认识经销商的发展路径与管理
汽车零售行业概述
汽车零售行业的市场规模与增长趋势
新能源汽车的崛起
近年来，新能源汽车成为汽车零售行业的热门品类。政府对新能源汽车的政策支持以及环 保意识的提高，推动了新能源汽车的发展和消费者对其的需求。数据显示，中国新能源汽 车销量呈现持续增长态势，市场规模不断扩大。以电动车为代表的新能源汽车开始成为汽 车零售行业的新增长点。预计随着技术的不断进步和政策的进一步倾斜，新能源汽车在汽 车零售行业中的市场份额将不断提升。
汽车零售行业概述
汽车零售行业的市场规模与增长趋势
汽车零售行业的市场规模与增长趋势
汽车零售行业的市场规模
汽车零售行业作为汽车产业链的重要环节，具有巨大的市场规模。近年来，中国汽车市 场持续增长，推动了汽车零售行业的发展。据统计数据显示，2019年中国汽车销量达 到2800万辆，创历史新高，这为汽车零售行业提供了广阔的市场空间。根据研究报告 显示，中国汽车零售市场规模在过去五年中保持了年均10%以上的增长率，预计在未来 几年内将继续保持较高速度增长。
特许经销商与分销商
在汽车零售渠道中，特许经销商和分销商是两个重要角色。特许经销商是指由汽车制造商 授予独家销售权的经销商，他们在销售渠道中扮演着关键的角色，负责品牌推广、销售和 售后服务等。分销商则是汽车制造商与经销商之间的中间商，负责汽车产品的批发和分销 。特许经销商和分销商共同组成了汽车零售渠道的重要组成部分。
直营店与授权经销商
在汽车零售渠道中，直营店和授权经销商是两种主要模式。直营店由汽车制造商直接经营 ，拥有品牌授权和售后服务的优势，能够提供更好的产品和服务保障。而授权经销商则是 与制造商签订授权合作协议，在特定地区或市场销售汽车产品。两者各有优势，消费者可 以选择根据自己的需求和信任度进行购车决策。
对行业发展路径的分析与建议
对行业发展路径的分析与建议一、行业发展现状分析当前，各个行业都在不断面临着新的挑战和机遇。
在这个竞争激烈的商业环境中，如何制定出合理的发展路径，是每个行业都需要认真思考和解决的问题。
本文将对行业发展路径进行详细的分析，并提出相应的建议。
1. 行业特点与趋势首先，我们需要了解所讨论行业的特点与趋势。
比如，在数字化快速发展时代，信息技术行业成为了经济增长的主要驱动力之一；而绿色环保意识日益增强，清洁能源产业也逐渐崭露头角。
因此，深入了解行业背景和未来走向是制定正确发展路径的关键。
2. 行业现状分析接下来，我们需要对该行业的现状做出详细分析。
包括市场规模、竞争格局、供需情况等方面。
通过对数据和趋势进行研究，可以更好地把握整个市场动态，并有针对性地提出相应建议。
二、制定合理发展路径的建议基于对该行业现状的详细了解，在此基础上，我们可以提出以下建议来制定出合理的发展路径。
1. 加强技术创新和研发能力无论是哪个行业，技术创新都是推动行业发展的核心驱动力之一。
因此，行业相关企业应积极加强技术研发，并与高校、科研机构紧密合作，加强创新能力。
同时，建立有效的知识产权保护体系，为企业持续发展提供良好环境。
2. 提升产品质量和用户体验在市场竞争激烈的环境下，优质的产品质量和良好的用户体验能够有效吸引消费者，并帮助企业获取更多市场份额。
因此，在制定发展路径时，行业相关企业应加大对产品质量和用户体验方面的投入，并进行市场调研、用户需求分析等工作。
3. 拓宽销售渠道和市场开拓拓宽销售渠道能够帮助企业扩大市场份额并提高盈利能力。
因此，在制定发展路径时，需要考虑如何拓宽销售渠道和开拓新的市场。
这可以通过与经销商、代理商的合作、网络渠道的开发等方式实现。
4. 建立良好的品牌形象和口碑品牌形象和口碑是企业在市场中立足的重要因素之一。
通过积极参与公益活动、提升企业社会责任感，以及改善产品和服务质量，行业相关企业可以建立起良好的品牌形象和口碑，从而赢得消费者的认可和信任。
新能源经理岗位职责
新能源经理岗位职责新能源经理岗位职责(12篇)在现在社会，需要使用岗位职责的场合越来越多，制定岗位职责可以减少违章行为和违章事故的发生。
想学习制定岗位职责却不知道该请教谁？以下是小编为大家整理的新能源经理岗位职责，欢迎阅读与收藏。
新能源经理岗位职责11、负责带领团队建立电站合作开发伙伴模式,采取合作、合资等形式推进电站项目的开发、建设2、统筹协调内外资源,确保项目的预可研、可研申报、项目核准、并网接入等工作3、负责搜集、调查相关光伏发电工程项目,熟知光伏电站建设运营,能够负责处理光伏电站现场管理工作。
4、负责对相关光伏电站项目进行评估,提出相应的管理方案,能够处理电站施工过程中的突发事件和所有问题。
5、及时对合作伙伴的资信能力做出准确的评估,熟知项目投标,合同谈判,签订等相关工作。
新能源经理岗位职责2岗位职责：1、负责区光太阳能、风能项目开发工作的规划与布局，制定开发目标并督导团队完成；2、负责统筹协调内外资源，推进项目的可研申报、项目核准、并网接入等工作；3、评估项目开发可行性，洽谈并签订合作协议；4、建立维护区域政府、电力公司、开发商等合作关系；5、公司团队建设与管理，员工培训、绩效考核；6、带动团队有效的完成公司销售目标、销售利润；7、完成上级安排的其它工作。
任职要求：1、大专及以上，有新能源行业销售管理经验3年以上，有政府、企业相关资源及有国内五大电力集团，国内知名新能源企业接洽关系者优先考虑；2、熟悉太阳能、风能项目开发、项目管理、项目投标等运作经验；3、具有优秀的团队领导与管理能力，同时具备优秀的独立工作能力；4、可适应长时间出差；5、具备很强的交际与公关能力，计划与组织能力，抗压能力；6、精力充沛，愿意接受挑战、富有进取心、沟通能力强。
新能源经理岗位职责31、熟悉电动车行业现状及发展趋势，了解国家和地方补贴、路权、准入等政策，电动车市场竞品的对比研究；2、具有区域管理能力，熟悉电动车客户开发、关系维护与推介，熟悉经销商的开发和管理；3、年度销售计划的拟定，销售目标的分解、报批及督导实施；4、根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络；5、把握重点客户，控制产品销售动态；6、负责电动车订单过程的监督、协调和管理；7、负责电动车招投标业务的组织；8、负责新能源汽车地方备案工作支持；9、根据网络发展规划提出人员合理配备的建议；10、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议新能源经理岗位职责41.负责电机自动装配线（定子、转子、总成）正常运行；2.协助项目管理提供工艺相关的支持；3.负责工艺文件的制定、标准作业流程设计、机器平衡和人员平?设计管控；4.负责产线质量问题、工艺问题的分析及工艺持续改善管控；6.负责自动生产线效率持续改善管控。
经销商分级管理制度课件
案例二：某地区经销商分级管理成功案例分享
三级经销商
获得常规供货支持。
效果评估
通过实施分级管理制度，该地区经销商的销售业绩得到了显著提升，同时各级 经销商的满意度也大幅提高。
案例三
背景介绍
某企业为了提升销售业绩，对全国范围内的经销商实施了分 级管理制度。
分级标准
根据经销商的销售额、客户满意度、合作年限等因素，将经 销商分为金牌、银牌、铜牌和普通四个级别。
为经销商提供法律援助，保障其合法权益不受侵犯。
04
分级管理制度的优劣势分 析
优势分析
提高经销商积极性
通过区分不同级别的经销 商，有针对性地进行激励 和奖励，提高经销商的积 极性和参与度。
优化资源配置
根据不同经销商的需求和 特点，分配不同的资源和 支持，实现资源的优化配 置。
提高销售效率
通过分级管理，优化销售 流程和渠道，提高销售效 率和效果。
分级管理制度的发展趋势预测
精细化发展
未来经销商分级管理制度将更加 精细化，根据经销商的业绩、能 力、信誉等综合因素进行更细致 的划分，以提供更个性化的服务
和支持。
动态化管理
分级管理制度将实现动态化管理 ，根据经销商的实时表现进行分 级调整，以激励和督促经销商更
好地完成任务。
跨区域整合
随着市场竞争的加剧，经销商分 级管理制度将逐步实现跨区域整 合，以更好地协调和利用资源，
分级管理制度的考核方式
01
02
03
定期考核
不定期抽查
投诉处理
每年或每季度对经销商进行一次考核，以 了解经销商的表现和级别是否匹配。
对经销商进行不定期的抽查，以了解经销 商的实际运作情况和服务质量。
市场营销的市场渠道与销售渠道管理
市场营销的市场渠道与销售渠道管理市场营销的成功与否，在很大程度上取决于企业所选择的市场渠道和销售渠道管理的效果。
市场渠道是指连接企业与最终用户之间的路径和途径，而销售渠道管理则是通过策划、组织、实施和控制一系列的销售渠道活动，以实现企业销售目标和最大化利润。
在本文中，我们将讨论市场渠道和销售渠道管理在市场营销中的重要性，并介绍一些有效的管理策略和实践。
一、市场渠道的选择市场渠道的选择是市场营销中至关重要的一步。
企业可以选择直接渠道或间接渠道，或者采取两者的结合。
直接渠道是指企业直接销售产品或服务给最终用户，例如通过自有门店或官方网站进行销售。
间接渠道则是企业通过经销商、零售商或其他中间商将产品或服务传递给最终用户。
在选择市场渠道时，企业应综合考虑多个因素。
首先，企业需要考虑产品特性和目标市场的特点。
例如，对于快速消费品和标准化产品，采用广泛的间接渠道可能更为合适。
其次，企业需要考虑目标用户的购买习惯和渠道偏好。
例如，如果目标用户更倾向于线上购买，那么企业应重点发展电子商务渠道。
此外，企业还需要考虑成本和效率因素，包括渠道成本、物流成本和售后服务成本等。
二、销售渠道管理的策略良好的销售渠道管理可以帮助企业实现市场竞争优势和销售目标。
以下是一些有效的销售渠道管理策略：1. 渠道合作伙伴选择与管理选择合适的渠道合作伙伴至关重要。
企业应根据合作伙伴的专业背景、渠道覆盖率、品牌形象和能力等因素进行评估。
与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，并定期进行绩效评估和培训，以确保合作的连续性和质量。
2. 渠道冲突解决渠道冲突是指由于利益冲突或角色重叠而导致的问题。
企业应制定明确的渠道政策和合作协议，明确各个渠道的权责和利益分配，以避免或解决潜在的冲突。
有效的渠道沟通和协调也是解决冲突的重要手段。
3. 渠道绩效评估与激励机制建立科学的渠道绩效评估机制，及时了解渠道的销售情况、市场反馈和竞争情报等信息。
根据渠道绩效和贡献，制定合理的激励政策，以激发渠道伙伴的积极性和动力。
另辟蹊径
另辟蹊径，小食品经销商快速发展之道另辟蹊径，小食品经销商快速发展之道市场竞争越来越激烈，但机会也越来越多，这就给很多梦想拥有自己事业的人带来了很多成就梦醒的机会。
在食品行业也同样如此，很多没有从事过商业的中小投资户、在企业内积累一定商业经验和客户资源的销售人员客户资源后便蠢蠢欲动，找几个合伙人，大家一起凑钱做厂家的区域经销商或代理商，走上了自己漫长而又充满激情的创业之路。
还有一类商业群体，便是一直走在市场最一线的企业二批商群体，这些商业群体是承接市场和经销商的一个重要环节，但他们实力小，受制于厂家和经销商管理，商业视野不够开阔，发展非常慢，这三类商业群体都有一个共同的特点，资金规模小，经营模式很传统，盈利水平很一般，发展速度慢，他们渴望快速发展，获取较高盈利水平。
如何能快速成长成为这些人非常关心的话题。
所谓食品经销商就是在某一区域和领域只拥有销售或服务某食品供货商的单位或个人。
经销商具有独立的经营机构，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务），获得经营利润，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。
传统食品经销商经营模式一般是与生产厂家签订厂家产品区域的经销权，然后利用自身的资金、销售人员的市场开发能力及车辆配送能力负责区域市场产品的销售，厂家给予人员、费用、广告的支持，经销商负责开发餐饮店、便利店等，实现产品销售获取利润。
这种经营模式需要时间的积累才能拥有一定的客户资源和资金规模，才能确保较高的销售额和利润。
而小食品经销商要快速发展，自身客户资源及资金都不足的情况下，靠传统的经营模式势必会受制于大经销商的制约，厂家也很少关照小经销商，因此小食品经销商必须主动出击，改变经营模式，才可出奇制胜。
北京迪智成咨询认为小食品经销商可采取两种路径，改变传统经营模式，快速提升自己的地位。
路经一：主动出击，厂家结盟，选择市场，精耕细作。
路经一：主动出击，与厂家结盟，选择市场，精耕细作。
经销商掌控的5种方式
掌控销售渠道的五种手段★★★销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。
它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。
这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。
对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。
不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。
为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
这两年以国美、三联、宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。
虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国企业主要面临的还是经销商层面的问题。
经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。
有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。
我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。
他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。
那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。
一、远景掌控：就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。
一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。
虽然国的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。
因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。
汽车经销商-直销八步法PPT课件
智能科技体验
展示汽车的智能驾驶辅助系统、 互联科技配置等，让客户体验科
技带来的便捷和乐趣。
针对客户需求进行个性化推荐
1 2 3
需求分析
深入了解客户的购车需求，如家庭用车、商务出 行、越野探险等，为客户提供个性化的购车建议。
产品匹配
根据客户需求，推荐符合其需求的汽车产品，如 适合家庭出行的MPV车型、适合商务人士的豪华 轿车等。
04 第三步：产品介绍与演示
详细介绍汽车产品特点与优势
汽车品牌与历史
车型概览
介绍汽车的品牌背景、发展历程和荣誉成 就，提升客户对品牌的认知和信任。
展示汽车的不同车型，包括轿车、SUV、 MPV等，让客户了解产品的多样性。
产品特点
客户利益
重点介绍汽车的创新设计、先进技术、卓 越性能、安全配置等产品特点，凸显产品 的竞争优势。
结合客户的实际情况，为客户制定个性化的购车方案，包括车型选择、配置推荐 、购车优惠等。
展示成功案例或口碑传播
展示成功案例
向客户展示与自己合作过的成功案例， 包括客户评价、交车照片等，以增强 客户的信任感。
口碑传播的力量
借助社交媒体、客户评价等渠道，展 示经销商的良好口碑和服务质量，提 升客户对经销商的信任度。
不断优化直销八步法实施过程
反思与总结
定期对直销八步法的实施效果进行反思和总结，找出 存在的问题和不足，提出改进措施。
流程优化
针对实施过程中出现的瓶颈和问题，对销售流程进行 持续优化和改进，提高销售效率和客户满意度。
培训与提升
加强对销售人员的培训和提升，提高其专业素养和销 售技能，确保直销八步法的有效实施。
目标客户群体选择
结合公司战略和产品特点， 选择适合的目标客户群体。
销售淡季也要服务好经销商
各 项 支持 ：比如指 导 、培 训 、协 销、人员导购等种种有形或者无形 政策 支持 ，如 果有 厂 家信贷 支 持
的 ，还 可 以 申请 到 一定 的信 贷额 度 。二是善借品牌之力。 品牌是企 业 的无形资产 ，是企业产品的附加 价值 ，它代表一种溢价能力。优 秀
销售淡 季
当地 的消费者 ，形成 了一个强有力 的营销 网络 ，经销商要善于借助下
游客户 的人力财力来拓展空 间，发
等等。在产品同质化相当严重的兽药行业，经销商的心理天平 大多都倾向于更关心 他的业务员。 ４ 、帮助经销商找到新的商机。有道是：没有滞销的季节，只有滞销 的产品。业务
员在 这种 时候 ，要 发挥 你信 息量大 、信 息面广 的特 点 ，帮助你 的经销 商找 到淡季 能买 的 产 品 。也许 ，这些 产 品不一 定是你 的 ，但 只要 他能 挣钱 ，他肯 定也会 感激 你的 。当然 ， 如 果这 样 的产 品你 公司 没有 ，你 就该 向你 公司传 递 信 息 了，因 为你 公司可 能正 处于储
也要 服 务 好 经 销商
有经销商感言：行情好时，门市部每天都有几拨甚至更多的厂家业务人员造访 ，
而到 了淡季 ，十 天半 月都 有可 能看不 到一个 厂家 人员 。可见 到 了销售淡 季 ，经销 商们 在 既无 顾客 临 门，也无 供应 商关 心的情 况下 ，俨然 成 了最为孤独 的人 。不但 如 此 ，很 可能 还要 承 受那些 既不 上 门拜访 ，还 不 断 电话骚扰 拼命 压 货 的业务 员 。在这 种时 候 ，如 果
用这个网络召开各种订货会 、联谊 凌乱，而在淡季 ，他 的店面有的是时问和空间给你操控 。你不但帮他把柜台安排的井
会 、培训会 ，充分组织和挖掘下游
经销商管理动作分解整理版
经销商管理动作分解整理版引言经销商是公司与最终消费者之间的纽带，对于一个企业来说，建立和管理一个高效的经销商网络至关重要。
经销商管理是指以实施营销战略为基础，通过制定明确的管理动作来指导和协助经销商的运营，以达到提供满意的产品和服务，与经销商共同实现利润最大化的目标。
本文将对经销商管理的动作进行分解整理，以便企业可以更好地规划和执行经销商管理策略。
动作一：经销商选择经销商选择是指企业通过一系列的筛选和评估过程，选出与自身业务相契合、能够为企业带来更好业绩的经销商。
以下是经销商选择的具体动作：1. 制定筛选标准企业应根据自身的战略目标和市场需求，确定经销商筛选的标准。
这些标准可以包括经销商的销售能力、市场覆盖能力、品牌知名度、财务稳定性等要素。
2. 定义筛选流程企业应制定明确的筛选流程，包括经销商申请、资质审核、面试评估等环节。
每个环节都要设定相应的评估指标和配套的评估工具。
3. 展开市场调研在进行经销商众多选择之前，企业需要通过市场调研了解潜在的经销商，包括其市场地位、销售渠道、竞争对手等情况，以便对经销商进行更准确的评估和选择。
4. 进行面试评估通过面试评估，企业可以进一步了解经销商的销售能力、团队管理能力以及与企业战略的契合度。
面试评估的目的是筛选出最具有潜力和合作意愿的经销商。
5. 最终选定经销商根据经过筛选和评估的结果，企业最终确定合作的经销商，并签订合作协议，明确双方的权利和义务。
动作二：经销商培训经销商培训是为了提升经销商的销售能力和产品知识，使其能够更好地代理企业的产品并进行销售。
以下是经销商培训的动作：1. 制定培训计划企业应根据经销商的需求和培训目标，制定明确的培训计划。
培训计划应包括培训内容、培训时间、培训方式等要素。
2. 开展产品知识培训产品知识培训是经销商培训中的重要环节。
企业应向经销商传授产品的特点、优势、应用场景等知识，使其能够准确地向消费者介绍和推销产品。
3. 提供销售技巧培训销售技巧培训是帮助经销商提升销售能力的重要手段。
经销商管理知识汇总(27个 doc)30
经销商的五大“错位”硬伤强势终端的崛起，商业资本挑战产业资本，制造商统治渠道的历史已是一去不复返，环境的巨大改变意味着经销商在经营战略战术上，应作出相应调整，然而当今的大多经销商在经营上与环境存在着诸多“错位”硬伤，使得经销商不能适应当前的市场环境，从而陷入经营难以振作的困顿中。
一、战略“错位”战略是一个企业的远景规划，是企业发展路径的航标，但与大多经销商谈及他们的战略问题时，很少有人能有具体的战略规划，甚至还没有战略意识，没有战略的企业如同无头苍蝇一样，乱飞乱撞一气，注定难有所作为。
在经销商的经营实践中，有一个很普遍的现象，总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针，究其根源，是被厂家惯用的“销量指标”所误导，厂家想方设法刺激经销商扩大销量，于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命，为了迎合厂家的意愿，经销商也就不惜一切代价来对市场进行掠夺性的开发，常见的比如为了提升销量，不少经销商铤而走险，把窜货作为提升销量的捷径，表面上只是在别人的区域造成了杀价的负面影响，但从长期来看，渠道价盘的局部失控最终会导致整个区域的价盘失控。
窜货是一个典型的营销近视症，对于经销商而言，如果有长远的战略发展规划，自然会自发杜绝这类饮鸠止渴的作为。
销量导向的经营思路使经销商在产品组合上以知名度高，价格敏感的品牌产品作为吸引客流的产品，来带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是大多经销商目前的经营模式。
为了吸引更多的客户，经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战，加速品牌产品的消亡，有的经销商认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌做死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把，于是品牌产品的生命周期因为经销商的价格战而加速进程，而非品牌产品在市场洗牌压力下“各领风骚一两年”，自身的生命周期较短，两者直接造成经销商总是在不断的调整产品组合。
但是实证研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客气的5-8倍，调整意味着伤元气，如此反反复复，当然是无法赚取利润的，又何言发展？明确的战略目标能促进经销商树立高屋建瓴的系统思维观念，比如，某位经销商如果把“给特定顾客群提供某种具体的价值作为使命，那么他首先考虑的不会是销量，而是如何在适当的地方，以适当的方法提供能满足顾客核心利益的产品或服务，从而为顾客创造真正的价值。
快消品全渠道管理学习心得和策略思考
快消品全渠道管理学习心得和策略思考快消品是我们日常生活中接触最多、最频繁的行业，也是伴随着技术和互联网创新变革最快的行业。
日化、化妆品、饮料食品、茶叶、烟酒、生鲜零售、家庭日用品、个人用品、文体用品等均属于快消品行业。
快消品行业也是上海琢本网络科技有限公司重点经营的行业，通过六年来在快消品行业的深耕，我们总结了关于渠道变革的心得和渠道管理的一些策略思考，可供行业企业参考。
从1978年改革开放开始，商品的商贸流通从计划经济逐步转向市场经济，中国大部分商品的流通从供销社批发转为后来的多级代理商、批发商。
1984年左右陆续出现综合性和行业性批发市场，比如广州的白云市场，长沙的新高桥大市场。
1994年开始，市场中出现“新物种”：经销商，供销社逐步退出舞台，经销商经历了十年的大发展。
到2004年左右，中国的快消品行业进入到同质化竞争的阶段，竞争加强，同时电商逐步普及，嗅觉灵敏的品牌商开始通过线下直营店或电商转型B2C零售，同时将过去的B2B业务线上化，从阿里巴巴诞生至今品牌商又开始与阿里巴巴、京东新通路等第三方B2B采购垂直平台合作（平均每个品牌商大概有4.3个B2B平台合作，平均每家小店装机约3.5个，常用的APP大概在2.6个）。
从而形成线上线下B2B与B2C并存的混合渠道结构，随着业务线上化和数字化的深入，部分品类尝试C2B的新模式。
综上所述，快消品的品牌渠道发展历史可如下图所示：自阿里巴巴提出新零售以来，越来越多的品牌商将战略重点转向B2C零售和线下门店的数字化，但是我们从品牌商的渠道变革历史路径分析看来，快消品行业的渠道的变革是在不断迭代升级、不断完善的过程，如今的品牌商渠道不是偏重某一个渠道，而是要全面发展。
不同的渠道有不同渠道的优势和特点，针对不同的群体。
快消品行业的全渠道架构可以如下图所示：例如互联网渠道中的第三方或行业B2B、B2C平台（天猫、淘宝、京东等）有巨大的商机流量，同时有便捷的订货或购买体验，确实帮助品牌商完成了市场深度的渗透。
汽车行业营销渠道开发与管理
汽车行业营销渠道开发与管理引言汽车行业是一个竞争激烈的行业，市场上充斥着各种车型和品牌。
在这样的竞争环境下，汽车企业需要通过有效的营销渠道来推广和销售他们的产品。
本文将讨论汽车行业的营销渠道开发与管理，以探讨如何在竞争激烈的汽车市场中取得竞争优势。
营销渠道的意义营销渠道是指将产品从生产商传递给最终消费者的路径和方式。
在汽车行业中，营销渠道的选择和管理至关重要。
有效的营销渠道能够帮助汽车企业实现以下目标：- 扩大市场份额：通过拓展销售网络，企业能够更好地服务各个地区的消费者，从而增加市场份额。
- 提高产品知名度：通过在各个渠道中展示产品，企业可以扩大产品的知名度，吸引更多潜在消费者。
- 促使销量增长：合理选择和管理营销渠道可以提高产品销售效率，从而推动销量增长。
- 提升品牌形象：通过选择高质量的渠道合作伙伴，企业能够提升品牌形象，增加消费者对产品的信任度。
营销渠道开发为了实现以上目标，汽车行业需要积极开发营销渠道。
以下是一些常见的汽车行业营销渠道开发策略：1. 经销商网络经销商网络是汽车行业最常见的销售渠道之一。
汽车企业通过与各地的经销商合作，将产品分销给最终消费者。
通过建立广泛的经销商网络，汽车企业能够覆盖更多的地区，提高产品销售覆盖率。
2. 线上渠道随着互联网的迅猛发展，线上渠道在汽车行业中变得越来越重要。
通过建立自己的官方网站和在线销售平台，汽车企业可以直接与消费者进行交互和销售。
此外，与电商平台合作也是一种有效的线上销售渠道开发策略。
3. OEM合作OEM（Original Equipment Manufacturer）合作是指汽车企业与其他企业合作，将自己的产品作为配套产品销售给其他汽车厂商。
通过与主机厂合作，汽车企业可以扩大产品销售的渠道和范围。
4. 扩大海外销售对于中国汽车企业来说，海外市场提供了巨大的发展机会。
通过扩大海外销售渠道，汽车企业可以将产品引入国际市场，实现更广泛的销售。
产品销售中如何有效管理销售渠道
产品销售中如何有效管理销售渠道在当今竞争激烈的市场环境中，产品销售的成功与否很大程度上取决于销售渠道的管理是否有效。
销售渠道不仅是产品流向消费者的路径，更是企业与市场连接的桥梁。
一个高效、顺畅的销售渠道能够帮助企业快速推广产品，提高市场占有率，增加销售额和利润；而一个混乱、低效的销售渠道则可能导致产品滞销、品牌受损，甚至企业经营陷入困境。
因此，如何有效管理销售渠道成为了企业在产品销售过程中必须面对和解决的重要问题。
一、明确销售渠道的类型和特点在管理销售渠道之前，首先需要了解销售渠道的类型和特点。
常见的销售渠道包括直接销售、间接销售、线上销售和线下销售等。
直接销售是指企业直接将产品销售给最终消费者，没有中间环节。
这种销售渠道的优点是企业能够直接与消费者沟通，了解市场需求，控制产品价格和服务质量；缺点是销售成本较高，市场覆盖范围有限。
间接销售则是通过中间商（如经销商、代理商、零售商等）将产品销售给最终消费者。
其优点是能够利用中间商的资源和渠道，快速扩大市场覆盖范围，降低销售成本；缺点是企业对销售过程的控制相对较弱，可能会出现价格混乱、服务质量参差不齐等问题。
线上销售是指通过互联网平台（如电商网站、社交媒体、直播平台等）进行产品销售。
其优点是能够突破时间和空间的限制，降低运营成本，提高销售效率；缺点是竞争激烈，需要投入大量的精力进行网络推广和客户服务。
线下销售则是通过实体店铺、展会、促销活动等方式进行产品销售。
其优点是能够让消费者直接体验产品，增强购买欲望；缺点是运营成本较高，受地域和时间的限制较大。
不同类型的销售渠道各有优缺点，企业应根据自身的产品特点、市场定位和资源状况，选择合适的销售渠道组合，以实现销售目标。
二、选择合适的销售渠道合作伙伴选择合适的销售渠道合作伙伴是有效管理销售渠道的关键。
合作伙伴的选择不仅要考虑其销售能力和市场资源，还要考虑其信誉、经营理念和合作意愿等因素。
在选择经销商和代理商时，要对其市场渠道、销售团队、资金实力、物流配送能力等进行全面的考察和评估。
美世：一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世：一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一、本文概述本文将详细阐述美世咨询公司为一家大型汽车制造商——一汽大众奥迪设计的经销商能力模型、人岗匹配以及职业生涯设计方案。
此方案旨在提升经销商的运营效率和员工满意度，从而为一汽大众奥迪创造更高的商业价值。
二、一汽大众奥迪经销商能力模型1、组织能力：优化经销商的组织结构，提升其运营效率。
引言随着汽车市场竞争的日益激烈，提升经销商的组织能力和运营效率成为了汽车制造商急需解决的问题。
本文将为一汽大众奥迪经销商提供一套能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案，旨在优化组织结构、提升运营效率，从而增强市场竞争力。
1、组织能力：优化经销商的组织结构，提升其运营效率。
为了实现这一目标，我们需要首先明确经销商的能力模型。
该模型应包含三个方面：领导力、销售能力和服务能力。
领导力指经销商总经理及其管理团队在战略规划、人力资源管理、财务管理等方面的能力；销售能力指经销商销售人员在新车销售、促销活动、客户关系维护等方面的能力；服务能力指经销商售后服务人员在新车交付、维修保养、客户关系维护等方面的能力。
在优化组织结构方面，我们可以采取以下措施：(1) 岗位优化：根据能力模型，重新定义每个岗位的职责和技能要求，确保人岗匹配。
(2) 流程再造：梳理并优化销售、服务流程，降低内部沟通成本，提高工作效率。
(3) 培训与发展：针对能力模型，设计相应的培训课程，提升员工技能水平，满足岗位需求。
通过以上措施，我们可以有效提升经销商的组织能力和运营效率。
2、人岗匹配和职业生涯设计方案人岗匹配是保证经销商高效运转的关键因素之一。
在优化组织结构的过程中，我们需要根据员工的能力和兴趣，将其安排在最适合的岗位上，以达到人力资源的最优配置。
同时，为了激发员工的工作热情和职业发展动力，我们还需为其提供清晰的职业生涯发展路径。
具体而言，我们可以采取以下措施：(1) 人才选拔：根据能力模型，采用公平公正的选拔标准，挑选符合岗位需求的优秀员工。
轮胎经销商的重要作用、发展障碍和发展路径
第 １ 期 ０
张 新 华 等 ． 胎 经 销 商 的重 要 作 用 、 展 障 碍 和 发 展 路 径 轮 发
轮 胎 经 销 商 的重 要作 用 、 展 障碍 和 发 展 路径 发
张 新 华 戴 子 刚 ，
（ ． 钱 集 团股 份有 限公 司 ， 海 １双 上 ２ ０ ０ ；． 江 市 行 政 学 院 ， ００２２镇 江苏 镇 江 ２２０） １ ０ ３
摘 要 ： 述 轮 胎 经 销 商 的 重要 作 用及 营销 渠 道 的发 展 障 碍 和 有 效 路 径 。现代 市 场竞 争 已成 为 产 业 价 值 链 的 竞 争 ， 综 市 场 营 销 处 于 产 业 价 值 链 的 高 端 环 节 ， 销 渠 道 是制 造 企 业 发 展 的外 部 推 力 ， 胎 经 销 商 的重 要 作 用 逐 步 突 显 。随 着 营 轮 竞 争 的 日趋 激 烈 ， 销 渠 道 结构 转 向扁 平 化 、 建 方 式 转 向多 渠 道 、 员 关 系 转 向 伙 伴 型 、 理 重 心 转 向终 端 零 售 商 、 营 构 成 管 经 营 品 牌 转 向 自创 型 ； 销 渠 道 发 展 的 障 碍包 括 经 营 战 略 的滞 后 、 有 渠 道 的 阻 力 、 营 原 竞争 对 手 的 限制 、 际 关 系 影 响 和 人 准 人 条 件 的 制 约 ， 展 路 径 主 要 是 重 视 渠 道 开 发 、 化指 标 考 核 、 度 放 宽 进 入 条 件 、 进 品 牌 分 网 策 略 、 整 区 域 分 发 强 适 推 调 销 市 场 和重 视 终 端 网 络 建 设 。
渠道建设与经销商的开发管理ppt课件
01.03.2021
精品课件
快速流转品分销通路的 四种基本模式(2)
网状销售（纯净水、方便面） 制造商
经销商
经销商
二批商
二批商
二批商
二批商
零售终端 零售终端
零售终端 零售终端
01.03.2021
精品课件
快速流转品分销通路的 四种基本模式(3)
平台式销售（三得利、可口可乐） 制造商
精品课件
现状之思考三
要知道渠道各成员的责任 ➢连锁 ➢专卖
➢代理 ➢经销公司
主营市场 周遍区域市场
01.03.2021
精品课件
我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。
01.03.2021
精品课件
销售通路的新变化
1. 通路体制：从金字塔式向扁平化方向发展 2. 通路运作：从总经销为中心，变为终端市场建设为中心 3. 通路建设：从交易型关系向伙伴型关系转变 4. 市场重心：从大城市向地、县级市场下沉 5. 通路激励：从让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法 6. 赚钱模式: 从卖产品转向卖服务和体验 7. 营销意识: 从被动营销转向主动营销
“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”
- COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径 ＵMS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道， 以最少的成本产出最大的销售额。
2. 市场渠道与公司成功的关系
制造优良
销售与市场 运作优越
— 避免争论
➢ 节省业务运作时间以便增强战略性管理
➢ 投资低
— 经销商正在做试验
— 较容易认识地域情况
obm企业战略发展路径
obm企业战略发展路径
OBM企业（Original Brand Manufacturer）是指拥有自主知识产权和品牌的制造商，其战
略发展路径通常包括以下几个方面:
1. 建立自有品牌：OBM企业的首要任务是建立自有品牌。
这需要进行市场分析、品牌定位、
品牌策划等工作，以确定产品的差异化竞争策略和目标客户群，并逐步推出自有品牌产品。
2. 加强产品研发能力：OBM企业需要不断提升自身的研发能力，创造具有竞争力的产品。
可
以通过引入高层次人才、与技术机构合作、建设自有实验室等方式，加强技术创新和产品研发。
3. 建立销售渠道：OBM企业需要建立起有效的销售渠道，以增加产品销售量。
可以通过与经
销商、零售商、电商平台等渠道合作，实现产品的全面覆盖和市场渗透。
4. 加强市场营销：OBM企业需要进行有针对性的市场营销活动。
可以通过广告宣传、促销活动、参加展览会等方式，提升品牌知名度和产品认可度，吸引更多消费者购买产品。
5. 优化供应链管理：OBM企业需要加强供应链管理，确保产品质量和交货准时。
可以通过与
供应商建立长期稳定的合作关系、优化物流流程、加强质量控制等方式，提升供应链效率和竞争力。
6. 拓展国际市场：OBM企业可以考虑拓展国际市场，提升品牌在全球范围内的知名度和影响力。
可以通过寻找合作伙伴、参加国际展览会、进行国际市场调研等方式，开拓海外市场。
以上是OBM企业战略发展的主要路径，具体发展路径还需根据企业的实际情况和市场需求进
行相应的调整和优化。
白酒经销发展模式
白酒经销的发展模式是一个涉及多方面因素的问题，其中包括市场需求、市场竞争、企业策略以及法律法规等多个层面。
以下是我对这个问题的粗略分析，共计800字：1. 经销商模式：在这种模式中，生产商将产品交由经销商销售。
经销商可以是其他公司，也可以是个体经销商。
生产商将产品交付给经销商后，销售、物流、售后服务等环节由经销商独立运营。
经销商需按照协议规定，向生产商支付一定的经销费用。
生产商主要赚取产品出厂价与市场销售价格之间的价差。
这种模式对于生产商来说风险较低，因为他们并不直接接触最终消费者，但可能损失一定的消费者洞察和品牌建设机会。
2. 直营模式：生产商直接将产品推向终端，通过自身的销售团队进行销售。
这种模式有利于生产商直接了解消费者需求，更好地进行产品研发和调整，同时也可以增强品牌影响力。
然而，直营模式对于生产商的资金和人员需求较大，初期投入成本较高，而且如果直营网络覆盖不全或管理能力不足，可能会造成部分市场的遗漏。
3. 厂商联盟：生产商和经销商可以通过签订协议，形成战略联盟，共同开发市场、推广产品。
这种模式可以充分利用双方的优势资源，提高市场覆盖率和消费者满意度。
同时，生产商也可以通过与经销商的合作，学习到市场运作和销售管理的经验。
4. 互联网销售：随着互联网的普及和电商的兴起，白酒的销售渠道也逐步向线上转移。
生产商可以通过自建电商平台或者与第三方电商平台合作，将产品推向更广泛的消费者群体。
这种模式可以降低传统销售渠道的成本，提高销售效率，但同时也需要应对线上销售的特殊性，如物流、退换货等问题。
5. O2O模式：线上线下结合的模式是白酒经销的新趋势。
生产商可以通过线上平台吸引消费者，线下门店提供体验和服务。
这种模式既可以满足消费者的个性化需求，又可以提高品牌曝光度。
同时，线下门店也可以成为生产商与经销商沟通合作的平台。
总的来说，白酒经销的发展模式需要根据市场需求、竞争环境、企业策略以及法律法规等多个因素综合考虑。
经销商六要素
经销商经营发展必须关注六大核心要素一、产品结构没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。
匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。
不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。
无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。
有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法我不去肯定也不去否定。
如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。
如果多品牌或者多品类经营，其组合法则要基本匹配2：3：5 法则，培育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，这样品牌组合模式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。
目前，无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢，只有不断招商/换商，最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。
我们看到许多大商，从表面上看很大，很光鲜，但是从下游客户质量来看，却是很差的，不断招商/换商，汇量增长，害死了不计其数的小经销商。
二、渠道网络经销商职责是什么呢？就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。
经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。
经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。
经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下四大误区：1、区域越大越好吗？许多经销商刚刚起步，就急于将自己定位于总代；完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。