控项目进展，并及时处理和解决问题- 向项目所有者报告项目状态和进展- 项目团队- 设计团队- 负责项目的建筑设计和施工图纸- 协调与承包商和工程师之间的沟通- 施工团队- 承担项目的具体施工工作- 负责人员、材料和设备的调度和协调- 采购团队- 负责采购项目所需的材料和设备- 与供应商协商和签订合同- 资源团队- 负责项目中的人力资源管理- 招募、培训和管理项目人员- 质量控制团队- 确保项目符合相关标准和规范- 进行检查和测试，以确保施工质量- 项目所有者- 为项目提供资金和支持- 审核和批准项目计划和预算- 参与项目决策的制定3. 职责和联系方式- 项目经理：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 设计团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 施工团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 采购团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]- 资源团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]- 质量控制团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 项目所有者：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]4. 注意事项- 项目成员之间应保持有效的沟通和协作- 需及时报告和解决项目中的问题和风险- 维护良好的工作氛围和团队合作精神- 确保项目按照预定时间和预算完成- 高质量地完成项目并满足相关标准和规范。
建筑工程施工项目管理组织机构
建筑工程施工项目管理组织机构一、施工项目管理组织机构的职能和作用施工项目管理组织机构和企业管理组织机构是局部和整体的关系。
组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。
因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。
高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
(一）组织的概念“组织”有两种含义。
组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。
组织机构是按确定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成确定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。
组织的其次种含义是作为动词出现的，指组织行为(活动)，即通过确定权力，和影响力，为达到确定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。
管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。
施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计和建立、组织运行和组织调整三个方面。
组织系统的设计和建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过确定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。
(二)组织的职能组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一样。
项目管理的组织职能包括五个方面:(1)组织设计。
包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。
包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。
(2)组织联系。
就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。
(3)组织运行。
就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作依次和业务管理活动的运行过程。
建筑工程施工项目管理内容
建筑工程施工项目管理内容在建筑工程施工项目管理中，项目管理涉及到诸多方面，包括项目计划、施工组织、进度控制、质量管理、安全管理等等。
项目管理的目标是确保项目按时按质完成，提高管理效率，降低风险。
本文将围绕建筑工程施工项目管理的内容展开论述。
一、项目计划管理项目计划是项目管理的基础，它包括工程量清单编制、工期计划制定、资源分配等。
项目计划的编制需要考虑施工工艺、资源可行性、配套措施等因素，并制定详细的任务分解与工期安排，以确保施工工序有序、高效进行。
二、施工组织管理施工组织管理是指对项目施工过程中的人员、机械设备、材料等进行整体协调和安排。
在施工组织管理中，需要制定组织机构、人员配置表，明确各岗位职责，做好施工队伍的管理和调度，确保施工进度和质量。
三、进度控制进度控制是项目管理的重点环节，它包括进度计划的执行、进度监控和调整。
在进度控制中，需要对施工进度进行实时监测，及时发现问题和风险，采取相应的调整措施，确保施工进度按计划顺利进行。
四、质量管理质量管理是施工项目中不可或缺的一环，它涉及到工艺标准、质量检验、质量控制等。
在质量管理中，需要建立完善的质量管理体系，制定施工工艺规范，加强现场管理和监督检查，确保工程质量符合要求。
五、安全管理安全管理是建筑工程施工项目不可忽视的一部分，它涉及到现场安全、施工作业安全等方面。
在安全管理中，需要制定安全管理规定和操作规程，普及安全知识和技能培训，加强事故隐患排查和安全巡视，确保施工过程的安全性。
六、成本管理成本管理是项目管理的重要内容，它包括项目的投资预算、成本控制、费用核算等方面。
在成本管理中，需要合理制定项目预算，进行成本核算和控制，监督项目资金的使用，确保项目成本控制在可控范围之内。
七、风险管理风险管理是针对项目施工过程中可能出现的各种风险进行识别、评估和应对的过程。
在风险管理中，需要对项目进行全面的风险评估，确定风险管控策略，建立应急预案，及时应对和处置项目风险。
建设工程项目管理的内容
建设工程项目管理的内容一、建设工程项目管理概述建设工程项目管理是指在规定的时间、质量、成本和安全等要求下，对建设工程项目进行计划、组织、协调、控制和实施的过程。
它是保证建设工程项目顺利进行和实现预期目标的重要手段。
二、建设工程项目管理的主要内容1. 项目立项阶段：包括确定项目可行性研究报告、编制投资估算书以及完成环境影响评价等。
2. 项目策划阶段：包括编制总体规划设计方案和可行性研究报告，确定施工组织设计方案以及制定施工计划等。
3. 项目实施阶段：包括开展施工准备工作，组织施工过程中的各项活动，并进行现场监督和管理等。
4. 项目验收阶段：包括完成竣工验收手续，办理竣工结算并移交使用等。
三、建设工程项目管理的重点任务1. 投资控制：在保证质量和安全前提下，合理控制投资，确保经济效益最大化。
2. 进度控制：按照预定计划和时间节点推进各项工作，确保项目按时完成。
3. 质量控制：严格按照设计要求和技术标准进行施工，确保工程质量达到预期目标。
4. 安全控制：制定安全管理制度和措施，确保施工过程中的安全。
5. 合同管理：建立健全的合同管理机制，规范各方责任和权利，防范风险。
6. 风险管理：对项目中可能出现的各种风险进行预测、评估和处理。
四、建设工程项目管理的关键技能1. 组织协调能力：能够组织和协调各个部门和人员完成各项任务。
2. 沟通协商能力：能够与各方沟通协商，解决问题并达成共识。
3. 决策分析能力：能够对问题进行分析和决策，并采取有效的措施解决问题。
4. 风险评估能力：能够对项目中可能出现的风险进行评估，并采取相应措施规避或化解风险。
5. 技术应用能力：掌握相关技术知识并善于运用到实践中。
五、建设工程项目管理的挑战和对策1. 项目管理人员的素质不高：加强人才培养和引进，提高项目管理人员的素质水平。
2. 建设工程项目的复杂性和不确定性：加强前期规划和风险管理，制定科学合理的施工方案。
3. 合同管理难度大：建立健全的合同管理机制，规范各方责任和权利。
工程项目的组织
▪ 著名的格拉丘格纳斯公式表明：当直接指挥的下级 数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈 几何级数增长，其公式为：
▪ C＝n[2 n－1+n-1]
（4－1）
▪ 式中：C——需要协调的关系数； ▪ n——管理跨度。
▪ 4.责权利平衡原则 ▪ 5.分工－协作原则 ▪ 6.集权与分权相结合原则 ▪ 7.执行与监督分设原则
6.柔性组织 是指项目要有机动灵活的组织形式和用
人机制，具有高度的适应性。
三、工程项目组织的作用－－保证项目目标的 实现。
①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效 率；
②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分 解与完成；
③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资 源浪费；
④有利于项目工作的管理；
⑤有利于项目内外关系的协调。
也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组 织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。
（三）项目式组织结构的优点
⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。 ⑵团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的
形成和发挥。 ⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、
响应速度变得快捷起来。 ⑷项目管理指令一致。
⑸项目管理相对简单，控制更加容易进行。
⑷项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成 员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力 进行考虑，影响项目的后期工作。
⑸由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生 小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现 “屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职 能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所 保留，影响项目的最好完成。
缺点：模拟分权式结构很难适合所有的组织设 计规范。它不是一种明确的结构，不能使组 织中的每一成员都能了解其本身的任务，也 不能使各个部门领导人了解整个企业的全貌。
工程项目经营管理组织机构
工程项目经营管理组织机构工程项目经营管理是一个综合性的工作，需要一个完善的组织机构来保障项目的顺利进行和有效管理。
一个合理的项目经营管理组织机构可以明确各个部门的职责，提高工作效率，确保项目按时完成并达到预期的效果。
在这个部分，我们将介绍一个典型的工程项目经营管理组织机构，并详细解释各部门的作用和职责。
项目总指挥部项目总指挥部是整个项目经营管理组织机构的核心，负责整个项目的规划、组织、领导和控制。
项目总指挥部通常由项目总经理领导，下设项目管理部、财务部、安全部等部门。
项目总指挥部负责项目的决策和整体管理，推动项目顺利进行，并确保项目的质量、进度和成本达到预期目标。
项目管理部项目管理部是项目总指挥部的重要组成部分，负责具体的项目管理工作。
项目管理部通常由项目经理领导，下设技术部、采购部、施工部等分部门。
项目管理部负责项目的具体实施和监督，包括项目进度管理、风险管理、合同管理等工作。
技术部技术部负责项目的技术支持和技术管理工作。
技术部通常由技术经理领导，下设设计部、研发部等部门。
技术部为项目提供技术方案、设计方案等支持，并负责技术问题的解决和技术质量的监督。
采购部采购部负责项目的采购工作，包括物资采购、设备采购等。
采购部通常由采购经理领导，下设采购员等岗位。
采购部负责供应商的选择、采购合同的签订、物资的调配等工作。
施工部施工部负责项目的具体施工工作。
施工部通常由施工经理领导，下设工地管理组、施工队等部门。
施工部负责施工进度的管控、现场安全的管理、质量的控制等工作。
财务部财务部负责项目的财务管理工作。
财务部通常由财务经理领导，下设会计部、成本部等部门。
财务部负责项目的预算编制、资金管理、核算与报告等工作。
安全部安全部负责项目的安全管理工作。
安全部通常由安全经理领导，下设安全员、环保员等岗位。
安全部负责制定项目的安全管理制度、开展安全培训、监督现场安全等工作。
结束语一个完善的工程项目经营管理组织机构可以有效地提高项目管理的效率和质量，确保项目能够按时完成并达到预期的目标。
建筑工程项目管理组织
建筑工程项目管理组织第一节建筑工程项目管理组织结构形式一、建筑工程项目管理组织形式项目管理组织形式有很多种，从不同的角度去分类也会有不同的结果。
由于项目执行过程中往往涉及技术、财务、行政等相关方面的工作，特别是有的项目本身就是以一个新公司的模式运作的，即所谓项目公司，因此，项目组织结构与形式在某些方面与公司的组织形式有一些类似，但这并不意味着二者可以相互取代。
目前，按国际上通行的分类方式，项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式三种。
（一）职能式1.职能式的组织形式职能式是目前国内咨询公司在咨询项目中应用最为广泛的一种模式，通常由公司按不同行业分成各项目部，项目部内又分成专业处，公司的咨询项目按专业不同分给相对应的专业部门和专业处来完成。
职能式的组织结构示意图如图2-1所示。
职能式项目管理组织模式有两种表现形式：一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
另一种是在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员完成相关任务的项目管理组织形式。
协调工作主要在各部门。
分配到项目团体中的成员在职能部门内可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。
项目工作可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成。
图2-1 职能式组织结构示意图2.职能式组织形式结构的优点（1）项目团队中各成员无后顾之忧。
（2）各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
（3）当项目工作全部由某一职能部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。
（4）项目团队的成员由同一部门的专业人员做技术支撑，有利于提高项目的专业技术问题的解决水平。
第2章 工程项目管理组织
第三章 注 册 第十六条 取得建造师执业资格证书的人员，
必须经过注册登记，方可以建造师名义执业。
第十七条 建设部或其授权的机构为一级建 造师执业资格的注册管理机构。省、自治区、直辖 市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师 执业资格的注册管理机构。
第十八条 申请注册的人员必须同时具备以下条件： （一）取得建造师执业资格证书； （二）无犯罪记录； （三）身体健康，能坚持在建造师岗位上工作； （四）经所在单位考核合格。 第二十一条 建造师执业资格注册有效期一般为3年。
b、知识素质：
①、具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌握建 筑施工技术知识，经营管理知识，掌握施工项目管理 基本规律和基本知识。
②、懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策，特 别是有关经济方面的法令、法规和法律知识。
③、受过有关项目经理的专门培训、具有相当的实践 经验，取得任职资质证书。
c、技能素质： ①、在项目施工的各项工作、活动中，对其间发生的矛 盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨思维 能力。 ②、在与外界洽谈(谈判)以及处理问题时，多谋善断、 有当机立断的科学决策能力。 ③、有合理安排工作和生产经营活动，协调人力、物力、 财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。 ④、有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外 关系，调动各方积极性的公共关系能力 。 ⑤、有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才， 敢于提拔使用人才的用人能力 。
法规、工程建设强制性标准和行业管理的各项规定。 （三）具有丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的施
工组织能力，能保证工程质量和安全生产。 （四）有一定的外语水平。
第二十八条 二级建造师的执业技术能力： （一）了解工程建设的法律、法规、工程建设强制性标 准及有关行业管理的规定。 （二）具有一定的施工管理专业知识。 （三）具有一定的施工管理实践经验和资历，有一定的 施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。
建筑施工管理及其团队的组成情况
建筑施工管理及其团队的组成情况简介建筑施工管理是指对建筑项目进行计划、组织、指挥、协调和控制，以确保项目按照预期的质量、时间和成本完成的过程。
一个成功的建筑施工管理团队是实现项目目标的关键。
建筑施工管理团队的组成一个典型的建筑施工管理团队通常包括以下角色：1. 项目经理项目经理是建筑施工管理团队的核心成员，负责整个项目的规划、执行和管理。
项目经理需要具备全面的建筑知识和管理能力，能够协调各个团队成员，确保项目顺利进行。
2. 工程师工程师在建筑施工管理团队中扮演着重要的角色。
他们负责对建筑设计进行技术评估和分析，协助项目经理制定施工计划，并监督工程的施工过程。
3. 安全主管安全主管负责确保施工现场的安全和环境保护。
他们需要制定并执行安全规范和程序，监督施工现场的安全操作，并提供必要的培训和指导。
4. 质量控制员质量控制员负责监督项目的质量管理，确保施工过程和成果符合相关标准和要求。
他们进行质量检查和测试，并提供改进建议，以确保项目的质量达到预期水平。
5. 财务专员财务专员负责项目的成本控制和预算管理。
他们进行费用估算和预测，监督项目的经济效益，并提供财务报告和分析。
6. 供应链管理人员供应链管理人员负责协调和管理项目所需的材料和设备的供应。
他们与供应商和承包商进行合作，确保材料的及时供应和质量可靠。
7. 管理助理管理助理提供项目管理团队的日常支持。
他们负责安排会议、记录会议纪要、处理文件和文件管理等管理工作。
8. 监理工程师监理工程师负责监督工程施工过程，确保施工符合设计要求和合同规定。
他们进行现场巡查，解决施工中的问题，并提供技术支持和建议。
结论一个高效的建筑施工管理团队的组成是多样化的，每个成员都有自己的专业知识和职责。
通过合理的团队组织和协作，可以确保项目的顺利进行和成功完成。
建筑工程项目管理组织
内部系统
项目的参加者、合作者主要包括：
1、项目业主
——投资人、最终决策者
2、项目管理者——社会监理 3、项目专业承包商
——设计、施工、供贷方等
4、与项目相关的政府 5、项目驻地环境
政府机 构
业主
合同
专业 承包商
驻地
合同
监督管 理
社会监理
基本概念初识
2、 建筑工程项目组织
建筑工程项目组织——是指建筑工程项目的参加
§2.2 建筑工程项目经理
2.2.1 建筑工程项目经理涵义
1．项目经理(Project Manager):
受企业法人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建设 施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
2．项目经理的地位、作用
项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者，在项目管理中
起决定性作用。
§2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.3 设计—施工（连贯式）总承包管理模式 （统包，一揽子承包， “设计—建造—供应总承包”）
§2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.3 设计—施工（连贯式）总承包管理模式 （统包，一揽子承包， “设计—建造—供应总承包”）
总承包模式的特点：
（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方 便。
依据 “权责一致，权能匹配”
项目经理的责、权、利
3．项目经理的利益
一般来讲，项目经理应当享有以下利益：
⑴ 获得基本工资、岗位工资和绩效工资； ⑵ 除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀
项目经理等荣誉称号；
⑶ 经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或 造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。
建筑工程项目组织
建筑工程项目组织一、项目背景和目标随着经济的快速发展，建筑工程项目扮演着重要的角色。
一个良好的项目组织是确保工程顺利进行和成功完成的关键要素。
本文将讨论建筑工程项目组织的重要性以及如何有效组织和管理项目。
二、项目组织结构为了确保项目高效管理，建立适当的项目组织结构至关重要。
一个典型的建筑工程项目组织结构通常包括项目经理、工程师、设计师、施工队伍、供应商和监理机构等。
项目经理作为项目的核心，负责协调和领导整个项目。
工程师和设计师负责规划、设计和技术指导。
施工队伍则负责实施工程计划和施工工作。
供应商负责提供材料和设备，监理机构负责监督和审核项目的执行情况。
三、项目组织管理1. 项目计划：在项目启动之前，项目经理应制定详细的项目计划。
这包括确定项目目标、时间安排、资源需求和质量要求等。
项目计划的合理性和准确性对项目的成功非常重要。
2. 项目沟通：在整个项目期间，项目组内外的沟通非常重要。
项目经理应确保信息的流动畅通，以便及时解决问题和调整计划。
此外，定期的会议和报告可以帮助团队成员保持一致并了解项目进展。
3. 资源管理：项目经理需要合理分配人力、物力和财力资源，以确保项目按时完成。
合理的资源管理可以提高工作效率和减少成本。
4. 风险管理：建筑工程项目面临各种风险，如天气、技术、质量和安全等。
项目经理应建立风险管理计划，并采取适当的措施来降低风险，并做好应急准备。
5. 质量控制：在整个项目中，质量控制是至关重要的。
项目经理应确保项目按照设计要求和规范进行，并定期进行检查和验收，以确保项目质量。
6. 进度控制：项目经理需要定期评估项目进展，并及时采取措施来解决延误和其他问题。
合理的进度控制可以确保项目按时完成。
四、案例分析以某大型商业中心的建设为例，由于项目组织不当导致工程进度延误和成本超支。
项目经理没有适时调整和协调各个团队的工作，导致设计调整和施工问题的频繁发生。
此外，项目经理忽视了项目范围的变更和风险管理，导致不必要的资源浪费和延误。
建设工程项目管理运营(3篇)
第1篇一、引言建设工程项目管理运营是建筑工程项目管理的重要组成部分，它涉及工程项目从策划、设计、施工到竣工的全过程。
随着我国经济的快速发展，建设工程项目管理运营在建筑工程领域的作用日益凸显。
本文将从建设工程项目管理运营的概念、原则、方法、团队建设等方面进行探讨，以期为我国建设工程项目管理运营提供有益的参考。
二、建设工程项目管理运营的概念建设工程项目管理运营是指在工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统、科学的策划、组织、协调、控制、监督和评价，以确保项目按预定目标、质量和进度完成。
它包括以下几个方面：1. 策划：对工程项目进行全面分析，制定项目目标、范围、进度、成本、质量、安全、环境等管理计划。
2. 组织：建立项目管理团队，明确各成员职责，协调各方关系，确保项目顺利实施。
3. 协调：协调项目内部各部门、外部相关单位之间的沟通与协作，解决项目实施过程中出现的问题。
4. 控制：对项目进度、成本、质量、安全、环境等方面进行监控，确保项目按预定目标完成。
5. 监督：对项目实施过程进行监督，确保项目符合相关法律法规、标准和规范。
6. 评价：对项目实施效果进行评价，总结经验教训，为后续项目提供借鉴。
三、建设工程项目管理运营的原则1. 目标导向原则：以项目目标为核心，确保项目按预定目标完成。
2. 全面管理原则：对项目进行全面、系统、科学的管理。
3. 过程控制原则：对项目实施过程进行实时监控，确保项目按预定目标完成。
4. 风险管理原则：识别、评估、控制和转移项目风险。
5. 持续改进原则：不断优化项目管理方法，提高项目管理水平。
6. 法规遵从原则：遵守国家法律法规、标准和规范。
四、建设工程项目管理运营的方法1. 工程项目策划：对项目进行全面分析，制定项目目标、范围、进度、成本、质量、安全、环境等管理计划。
2. 工程项目组织：建立项目管理团队，明确各成员职责，协调各方关系。
3. 工程项目协调：协调项目内部各部门、外部相关单位之间的沟通与协作。
建筑工程管理什么意思
建筑工程管理什么意思建筑工程管理是指对建筑工程项目进行组织、协调、控制和监督，以达到预定目标的过程。
它涉及到项目的计划、设计、施工、运营和维护等各个方面，是确保建筑工程顺利进行和高质量完成的关键环节。
一、建筑工程管理的概述建筑工程管理是在建筑工程项目中对各个环节进行全面管理的过程。
它包括以下几个方面内容：1.项目计划管理：在项目启动之初，制定详细的项目计划，确定项目的目标、范围、进度和质量要求，制定项目的工作计划和资源分配。
2.项目设计管理：协调项目设计的各个环节，包括方案设计、施工图设计、结构设计等，确保设计满足法律法规和技术标准要求。
3.项目采购管理：负责工程材料和设备的采购工作，包括物资的选择、供应商的评选、合同的签订等，确保采购过程合法合规。
4.施工管理：对施工团队进行组织和协调，监督现场施工进度和质量，确保施工安全、高效进行。
5.质量管理：建立和实施质量管理体系，对施工过程进行质量控制和验收，确保工程质量达到设计要求。
6.安全管理：制定安全管理制度和操作规程，组织施工安全培训，监督施工现场的安全管理，确保施工安全。
7.成本管理：制定项目预算、控制成本，进行财务分析和预测，确保项目的经济效益。
8.项目监督管理：对工程项目进行全程监督，及时发现和解决问题，确保项目进展顺利。
二、建筑工程管理的意义建筑工程管理对于保障工程项目的顺利进行和高质量完成具有重要意义：1.提高项目管理效率：通过科学的管理方法和工具，能够提高项目的计划性、组织性和协调性，提高项目的执行效率。
2.保证工程质量和安全：建筑工程管理能够有效控制施工过程中的质量问题和安全风险，确保工程的质量和施工安全。
3.降低项目成本：通过合理的资源配置和成本控制，能够降低项目的投资成本，提高项目的经济效益。
4.遵守法律法规：建筑工程管理要求严格遵守相关的法律法规和技术标准，确保项目合法合规。
5.提高项目竞争力：有效的建筑工程管理能够提高项目的执行能力和市场竞争力，促进企业的可持续发展。
建筑工程项目管理组织结构
建筑工程项目管理组织结构引言在建筑工程项目中，项目管理组织结构的设计和建立对于项目的顺利进行至关重要。
一个合理的项目管理组织结构可以确保项目的高效执行和顺利交付。
本文将讨论建筑工程项目管理组织结构的设计原则、常见结构形式和组织角色功能等内容。
设计原则在设计建筑工程项目管理组织结构时，应遵循以下原则：1.适应项目规模和复杂程度：项目规模和复杂程度是决定项目管理组织结构的重要因素。
大项目通常需要更复杂的组织结构，而小项目则可以采取简化的结构。
2.明确分工和职责：项目管理组织结构应明确各个角色的分工和职责，避免重复劳动和职责不清的情况发生。
3.保证信息流畅：项目管理组织结构应设计合理的沟通渠道，确保信息能够及时准确地传递给各个相关方。
4.灵活适应变化：建筑工程项目中经常会遇到各种变化和挑战，项目管理组织结构应具有一定的灵活性，能够快速适应变化。
常见结构形式建筑工程项目管理组织结构可以采用多种形式，下面介绍几种常见的结构形式：1. 传统结构传统的建筑工程项目管理组织结构一般由业主、总承包商、设计单位、施工单位等主要参与方组成。
该结构形式适用于规模较小且较简单的项目，各参与方之间的沟通相对简单直接。
2. 矩阵结构矩阵结构是一种将功能性和项目性相结合的组织形式。
在建筑工程项目中，可以设置不同的专业部门和项目部门，以实现跨部门协作和信息共享。
矩阵结构适用于规模较大、复杂度较高的项目，能够更好地适应项目变化和需求。
3. 项目化结构项目化结构将项目组织视为一个独立的实体，由项目经理领导和管理。
该结构形式适用于规模较大、周期较长的建筑工程项目，可以更好地集中资源和管理项目进度。
4. 虚拟结构虚拟结构是一种灵活的组织形式，通过项目团队成员的网络协作来完成项目目标。
虚拟项目组织结构适用于分散的和跨国的项目，可以利用技术手段实现远程协作和信息共享。
组织角色功能不同的组织角色在建筑工程项目管理组织结构中担负着不同的职责和功能，下面介绍几个常见的组织角色：1.项目经理：负责整个项目的策划、组织、实施和控制，并在项目过程中监督和协调各个参与方之间的工作。
第3章工程工程项目组织管理
（六）Partnering模式
Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现， 到20世纪90年代中后期，其应用范围逐步扩大到英国、澳 大利亚、新加坡、香港等国家和地区，近年来日益受到工 程管理界的重视。 Partnering一词看似简单，但要准确地译成中文却比较 困难。我国大陆有的学者将其译为伙伴关系，台湾学者则 将其译为合作管理。 Partnering模式的主要特征：
（1）出于自愿。
Partnering协议并不仅仅是建设单位与承包单位之间的 协议，而需要工程建设参与各方共同签署，包括建设单位、 总承包单位、主要的分包单位、设计单位、咨询单位、主要 的材料设备供应单位等。参与Partnering模式的有关各方 必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫。
（2）高层管理的参与。
（1）CM承包模式的特点。 1）采用快速路径法施工。即在工程设计尚未结束之前， 当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开始进行该 部分工程的施工招标，从而使这部分工程的施工提前到工 程项目的设计阶段。 2）CM单位有代理型（Agency）和非代理型（Non-Agency） 两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包单 位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的CM单位直接 与分包单位签订分包合同。 3）CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM 合同是有区别的。由于代理型合同是建设单位与分包单位 直接签订，因此，采用简单的成本加酬金合同形式。而非 代理型合同则采用保证最大工程费用（GMP）加酬金的合 同形式。这是因为CM合同总价是在CM合同签订之后，随着 CM单位与各分包单位签约而逐步形成的。只有采用保证最 大工程费用，建设单位才能控制工程总费用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
作业：
o 1.组织的内涵是什么？ o 2.工程项目管理的组织形式有哪几种？ o 3.项目部的主要模式有哪几种？
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(四)矩阵式
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(四)矩阵式
特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有 各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。
(三)部门控制式
（施工企业）
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(三)部门控制 建制。
优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单， 便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。
缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复 杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。
特征：机构中各职位都按直线排列，项目 经理直接进行单线垂直领导。
优点：人员相对稳定，接受任务快，信息 传递迅捷，人事关系容易协调。
缺点：专业分工差；横向联系困难。
运用范围：适用于中小型项目。
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(二)混合工作队制式
（施工企业）
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
第二节 建筑工程项目管理的组织机构 ——项目部
一、项目部设置的目的和原则
(一)组织机构设置的目的
(二)组织机构设置的原则
为了充分发挥项目管 理功能，提高管理 整体效率，以达到 项目管理的最终目 标。
高效精干的原则 管理跨度与管理分层统一的
原则
业务系统化管理和协作一致 的原则
因事设岗、按岗定人、以责 授权的原则
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(六)项目部机构的选择思路 选择项目组织机构时，应同时考虑： （1）企业的：类型、素质、条件、基础
第一节 工程项目管理机构的组织模式
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
(一)业主自管方式
委 托 设 计 合 同
设计单位
工程承包合同
业主 施工单位
供 应 合 同
物资供应单位
建设各方关系示意
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
(二)工程指挥部形式
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
(三)项目总承包形式
缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起 ，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上 ，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复 探索、研究。
运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切 配合的项目。
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(二)混合工作队制式
特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人 员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导 与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。
优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中 ，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政 干预，项目经理易于开展工作。
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(五)事业部制
施工企业
综合 工程处
地区 工程处
专业化 工程处
项目A
项目B
项目A
项目B
项目A
项目B
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(五)事业部制
特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立 单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派 。
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
（四)工程托管(代建方式)形式
工程托管方式是国际工 程项目管理的一种新的 趋势，由于专业机构有 丰富的项目管理经验， 不仅可以大大减轻业主 的负担，而且可以取得 较好的投资效果。
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
(五)三角管理形式
这是国内、国际 上通行的传统的 工程管理方式。
优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务 ，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项 目管理。
缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少 ，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合 协调能力。
运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于 远离公司本部的工程承包。
建筑工程项目管理组织 概述
2020年4月27日星期一
建筑工程项目管理组织
o 第一节 工程项目管理机构的组织模式 o 第二节 建筑工程项目管理的组织机构 o 第三节 建筑工程项目经理部 o 第四节 工程项目的承包风险管理 o 第五节 建造师执业资格制度
第一节 工程项目管理机构的组织模式
一、概述
1．组织的两种涵义
2．施工项目管理的组织 施工项目管理的组织是指为进行施工项目管理、实现组织 职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三 个方面。
第一节 工程项目管理机构的组织模式
一、概述 3．项目管理的组织职能
包括五个方面： (1)组织设计 (2)组织联系 (3)组织运行 (4)组织行为 (5)组织调整
项目组织弹性、流动的原则
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(一)直线制式
项目 经理
工区（ 负责人
）
工区（ 负责人
）
工区（ 负责人
）
施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 现场1 现场2 现场3 现场1 现场2 现场3 现场1 现场2 现场3
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(一)直线制式
优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决 了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个 项目管理的高效率。
缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。 对企业管理水平、项目管理水平有较高要求
运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型 、复杂的施工项目。
运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多 部门的施工项目。例如煤气管道施工 。
博士告诉你
o 工程指挥部是由专业部门和地方高级行政领导人兼任正副指 挥长，用行政手段组织指挥工程建设，由所属的设计和施工 队伍承担工程项目的设计与施工。
o 工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任，业主在指挥部 中处于次要的地位，也无明确的经济责任。设计和施工单位 与建设指挥部的关系都属于行政隶属关系，无严格的承包合 同，不承担履行合同的责任，这是当时历史条件下的产物。