美特斯邦威：由轻资产变重资产
轻资产与重资产解读
轻资产：1、首先是有些公司不合适轻资产战略。
不适合的公司不能勉强，要顺其自然。
如乳业。
麦肯锡给光明做的战略建议，见文：光明轻资产之痛，而后，蒙牛伊利其实也是走轻资产战略。
见文囚困蒙牛。
囚困蒙牛一文中“据王丁棉介绍，从整个奶业产业链环节来看，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售的资金占用比例大约为6∶3∶1，而三个环节的利润比则为0.8∶3∶6.2。
具体以一个日产量为100吨的中型乳品工厂为例，在养殖环节，达到100%奶源自给率，至少需要7000头牛，按照每头牛1.5万元的投资来计算，总投资大概为1亿元以上;而加工环节的厂房设备投资，只需5000万元左右;销售环节的投入更低，大约仅为设备投资的1/3”。
如果真的重资产扩张，乳业的业绩会很平庸，没有什么惊喜。
轻资产战略不可否认是个好的战略。
投资者都喜欢轻资产的公司，因为资产的回报率高，发展快，但是商业的模式要适应行业发展的自然规律。
轻资产战略可能并不适用现在中国的乳业。
容易出现质量失控。
即使如麦肯锡，给企业开药方时也要避免“锤子效应”。
对不适合轻资产的公司，避免开轻资产的药方。
顺应行业发展的规律才能长久。
发展要顺其自然。
2、轻资产的公司，一般净资产收益率比较高，按市盈率定价的话，结果会导致基本都是高市净率公司，这样的公司有一个问题，就是要求壁垒很强。
否则戴维斯双杀后的结果比一般的公司要严重的多。
毕竟其市净率很高。
2009年5月27日茅台的市净率8.7倍。
金风科技12.1倍。
远望谷9.15倍。
其他还有，不过俺认为茅台的壁垒相当的高，净资产收益率的稳定性还是比较高的。
高市净率也算正常，其他的公司如果没有茅台的高壁垒，出现高市净率的情况是很危险的，即使从市盈率来看股价并不高。
举个例子：香港的味千控股，在2008年1月时，股价达到了13元以上，市净率7倍左右。
后来业绩不如预期，跌到了3元以下。
现在5元左右。
可见能享受高市净率的公司一定是少数。
高壁垒、高净资产收益率、才有高市净率。
（3）轻重资产一：浅析轻资产与重资产之分
（3）轻重资产一：浅析轻资产与重资产之分一、概念内容重资产是指企业所持有的例如厂房原材料等有形的资产。
重资产公司指以较大的资金投入，获得较少的利润回报，利润率较低。
产品更新后需要更新生产线，资产折旧率高，如大多数机械制造企业。
轻资产属于无形的资产，相对于占用了大量资金的重资产而言，企业的经验、规范的流程管理、治理制度、品牌、客户关系、人力资源、企业文化等无形资产占用资金比较少，轻便灵活，此类资产被称为轻资产。
轻资产公司指以较少的资金投入，获得较大的利润回报，利润率较高，以达到利润最大化。
例如以强大品牌获取利润的高档服装、高档酒，或者知识专利型的云南白药、同仁堂。
二、优劣势比较三、资产结构比较轻资产公司和重资产公司的运营模式下的资产结构有所不同。
（1）财务特征比较轻资产在现金流、营运资本、资本周转速度、广告、研发费用等方面比较高，而固定资产、存货、负债与现金分红则比较低，重资产反之。
轻资产的报表特征如下：（2）数值衡量轻资产与重资产在资产结构上的划分并没有一个很明确的数值衡量标准，如果一定要有一个明确的数值衡量，学术界主要从固定资产比率和固定资产占销售收入比重两方面衡量。
固定资产比率大于50%的为标准重资产，介于30%~50%的为轻资产化，小于30%为标准轻资产。
以固定资产占销售收入的比重而言，比重小于20%即属于轻资产范畴。
还有从边际投资收益率比较轻重资产，例如A公司要增加1元的净利润需要再花费10元投入运营或购买固定资产，其边际投资收益率为10%，而B公司增加1元净利润只需要再花费1元投入运营或购买固定资产，其边际投资收益率为100%，那么可以说A是重资产公司，B为轻资产公司。
（3）财务案例比较——雅戈尔和美邦雅戈尔是服装行业的重资产经营公司，拥有亚洲最大的服装生产基地，500家专卖店以及占地500亩的纺织工业城。
美特斯·邦威服装行业轻资产运营的标杆，其生产外包解决了产品问题，渠道加盟解决了终端和品牌问题，第三方物流的引进解决了流通问题，而自身则减轻了资产重量，专注于产品设计、供应链管理和营销推广，成为轻资产运营的价值集成商。
“轻资产”的是与非
“轻资产”的是与非――二论知识资本是企业的“第一资本”刘昆山原创 | 2010-01-19这里所说的“轻资产”，并非专指麦肯锡公司提出的“轻资产”战略，而是泛指由“轻资产”概念、“轻资产”战略等引发的“轻资产”理念和潮流。
“轻资产”有其合理、进步，推动知识经济发展的积极的一面，也有其不合理、阻滞经济发展的消极的一面。
正确认识“轻资产”的是与非，有助于推动中国知识经济的发展。
一、创新了一种新的经营模式必须肯定，“轻资产”概念以及“轻资产”战略都是创新的成果，是建立在对企业资本结构和资本运营方式本质和规律的深入一步的认识和把握基础上的创新。
在知识资本理论创立初期，一般认为知识资本和传统资本是不能分开的，企业没有传统资本无法存活，企业缺少知识资本就会活得艰难。
实事上，无论是企业的资本结构，无论是生产经营链条，随着社会的进步和发展，都在经历着分工不断细化的过程。
传统资本中的实物资本和货币资本已经实现了分离，制造业企业的实物资本与投资公司的货币资本的结合，正是资本结构分离后的产物。
同样，在生产经营链条中，制造业企业占据产品生产的部分，而商业企业则占据商品销售部分，这样的分工正是基于生产经营链条的可分工合作的基本特性。
同样，“轻资产”的经营模式的产生，也是基于企业资本结构，特别是传统资本与知识资本的可分工合作的特性，以及知识资本是企业“第一资本”的基本规律。
“轻资产”企业用相对较少的知识资本，去操纵、掌控“重资产”企业的传统资本，特别是那些已经出现呆滞症状的传统资本，创造了“投小钱赚大钱”，“四两拨千斤”的赢利模式。
“轻资产”运营模式成就了PPG公司、VANCL（凡客诚品）公司、美特斯邦威公司以及ITAT公司等一大批“轻资产”公司。
PPG公司成立仅两年，即跻身全国衬衫销售前三名，其库存周转天数只有7天，而行业平均是90天。
美特斯邦威公司依托品牌优势，上游采取定牌生产策略，下游采用特许连锁经营策略，“轻身快跑”，实现了超常发展。
案例-美特斯邦威的成衣库存危机
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一、针对美邦公司的成衣库存危机，还有哪些好的解决方法？ （四）完善物流配送体系，实现QR 设置合理的配送中心，使资源相对集中，能够快速响应各个销售点的需
求，达到减低库存，同时可及时调剂、提高存货利用率。具体而言要做到以 下四点：首先，改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。其次， 开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。再者，与 供应链各方建立战略伙伴关系。最后，供应方必须缩短生产周期，降低商品 库存。
为了让消费者赶上最新流行的脚步，ZARA各连锁店每周一定会有新品上 市，商品上下架的替换率非常快。而且各店陈列的每件商品通常只有五件库存 量，属于多样少量经营模式。每隔3周，其服装店内所有商品一定要全部换新。 在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效 率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。
实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏的供应链系统，大大提高了ZARA 的前导时间 （前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）中国服装业 一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天， 一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵 律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。
（六）美邦利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，通过 提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的效用。
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二、相比“快时尚”的领导者 ZARA，中国服装企业的库存管理差距在哪？ 1、ZARA介绍
1975年成立于西班牙的ZARA作为“快时尚”模式的领导品牌，ZARA在 时尚服饰业界以惊人的速度崛起。
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二、相比“快时尚”的领导者 ZARA，中国服装企业的库存管理差距在哪？
浅谈轻资产运营模式及其财务绩效
浅谈轻资产运营模式及其财务绩效
轻资产运营模式是指企业运营过程中减少资产投入、降低固定成本的一种经营模式。
通常轻资产运营模式的企业依赖于外部资源，如合作伙伴、供应链等，通过搭建平台、整
合资源实现价值创造。
该模式在互联网、共享经济等行业得到广泛应用。
轻资产运营模式的核心是降低资产占用，减少固定成本。
与传统的重资产运营模式相比，轻资产模式可以更快地响应市场需求，灵活调整产品和服务。
轻资产模式能够更好地
适应市场变化，降低运营风险。
轻资产运营模式也存在一些问题。
依赖外部资源可能会增加合作伙伴之间的风险。
如
果合作伙伴出现问题，企业可能会受到影响。
轻资产模式可能会导致企业对技术、人才等
方面的依赖度过高。
如果企业无法掌握核心技术或失去核心人才，将面临巨大挑战。
关于轻资产运营模式的财务绩效，可以从以下几个方面进行评估。
首先是资产周转率。
由于轻资产模式可以降低资产投入，资产周转率通常会相对较高。
其次是利润率。
轻资产
模式通过降低固定成本，可以提高利润率。
轻资产模式也增加了风险，如果合作伙伴出现
问题，可能会导致利润率下降。
最后是市场地位。
轻资产模式可能帮助企业快速发展，获
取较大市场份额。
轻资产运营模式在当前的商业环境下具有一定的优势。
但同时也需要企业谨慎选择合
作伙伴，掌握核心技术和人才，以降低与轻资产模式相关的风险。
只有在合理规划和管理下，轻资产运营模式才能取得良好的财务绩效。
轻资产与重资产的主要判断标准
轻资产与重资产的主要判断标准
一、资产性质
1.轻资产:通常指的是无形资产，如品牌、专利、知识产权、管理优势等，这些资产没有具体的物质形态，相对较为抽象，但在现代企业中具有越来越重要的价值。
2.重资产:通常指的是有形资产，如机器、设备、房产等，这些资产具有物质形态，价值相对较为直观。
二、资产用途
1.轻资产:通常用于企业的日常运营管理，如人力资源、管理培训、市场推广等，这些投入旨在保持企业的日常运作，提升企业的长期竞争力。
2.重资产:通常用于企业的生产、制造或提供服务，如生产线、工厂、运输工具等，这些投入旨在提高企业的生产效率，提供更优质的产品或服务。
三、资产投入与价值
1.轻资产:其价值相对难以衡量，依赖于企业的品牌价值、市场地位、技术优势等因素，且这些因素的可复制性较低，因此轻资产具有较高的不可替代性。
2.重资产:其价值相对直观，根据市场价格或重置成本可以较为准确地衡量，但由于其使用周期较长，流动性较差，因此重资产具有较高的持有成本。
四、维持竞争力的成本与风险
1.轻资产:随着市场竞争的加剧，企业需要不断投入资源以维持其竟争
优势，如进行市场推广、持续创新等，这些投入具有较高的不确定性，风险相对较大。
2.重资产:由于其价值直观且易于衡量，因此其成本也相对较为稳定。
但随着技术的不断进步和市场环境的变化，重资产的更新换代速度较快，持有成本相对较高。
综上所述，轻资产和重资产的主要区别在于其性质、用途、投入与价值以及维持竞争力的成本与风险等方面。
企业在运营过程中应根据自身的战略目标和市场环境选择合适的资产配置策略。
从重资产到轻资产的三板斧
专 题供应链管理插图：123R F2004年，我在硅谷一家半导体设备公司做供应链管理，一部分职责是采购钣金件。
有一天，总监介绍一家制造半导体设备的同行给我，我们两家公司业务互补。
这家公司规模很小，但是这位老兄说，他们不但制造设备，还有自己的钣金车间，希望给我们也做些机箱什么的。
我很好奇：钣金件供应商满地都是，为什么还要自建钣金车间？答曰供应商达不到他们的要求。
这就更奇怪了：我管钣金件供应商一两年了，从未听说有什么质量、交付、价格问题，为什么偏偏就达不到你们的要求？你们跟我们在同样的行业，服务同样的客户，客户要求应该不会相差多少。
很简单，他们要么没找刘宝红从重资产到轻资产的三板斧如何在减轻重资产成本负担的同时，又克服供应商管理的挑战？本文作者从实践者的角度给出解决方案。
专题到合适的供应商，要么是找到了没管好。
没法有效地通过市场方式获取资源，那就垂直整合，重资产建工厂自己干。
但垂直整合的结果是需求单一，没有规模效益，成本做不低：你自己建工厂，产能一般是按照需求最高的那些月份设置，那意味着别的月份产能利用率不足（所以，这位老兄就在到处揽活儿）。
规模效益问题最终会反映到单价上。
那家小公司的零件报价明显高于那些专业供应商。
小公司的资源就那么一点，从技术研发到产品设计，再到零部件制造，样样都自己做，结果当然是样样做不好。
没几年，这家公司就消失了。
垂直整合的弊端除了规模效益低下，垂直整合还有另一个根本问题：内置资源的劣质化。
我们打个比方来解释。
假定你们公司有自己的食堂，大厨只做早饭和中饭，晚上员工大都回家了，一天的产能利用也就五六个小时。
但如果是第三方食堂，晚上还可以蒸一笼包子，或者做一些盒饭，拿到大街上去卖，产能利用率更高，投资回报也更高。
那有人或许会问，为什么自建食堂就不这样做呢？一没动力，二没能力。
动力问题可以通过绩效管理来解决，比如给食堂大厨设定营收指标，给一定的提成。
但能力问题很难解决。
街道上的大厨要满足各种口味，挑战大，有压力就有动力，能力提升也快，否则会被淘汰；自建食堂的大厨只服务公司员工，做得不好也很难被淘汰，没有压力就没有动力，自然就开始混日子，跟街道上的大厨差距越拉越大。
轻资产商业模式简析
轻资产运营模式简析一、轻资产运营模式介绍“轻资产运营”是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略,以轻资产模式扩张,与以自有资本经营相比,可以获得更强的盈利能力.更快的速度与更持续的增长力。
首先要明白的是，资产的轻重是个相对的概念，就一个企业或一项投资而言，我们平时耳熟能详的厂房、设备、原材料等，往往需要占用大量的资金，属于重资产。
所谓轻资产，主要是企业的无形资产，包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、企业的品牌、人力资源、企业文化等。
因此轻资产的核心应该是“虚”的东西，这些“虚”资产占用的资金少，显得轻便灵活，所以“轻”。
从财务报表来看，一般固定资产与总资产或者销售收入之比非常低的公司属于轻资产，但是轻资产公司运营一般通过两种方式：一是将重资产业务外包或转让出去。
二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的重资产。
可以看出，轻资产公司的核心理念是用最少的资金(或者最轻的资产)去撬动最大的资源，赚取最多的利润。
要实现这个目的，企业的客户资源、治理制度、管理流程等轻资产，必然要取代生产线等重资产，成为企业获利的主角。
轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。
轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。
运营特点：资产规模--倾向于小；资产质量--倾向于精；资产重量--倾向于轻；资产形态--倾向于软（无形）；资产投入--倾向于少；资产价值：静态或分散时--小，动态或整合时--大。
轻资产运营的要件：基础--核心能力；依托--知识；利器--品牌；要素--客户关系；法宝--业务外包；要务--质量控制；关键--业务整合；捷径--价值链定位。
轻资产运营的误区：空手道、小即好、一味求“轻”、全民皆“轻”、盲目追“轻”、外包顾虑。
轻资产和重资产的区别标准
轻资产和重资产的区别标准
一、表现形式不同
1. 轻资产：主要是企业的无形资产，包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、品牌、客户关系、人力资本等。
2. 重资产：主要是企业的固定资产，如厂房、设备、专利等。
二、投资回报不同
1. 轻资产：轻资产是知识型软实力，对企业而言，投入小，回报大。
2. 重资产：重资产则是资金型硬实力，对企业而言，投入大，回报小。
三、企业类型不同
1. 轻资产：主要是一些依靠知识或技能的产业，如互联网、专利产业等。
2. 重资产：主要是一些资本密集型产业，如钢铁、房地产等。
四、价值实现方式不同
1. 轻资产：轻资产的价值主要体现在企业的知识资本上，如品牌、专利等，这些资本不直接参与生产过程，但可以为企业带来长期收益。
2. 重资产：重资产的价值主要体现在企业的物质资本上，如厂房、设备等，这些资本直接参与生产过程，但其价值会随着使用而逐渐降低。
综上所述，轻资产和重资产的主要区别在于表现形式、投资回报、企业类型以及价值实现方式等方面。
对于企业而言，应根据自身的经营状况和发展战略来选择适合的资产类型。
轻资产、重资产公司的判断标准
轻资产、重资产公司的判断标准
重资产公司需要⼤量的固定资产投⼊，产⽣⼤量的折旧，⼀旦经营出现问题，固定资产将⼤幅贬值，重资产公司不是投资者的⾸选。
轻资产公司，就是俗称的投⼊⼩、产出⼤的公司，品牌、⽆形资产的效⽤⼤，如贵州茅台。
那么，如何判断轻资产与重资产公司呢，⽼唐在《⼿把⼿教你读财报》⾥推荐了⼀个⽅法，个⼈认为⽐较有道理。
⾸先把资产负债表⾥的固定资产、在建⼯程、⼯程物资及⽆形资产⾥的⼟地相加，得到的数据暂称为“⽣产资产”；其次，⽤合并利润表⾥的利润总额即当年税前利润总额除以⽣产资产，其⽐值如果显著⾼于社会平均资本回报率（⽼唐按银⾏贷款基准利率的两倍，⽬前约在8%左右）的，则属于轻资产公司；反之，就属于重资产公司。
当然不是说重资产公司就完全没有投资价值，核⼼还是要看估值，如果重资产公司价格跌到⾜够低，符合格雷厄姆烟蒂股标准，捡捡烟蒂也未尝不可。
不过，轻资产公司更符合好企业的标准，只是⼀般轻资产公司的估值较⾼，没有好价格，需要更多的耐⼼等待其进⼊好价格的伏击圈。
轻资产盈利模式评价
因此，在实施资产证券化时，企业需要充分考虑各种因素，制定合理的方案 并加强风险管理。
三只松鼠是一家以坚果、干果等休闲食品为主营业务的公司，其在过去的几 年中通过轻资产盈利模式取得了快速的发展。然而，随着市场竞争的加剧和消费 者需求的不断变化，三只松鼠需要进一步优化其盈利模式以保持其市场地位并实 现持续增长。
轻资产盈利模式评价
目录
01 一、轻资产盈利模式 定义及特点
02
二、轻资产盈利模式 案例分析
03
三、影响轻资产盈利 模式的因素
04 四、未来展望及建议
05 参考内容
在当今商业环境中，越来越多的企业开始采用轻资产盈利模式，以降低风险 和提高运营效率。轻资产盈利模式是指企业通过控制核心技术和品牌，将生产、 物流等环节外包出去，以实现低成本、高收益的经营目标。本次演示将从定义、 案例分析、影响
2、加强风险管理：由于轻资产盈利模式对于外包企业的依赖度较高，企业 需要加强对于外包企业的筛选和管理，制定完善的风险管理措施，以降低自身经 营风险。
3、注重长期发展：企业在采用轻资产盈利模式时，需要注重长期发展，加 强品牌建设、技术研发等方面的投入，以实现可持续发展。
4、适应市场需求：随着市场需求的变化，企业需要不断调整自身的经营策 略和产品服务，以适应市场需求的变化，提高自身的市场竞争力。
海思科轻资产盈利模式的核心思想是“轻资产、重研发、高效运营”。该模 式注重技术创新和研发投入，以市场为导向，通过高效运营来降低成本和提高效 率。这种模式的优点在于可以快速适应市场变化，提高企业的柔性和竞争力。
但是，这种模式也存在一些问题，比如研发投入过大、资产过轻导致的发展 不稳定等。
本研究采用文献调研和案例分析相结合的方法，对海思科轻资产盈利模式进 行评价和优化研究。首先通过文献调研了解轻资产盈利模式的理论和实践，再结 合案例分析对海思科的轻资产盈利模式进行评价，最后提出优化建议。
美特斯邦威的经营战略
美特斯邦威的经营战略“美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服品牌。
目标消费者是16~25岁活力和时尚的年轻人群。
品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品大众化的价格”，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。
美特斯邦威的店铺早已不需要人工统计数据了，铺设在国内1200多个城市的2300多家门店的IT系统每天都在高速运转，王泉庚坐在总部宽大的办公室里，便能清楚地知道每家店的销售情况。
这些渗透到销售终端末梢的IT系统，是王泉庚花了10多年时间，一层层筑就的。
王泉庚现在的身份是集团副总裁，这简直令推崇家族式管理的温州企业家们感到惊讶。
看看美特斯邦威13年走过的、与中国制造业完全不同的路径，或许人们会明白王泉庚为何在美特斯邦威拥有如此重要的地位。
以品牌运营为基础、没有一家自己的工厂，美特斯邦威却将200多家供应商管理得井井有条；80％以上的渠道都是加盟店，美特斯邦威却对任何一家店的销售情况了如指掌。
作为中国第一代轻公司，美特斯邦威的虚拟运营模式意味着将自己置身于更加危险多变的环境中，然而它却组织起一个开放型的价值网络，令管理水平参差不齐的合作伙伴拥有与美特斯邦威共同的节奏。
组织这个价值网络的核心人物，便是王泉庚。
他用IT构筑的平台，令美特斯邦威拥有了管理合作伙伴的能力。
从一个小小的销售统计员，到今天的职业经理人，王泉庚亲历了中国民营经济的起步和腾飞，他也用IT筑就的企业精细化管理平台，帮美特斯邦威抓住了历史机遇，也成就了自己。
1995年，年仅23岁的王泉庚和当时所有年轻人一样，期望能进入国有大企业或外资企业，一个朋友却力劝他去刚创业的民营企业尝试一番。
那一年，刚成立的美特斯邦威正在招聘员工，已经在电器企业和鞋业企业做过管理的王泉庚抱着试试看的心态去应聘。
因为对服装业很陌生，他自愿从最底层做起，成为一名营销部统计员。
重资产和轻资产 经营业绩
重资产和轻资产经营业绩重资产和轻资产是指企业经营中所拥有的资产类型不同。
重资产指的是企业所持有的实物资产，如房屋、设备、土地等。
轻资产则是指企业所持有的无形资产，如品牌价值、知识产权、客户关系等。
在经营业绩方面，重资产和轻资产对企业的影响是不同的。
重资产企业通常需要投入大量资金来购买和维护实物资产，这会导致企业的资金压力较大。
同时，实物资产的价值通常会随着时间的推移而逐渐减少，这也会对企业的财务状况产生一定的影响。
而轻资产企业则相对灵活，无形资产的价值通常不会因时间而减少，甚至可能随着企业的发展而不断增加。
轻资产企业通常更加注重品牌建设、知识创新和客户关系的管理，这些无形资产的积累对企业的经营业绩起到了重要的推动作用。
然而，无论是重资产还是轻资产，企业都需要合理管理和利用资产才能取得良好的经营业绩。
对于重资产企业来说，需要注重资产的维护和管理，合理规划资产的使用，以提高资产的效益和利用率。
对于轻资产企业来说，需要注重无形资产的价值创造和保护，通过不断提升品牌形象、加强知识创新和优化客户关系，以推动企业的发展和壮大。
在实际经营中，企业可以根据自身的情况选择适合的资产结构，以达到最佳的经营效果。
重资产和轻资产既有各自的优势和劣势，也需要根据行业和市场的特点来选择。
无论是重资产还是轻资产，企业都需要注重资产的管理和运营，以实现持续的增长和发展。
重资产和轻资产在企业经营中起着重要的作用。
企业需要根据自身的情况合理配置和管理资产，以实现良好的经营业绩。
无论是实物资产还是无形资产，都需要注重价值的创造和保护，以推动企业的持续发展。
重资产和轻资产的结合和协调，将为企业带来更好的经营效果。
轻资产的概念提出
轻资产的概念提出轻资产（Light Asset）是一种投资理念和方式，它将重点放在投资者通过最小化资产占用、降低投资风险和增加资本流动性来实现收益最大化。
轻资产的概念在近年来由于社会和经济的变化而逐渐得到关注并引发了一系列讨论。
轻资产概念的提出与传统的资产观念有所不同。
传统的资产观念侧重于积累实物资产，使资产规模扩大，而轻资产则更注重资本流动性和灵活性。
在轻资产理念中，投资者更倾向于投资能够快速转化为现金流的资产，而不是将大部分资金集中于房地产等实物资产上。
轻资产投资的核心目标是降低资产占用，即最大限度地减少投资者的资金绑定在特定的资产上。
通过降低资本投入和风险，投资者可以更加自由地进行资金配置和资产调整，以适应市场的变化。
轻资产投资的方式包括但不限于短期投资、流动性投资、股票投资、债券投资、货币基金、互联网金融等。
这些投资方式具有市场高流动性、快速交易和低成本等特点，可以更容易地实现资本的流动。
轻资产的概念提出有以下几个原因和影响因素：首先，社会和经济的变化对投资者的风险偏好和市场需求产生了影响。
传统的资产观念在经济不确定性增加和市场波动加剧的背景下，风险逐渐被投资者所重视。
轻资产投资相对较低的风险和资金流动性能够更好地满足投资者的需求。
其次，金融科技的发展和互联网的普及加速了轻资产的发展。
互联网金融的兴起使得投资者可以通过在线平台进行快速、低成本的交易和资金配置，提高了资本的流动性和投资效率。
另外，轻资产的概念与现代经济发展的趋势相契合。
随着经济结构转型，服务业的比重逐渐增加，重资产的投资相对较少。
轻资产投资更符合现代经济的需求和社会发展的趋势。
轻资产投资有以下几个优势和利益：首先，轻资产投资降低了资金的绑定和资产的占用，使得投资者能够更加自由地配置资金。
这样，投资者可以更加灵活地调整和分散投资组合，降低了投资风险。
其次，轻资产投资具有较高的流动性和交易速度。
相比于传统的重资产投资，轻资产的流动性更高，能够更快速地将资金转化为现金流。
永远的经典：周期天王周金涛倾力之作《过程与系统：周期的真实意义》
永远的经典：周期天王周金涛倾力之作《过程与系统：周期的真实意义》一、关于宿命与反抗全球2009年以来中周期的高点已经在2015年出现，这是全球以货币宽松反危机的高点，也是货币宽松的边际高点，自2015年至2019年，将步入本轮中周期的下降阶段。
2015年是全球中周期第二库存周期的高点，而在调整一年多之后，全球将在2016年迎来第三库存周期反弹，这就是我们当前经历的周期阶段，全球第三库存周期的触底顺序是中国、美国、欧洲。
在2015年之前，我们看到的是宽松是资产价格上升的根本推动力，而在2015年之后资产价格的大方向是所谓的资产收益率的降低，从而资产管理的核心由获利向保值转移。
而在2016年第三库存周期反弹时，由于宽松已经到达边际高点，流动性宽松的推动由基础货币转向货币乘数的上升，从而引发通货膨胀预期，这就是资产保值需求的根本机制。
在这个机制下，资本会脱虚向实，从而投资重点由轻资产向重资产转移，由估值逻辑向通胀逻辑转移，这就是当下投资的核心逻辑。
但是这也并非是长久逻辑，滞胀就是萧条前的回光，当滞胀达到高点时，流动性宽松逻辑会彻底倾覆，货币消灭机制启动，彼时的投资主逻辑转向对资产的流动性的追求，现金为王。
所以，投资主逻辑随着周期的演进而不断变幻，把握过程才是周期的奥义。
二、关于第三库存周期的开启全球及中国经济第三库存周期的开启，不是由几个宏观指标所决定的，他是周期系统运转到此时的必然现象。
我们将随后发布新的报告来阐述第三库存周期开启的深层次机制。
在这里，关于第三库存周期我想阐明几个看法。
其一、当前只是第二库存周期触底和第三库存周期开启之时，各项宏观指标的好坏变化并不改变周期的运行，改变的只是人的心态。
目前比较关键的一点是我们在2015年12月份价格触底之后，看到了库存水平的持续下降，这正是确认价格低点有效性的标志，往往这种价升量跌意味着库存低点将于2016年二季度出现，而库存低点的出现意味着库存周期由价升量跌转向量价齐升，真正的库存周期主升段才会到来，那时我们才能看到实体经济的明确改善。
《财务三驾马车》经典总结课件
财务三驾马车第一章：你本可以避免的三大经营病症一、病症一：鸡叫忙到狗叫，到底谁为谁打工举例：分店越开越多，却没赚到钱。
或者说，财务报表上，资产很大，就是没现金。
20个店：20万；50个店：30万；新开30个店，忙的是一塌糊涂，非常辛苦，但是一年下来，才多赚了10万。
原因：1、不重视财务，对财务需要的数据（每日营业额、月底盘点、结账、押金收取、货款收取）无关紧要，得过且过，反正这次不准，下次报表一定准，结果就是，半年下来，公司没赚到钱或者亏的一塌糊涂。
2、成本核算失误担心点上老板赚不到钱→让分店把包子做小→分店毛利高→分店老板赚钱→中心厨房发货少→公司赚钱少。
包子做小→顾客满意度低→营业额下降→公司中心厨房发货更少→公司赚钱更少。
结果：整体公司分店营业额低，赚钱少；一定是营业额规模大，中心厨房发货才多，公司赚钱才多。
总结：1、不要做“三拍”管理者：做计划、做决策时“拍脑袋”，执行时“拍胸脯”，失败以后“拍屁股”走人的管理者。
→感性决策。
2、重视业务，忽略财务。
没有真实的财务数据，在制定营销策略、研发战略和资金投入上就是无的放矢。
3、收入不等于利润。
收入最大化，成本及费用最小化，利润才最高。
4、只有数字管理才是科学的管理。
二、病症二，为啥公司就是没有钱案例：美特斯邦威2011年第三季度季报显示：收入同比增长50%，净利润同比增长超800%，达到3.8亿元，然而经营活动现金为—5.6亿，应收账款同比增长300%，大大超过50%的收入增长比例。
然而库存高达29亿元，其中过季商品超过15亿元。
2012年一季度财报显示：库存高达23亿元，营业额仅为26亿元，库存占营业额88%，库存超过13亿元。
总结：1、利润在哪里？如果大量地存货和应收账款，我们就应该高度重视，以防利润变成成本。
2、利润不是企业经营的终点，而只是一个阶段性经营结果，我们真正要的是现金，只有有了充足的现金，才能保证企业永续经营。
3、经营企业必须两手抓，一手抓利润，一手抓现金流。
商业的轻资产运营模式与案例
商业的轻资产运营模式与案例“给我⼀个⽀点，我可以撬起地球。
”轻资产运营⽅式“重资产”重资产——传统的商业地产运营⼀般都是以“售”养“租”，开发商在建设⼤型的商业购物中⼼前，先在旁边配套建设⼀些写字楼、商铺、住宅等，把配套物业进⾏销售，⽤销售产⽣的现⾦流投资待建的商业购物中⼼，在其建成后持有运营，并获得后期全部的租⾦收⼊。
“轻资产”轻资产是相对于重资产⽽⾔的，⼤部分通过资产证券化⽅式来盘活存量资产以及品牌输出的⽅式将⾃⾝资产变轻，利⽤相对较⼩的成本撬动⼤型商业。
这种⽅式在我国⼆、三线城市尤为需要。
⽽开发类型主要有⼀下⼏个类型和⽅式：长期租赁型、资⾦持有型、联合开发型和品牌输出型。
——长期租赁型：把旧的资产进⾏改造装修，提⾼增值服务，主要根据差价和增值服务收费来实现盈利。
——资⾦持有型：资产由基⾦持有。
通过改造装修进⾏租赁管理，盈利模式是资产增值和基⾦管理费。
——联合开发型：资产⽅与资⾦⽅合作成为资⾦公司。
通过资源整合，运营机构发挥经营管理增值的能⼒。
盈利模式主要是股权经营、资产运营和运营管理费。
——品牌输出型的运作⽅式则多种多样，其管理模式是通过品牌化的输出实现增值，盈利模式是收取品牌管理费。
案例研究-凯德运营模式集运营与投资为⼀体，运营机构同时作为投资管理⼈，打通投资建设、运营管理与投资退出整条产业链凯德的模式是，将投资开发或收购的项⽬，打包装⼊私募基⾦或者信托基⾦，⾃⼰持有该基⾦部分股权，另⼀部分股权则由诸如养⽼基⾦、保险基⾦等海外机构投资者持有。
待项⽬运营稳定并实现资产增值后，以REITs的⽅式退出，从⽽进⾏循环投资。
国内标杆房企中，万科商业地产轻资产运营模式被认为是凯德模式的典型代表。
盈利模式：基础费⽤额外收⼊在凯德模式中，以地产⾦融平台为动⼒的全产业链是其盈利模式的核⼼构架（如图1）。
通过投资管理房地产⾦融平台招商运营，成功实现以⾦融资本（私募基⾦与信托基⾦REITs）为主导，以商业地产开发收购、管理运营为载体，既实现稳定的租⾦收益和持有项⽬增值收益，⼜实现⾦融业务发展带来的“跳跃性⾼收益”。
美特斯邦威经营模式
上游50家工厂、下游近1800家加盟店，全部整合在同一个E-business平台上实时地协同工作2006年，是中国本土时尚服装品牌内忧外患的生死之年。
内忧：对于年生产能力近百亿件、产能严重过剩的全球第一大服装大国中国来说，服装企业面临着更大的难题：不少服装企业还是按照传统的方法，先将产品生产出来，再一级级地送到代理商、零售商手中。
这样做的结果是，要么是市场预测不准而导致库存积压，要么生产不足而导致缺货。
外患：这一年，ZARA等欧洲时装杀手疯狂进攻中国。
ZARA依靠其对流行时尚趋势的跟风能力，以及基于电子商务的敏捷供应链管理体系，一路攻城掠池。
在内忧外患之中，从温州起家、现大本营扎根上海的著名休闲服装品牌美特斯·邦威却取得了引人注目的业绩：2006年销售额达40亿，但全年累计的应收账款却只有区区几十万元。
没有自己的工厂，没有自己的专卖店（少数大城市的大型形象店除外），却掌控了200多家面料厂、辅料厂、成衣厂和1800多家遍布全国的加盟店，克服了服装业库存积压和被拖欠货款的“顽疾”。
美特斯·邦威到底靠什么，能使董事长周成建足不出户即可实时掌控和号令全国庞大的生产经营和销售网络，并使企业的应收账款水平保持在如此之低的水平？其成功经验，可以概括为：“一种模式，三大法宝”。
一种模式指虚拟经营模式，三大法宝指“品牌、设计和面向企业联盟体的电子商务平台”。
虚拟经营：与耐克媲美美特斯·邦威创立于1995年。
创立之初，只有注册资本50万元，十几个人。
美特斯·邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉，在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白，将自己定位在休闲服饰市场，推出T恤、夹克，结果生意非常好，1995年销售收入达到了500多万。
销售形势一片大好，美特斯·邦威的服装品种也越来越多，但自己工厂已经没有能力去生产这么多品种。
怎么办？美特斯·邦威干脆把自己仅有的一个工厂关了，将生产外包给广东的生产能力过剩的服装厂。
读懂商业模式的五重境界
读懂商业模式的五重境界导读大多数管理者不具备商业模式思维，而是战略思维和管理思维。
与战略不同，商业模式关注的是结构，以及在这个结构里面“跑”的东西，它的本质其实是一种交易结构。
有一种现象：不论是传统企业还是新兴企业，也不论规模大小，管理者一谈到商业模式这个词都很兴奋。
很难看到其他任何管理理论有这么大的魅力。
美国高原资本的合伙人希金斯在谈到商业模式时，说了一句非常决断的话：“回顾我们公司的发展，我们认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。
”商业模式的本质是交易结构没有一个学科像商业模式这样，对于研究对象都说不清楚。
关于商业模式的定义大概有40多种，缺乏共识。
我们从2004年开始关注这个领域，那时关于它有30多个定义，猛一看觉得有些讲得挺对的，仔细一想好像又不太对，总是这样似是而非。
于是，我们先把30多个关于商业模式的定义打印出来，放在案头，有空就看上一遍，同时不断撰写商业模式案例。
当案例写到100多个的时候，两年过去了，突然有一天，脑子里跳出来这样一个概念：某个公司跟它的内外部利益相关者形成了一个交易结构，这个交易结构就是人人都在说的“商业模式”。
商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。
这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。
如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。
过去的管理理论不提交易结构，现在它却变得很重要，是因为技术进步导致了交易成本的变化，又使得重新构建不同交易结构的可行性空间变得更大了。
我们构建了一个六要素商业模式模型，从六个不同的维度去分析这个交易结构。
1.定位：企业满足客户需求的方式2.业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者3.盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式4.关键资源能力：支撑交易结构背后的重要的资源和能力5.现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态6.企业价值：未来净现金流的贴现，对于上市公司而言，直接表现为股票市值六个要素中，任何一个要素发生变动，都会产生新的商业模式。
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美特斯邦威：由轻资产变重资产进入2009年5月以来，美特斯邦威一口气在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往大部分约2000平方米以下的旗舰店面积。
美特斯邦威创始人、董事长周成建表示，美特斯邦威还将要在国内开出50—100家这样的旗舰店。
无独有偶。
美特斯邦威旗下另一个中高档服装品牌“ME&CITY”，自从2008年在上海开设了第一家占地3000平方米的全国旗舰店后，也拉响了2009年开设25-50家类似规模专卖店的序幕。
种种迹象都在表明，美特斯邦威在2008年搭上了IPO的末班车之后，准备彻底学习H&M 、ZARA等国际连锁品牌，走上“快时尚”之路。
此举也意味着，美特斯邦威将转变其现有的“轻资产”商业模式。
然而，已拥有16年中国市场经验，国内最大的服装品牌制造企业之一的美特斯邦威为何此时需要这种改变？答案需要从消费者市场寻找。
首先，对于美特斯邦威来说，2008年确实是一个警醒。
诸多之前的“轻资产”公司都在这一年遭遇了滑铁卢，其中包括以“轻资产”声名鹊起的ITA T、PPG等，也不乏诸如索尼等消费大品牌。
其次，充满自信的这一代青年消费者正在决定自己穿什么风格，以及在哪里购买。
Zara、H&M、优衣库等国际品牌把握住了这种变化，在过去的两三年中，它们征服了无数中国消费者。
这不是偶然的成功，而是体现出一个日益明显的趋势：为顾客提供大量选择款式的，快速、平价、时尚的服装销售方式正在成为市场的主流。
周成建在竞争对手凌厉的攻势中得到了启发。
同时，他和他的团队也将面临重大挑战。
最重要的挑战在于商业模式的根本性转变，美特斯邦威由加盟店为主的模式变为自营店为主模式。
换而言之，美特斯邦威将从轻资产公司变为重资产公司。
Zara坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系。
美特斯邦威则亦步亦趋。
从其2008年财报来看，它准备将上市募集来的大量资金投入到开店计划中，甚至在市场低迷之时还发布了招聘5000名员工的人才计划。
而问题在于，美特斯邦威一向善于运作轻资产，其自营店的比例较低。
面对经销商与面对终端消费者，本身就是两套技能。
当自营店比重快速加重时，美特斯邦威需要的是与以往完全不同的公司战略。
从某种意义上而言，美特斯邦威实际上是抢了经销商的饭碗。
第二个问题在于，能否学得像。
快时尚模式并非仅仅是修改生产目录、推出时装这样简单，更需要一整套与之配套的服务与生产供应链条。
这个系统性举措中每个环节都需要更多的时间、资金与更强大的管理技能，单是将自己7周左右的服装制造到上市的周转时间，向Zara1-3周供应链周转时间靠拢，就不是美特斯邦威短期能够解决的问题。
第三个挑战在于，学习的步伐是否跟得上。
当美特斯邦威还在学习H&M大量开始旗舰店、招聘更多时尚的设计师时，H&M已经快步前行，和日本国宝级设计师川久保玲合作，把自己放在了快时尚的顶端。
因轻资产战略获利颇丰的美特斯邦威，推出中高端商务休闲品牌ME&CITY，并购买和持有商业物业来加强直营店的权重，开始让资产变重。
全球最大的运动鞋制造商耐克公司并不拥有鞋厂，荷兰的菲利浦公司没有自己的生产线，飞机制造商波音公司本身只生产座舱和翼尖……。
1991年美国知名学者罗杰·内格尔将这种虚拟化设计、生产、财务和营销等功能，通过各种方式借助外力整体弥补的经营形式加以总结，提出了“虚拟经营”的概念。
1996年浙江人周成建并不知晓这一概念，但他创建的内地最早的休闲服饰集团美特斯·邦威已开始凭直觉运用它，周成建将与生产相关的重资产业务外包给各类加工企业，将产品销售交给各地的连锁经营渠道，自己则主要集中资源和精力用于产品的设计研发与品牌营销，规避了生产和销售中的风险。
时至今日，轻资产战略下的虚拟经营模式让美特斯邦威于2008年8月28日在深交所挂牌上市，周成建家族也以170亿元的资产成为“胡润服装富豪榜”的首富。
按道理说，美特斯邦威的现金流是健康的，上市前它的现有银行存款达4.7亿元，流动资金约13亿元。
且根据其集团财报显示，2007年它实现销售额31.57亿元，利润总额为4.33亿元，毛利率达38.8%，高于服装业A股上市公司及港股可比较上市公司34.39%的平均水平，其0.95%的市场份额在国内20家主要休闲服饰企业中也是排第一。
周成建的IPO是为什么？“上市所募集的八成资金里，15%的资金会投入到信息系统的建设上，85%用来做渠道建设。
”美特斯邦威的招股说明书表明它要逆市扩张，周成建认为此刻加重资产是好时机。
“今年中国的很多企业银根紧缩，是最缺钱的时候，从整个社会来说资金并不充裕，这时候东西会相对便宜。
但在美特斯邦威是最有钱的时候，所以这是我们的优势，我们要做的是把每一分钱用好。
”周成建告诉本刊记者。
他的理想是做全球的裁缝，然而美特斯邦威在休闲服饰市场占有率虽为第一，但份额并不足1%，第二、第三名和美特斯邦威的市场份额差距也仅在0.3%，整个行业还处于完全竞争状态，并不存在占绝对优势的领导品牌。
“中国服装行业、中国传统产业，其静态价值比任何一个国家都有优势。
上游是世界的制造大国，下游是占世界1/5人口的消费大国，任何一个国家都没有这么好的资源和机会，但是中国没有一个品牌成为世界上有影响的品牌，中国大部分市场被那些90%在中国制造的品牌所占领，这既是一个机会，又是一个挑战。
”周成建向本刊记者表示，美特斯邦威的目标是复合增长率超过30%。
他解释30%复合增长率的目标由来：“一个优秀的品牌，市场占有率必须达到3%至4%的比重，才是一个持续的、能被消费者认同的品牌，从1%到3%、4%，这里面的空间非常大。
从静态来看，今天做到50亿元的销售额，未来需要做到150亿元才能达到3%。
从动态市场发展看，中国服装行业在过去几年复合增长率达到15%左右，休闲服的复合增长率还要高。
同时，20世纪80和90年代的年轻消费群体的消费需求有很强的自然需求，无论是定位在18～25岁的…美特斯·邦威‟品牌，还是定位在22～35岁的…ME&CITY‟品牌，市场空间潜力都是巨大的。
” 知名市场调研公司Euromonitor的统计显示，2006年国内休闲服装市场的零售总额约3571亿元，占国内服装市场总量的59.70%，自2001年至2006年的年复合增长率为15.31%。
它预计未来我国休闲服装市场零售总额的年复合增长率为14.10%，并将于2010年达到6053亿元的规模，届时将占国内服装市场整体规模的58.97%。
2007年，伴随国内市场的内生性增长以及服装外贸多重不利因素的影响，中国服装内贸增长率15年来第一次超过外贸，全国服装和纺织行业70%的利润来源于内贸市场，内贸已经成为中国服装的主战场。
服装产业内达成的共识是，在国际贸易不确定因素、原材料成本上涨、劳动力成本优势减弱、出口经济政策的调整和人民币升值等影响下，目前服装产业开始由生产加工型为主向品牌加工和贸易型转变。
这个新阶段的特征为：一方面由于服装产业市场与资本市场的联系日益紧密，国内服装行业出现资源集中、市场集中的趋势，而另一方面由于国民经济的发展及服装产业内部发展的不均衡，行业内又存在大量有待挖掘的新机遇。
在2005年，中国纺织服装业的外部环境也经历了一次变化：国际贸易摩擦频发，大量外销订单滞后，一些企业开工不足，一些小型工厂甚至走向了破产。
但美特斯邦威实现了近30亿元人民币的年销售收入，靠的就是虚拟经营对资源的有效整合。
但现在美特斯邦威的“虚拟渠道”经营模式正面临挑战。
整个服装行业早就整体演进到轻资产时代，差异性无存，竞争却是日益加剧。
在连锁经营日渐成为市场渠道主流业态的今天，美特斯邦威在二级市场的未覆盖率为33%，三级市场的未覆盖率为64%，在渠道价值链上美特斯邦威仍有巨大空间。
可是2007年美特斯邦威加盟权重高达87.16%的特许加盟系统的销量贡献仅为62.2%。
在经历成长阶段后，企业的资源和经营中心势必会向“重资产”增长模式转型，譬如ZARA这样的服装业零售巨头一般均以直营店为主要销售模式，来获得稳定的店铺资源。
周成建也早就认识到了这点。
2001年至2007年，美特斯邦威直营店的年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率。
而在募集资金的八成中拿出85%来在重要城市购买和持有50家商业物业，虽不符合美特斯邦威一向秉承的轻资产策略，但适合当下的美特斯邦威发展需求。
周成建这样解释买店铺这回事：“对于美特斯邦威这样想做服装零售业百年老店的品牌而言，固定的经营场所不可或缺。
虽然公司直营店铺租约的平均年限在6～8年之间，但重点城市黄金地段的店铺非常珍贵，不排除无法续约或者租金大幅上涨的情况在未来发生，只有通过购买的方式才能及时获得这些稀缺资源，真正稳定直营店铺网络。
从简单财务汇报的角度，我们比较了购买店铺和租赁店铺两种方式的优劣，考虑到国内店铺租赁价格不断提升和购买资产需每年折旧等因素，得出了购买店铺比较有利的结论，这其中并未重点考虑商业店铺未来增值的可能性。
”而建立大型直营店还有助于提升品牌形象，他补充道：“对于我们这样以店铺作为最主要经营场所的休闲服零售企业而言，还需要同时考虑该等店铺的购买所产生的撬动周边市场销售收入的杠杆效应，从过往在直营店铺网络建设的经验看，虽然大型直营店单独的投资回报率不高，投资回收期长，但对树立品牌形象、提供顾客更完美的消费体验，以及增强周边加盟商信心上很有帮助，该杠杆效应最终体现为销售业绩的增长。
”更实际的情况是，目前“ME&CITY”和“美特斯·邦威”这两个品牌还是共享店铺资源，而这两个品牌本身有其差异性。
定位在中高端商务休闲的“ME&CITY”品牌与生俱来的一个使命就是提升“美特斯·邦威”的品牌内涵，以改变其低端休闲的形象，它最大的市场机会在于中国职场新人和中产阶级对服装的需求。
不客气地说，他们正构成了近年来逐步进入中国的ZARA、H&M和UNIQLO等国际休闲服零售业巨头的消费群体“ME&CITY的机会在于国内类似品牌不够强大，国际品牌尚不了解中国的市场，或者说他们并没有特意为中国市场进行布局、设计、管理。
”周成建告诉本刊记者，这一品牌并不是心血来潮推出的，实际上它作为美特斯邦威的都市系列已经尝试了3年，“现在ME&CITY的供应商已有上百家，原来只给国外大品牌和奢侈品牌代工的工厂，也都开始为ME&CITY品牌代工了。
”国际贸易环境的转变也为周成建带来了利好。
渠道必然要带来的改变是：“从2009年春夏开始，ME&CITY会有独立的店铺。