京东方流程再造

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追求卓越管理 - 京东方组织提升和流程再造项目课件

京东方的战略和自身定位决定了京东方很难完全依赖 OEM方法来支撑全部的业务，但又不可能在全线产品
上获得自有知识产权，因此如何根据不同的产品规划，有计划地选择合理的技术路线是非常关键的
行业/竞争/企业内部目标
销售体系管理能力
并不是所有的IT企业都经营自己的通路，但是对于京东方的战略而言，控制销售渠道是企业的重要发展策
管理工程部目前工作职能
目前的管理工程部即以前的信息技术中心，从职能上主要包括以下四大部分：
管理工程部 (14人)
资料来源：京东方人事部
企业信息化小组 (2人)
负责目前的EKPS项目执行；制定、协调、组织实施集团信息系统的规划和实施
智能化大厦 (3人)
负责新办公大厦信息基础平台的计划和实施协调
网上京东方 (5人)
项目背景业务战略目前信息技术情况评估信息系统远景规划信息系统阶段性计划高层行动计划附件
信息技术与京东方业务流程的相互关系项目实施方法学
机密
8
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战略陈述的归纳
京东方的战略陈述可归纳为下面三段话
京东方战略陈述
京东方战略
的关键成功要素
指导原则
商业战略与信息技术战略相互促进
以客户为中心
整合企业价值链
使用稳定的技术，已经证实的最佳工作方法以及富有经验的人员，寻求及提供最有效率、最符合成本原则的信息技术解决方案
在集团内发挥示范效应，保证IT投资和资源的再利用
持续评估新技术
机密
企业对外网站的管理、维护和开发
网络及维修中心 (3人)
负责集团总部局域网的管理，和部分已销售的电脑的客户服务。

物联网创新转型深入下的京东方组织变革范式

物联网创新转型深入下的京东方组织变革范式京东方科技集团股份有限公司（BOE）创立于1993年，是一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。

经过28年的发展，京东方逐步形成了以半导体显示事业为核心，MiniLED、传感器及解决方案、智慧系统创新和智慧医工事业四大板块融合发展，上下游合作伙伴生态链构建的“1+4+N”航母事业群业务布局。

本次新冠疫情以来，面板市场发展势头迅猛，作为行业龙头的京东方确定了未来十年营收从千亿人民币向千亿美元迈进的目标。

其中，面板主业预计可达成3000亿，剩余4000亿的差距需要京东方在新的业务领域上不断发力。

而留给组织和HR的课题是如何通过变革夯实组织运营的能力以确保战略目标的实现。

研究院就这一课题对京东方科技集团副总裁陈雷川先生进行深度专访，以解码京东方持续领跑行业背后组织支撑力的深刻思想与实践。

“1+4+N”航母事业群1、二次组织创新变革，打造“三横三纵”运营体系为了在品质、成本、效率三方面不断提升自己的竞争力，京东方自2010年便正式实施“SOPIC”（战略、组织、流程、信息系统和内部控制）的创新变革，实现了从产品导向到客户导向的转变，明确了专业化组织的分工；从各个工厂单独管理到全球化的协同管理，实现了集团的强管控。

最终创新变革的成果支撑了京东方的产线快速扩张，保证了其创新的速度超过了市场变化的速度。

自2017年开始，京东方的商业模式呈现出多元化的特点，既有重资产也有轻资产，既有用户服务（2C）也有企业服务（2B）的业务，这对组织能力提出了新一轮挑战。

回顾上一期变革形成的专业化、集中化的组织形态确实对专业化人才培养、转型发展发挥了非常大的作用，但是组织发展到更加多元和细分的业务模式后，这种专业化的分工难以适应动态市场环境的业务创新及高效协作。

基于此，京东方于2020年启动了第二阶段的组织运营机制变革，建立起一套适配物联网转型战略的“三横三纵”组织运营体系，从横向拉通前中后的业务平台，从纵向贯穿战略管理、流程管理、业绩管理核心职能。

用流程再造“砸实”制度创(3篇)

用流程再造“砸实”制度创【引言】【背景】制度创新是企业发展的重要推动力之一，但往往在实施过程中遇到一些问题。

传统的制度创新往往注重对制度的设计和理念的改进，但在实施中往往出现了理念与实际操作之间的脱节。

这导致制度无法发挥应有的作用，甚至被员工忽略或抵触。

砸实制度创新的核心思想是通过流程再造，将制度与具体操作紧密结合，使制度能够真正落地并发挥作用。

【流程再造的步骤】1.初始阶段：明确目标与需求在砸实制度创新的开始阶段，需要明确目标与需求。

通过调研和分析，找出目前制度存在的问题和潜在需求。

通过与相关人员沟通，了解他们对制度改进的期望与建议。

同时，也要对外部环境进行分析，了解制度创新需要满足的外部要求。

2.流程分析与优化在制度分析与优化阶段，需要对制度的各个环节进行详细的分析，并寻找改进的空间。

可以借鉴流程图、价值链等工具，对制度的各个步骤进行系统梳理。

同时，要注意分析现有制度中存在的痛点和瓶颈。

根据分析结果，可以提出相应的优化方案，并对流程进行调整和优化。

3.沟通与培训制度的实施需要得到相关人员的支持和理解。

在实施前，需要进行充分的沟通与培训，使相关人员对制度改革的意义和影响有一个正确的认知。

同时，还需要对相关人员进行培训，提高他们的操作技能和对制度的理解。

通过沟通与培训，可以使相关人员在制度实施过程中更加主动地配合和参与。

4.监控与评估制度实施后，需要进行监控与评估。

通过监控制度的执行情况，可以发现问题并及时进行调整和改进。

同时，还需要对制度的实施效果进行评估，判断制度改革是否达到了预期目标。

监控与评估是持续改进的关键环节，通过不断地反馈和学习，可以使制度在实践中不断完善和发展。

【砸实制度创新的范本】以某公司的“绩效考核制度”砸实创新为例，来展示流程再造的具体步骤及实施效果：1.初始阶段：公司进行调研和分析，发现现行绩效考核制度存在缺乏具体指标、评估标准不明确等问题，导致员工对制度不理解和不认可。

追求卓越管理京东方组织提升与流程再造项目

价格竞争已经成为国内品牌，例如联想、方正、紫光等切入市场的主要手段之一
对于京东方而言，选择适当的价格切入点是占领市场的关键要素之一，还可以考虑产品差异化的战略
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笔记本电脑 ---客户的主要价值驱动因素
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产品特性
目前笔记本电脑的消费对象仍以商用客户为主，而品牌是消费者购买笔记本电脑时考虑的首要因素之一
信息来源：IDC, PwC 分析
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笔记本电脑 ---国内市场划分
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行业与市场分析
华东、华南和华北是笔记本电脑的主要销售区域，而主流机型的价位为16,000- 18,000元
4.3% 6.7% 9.5% 12.5% 20.4% 21.7% 24.6%
某个市场的出发点
市场细分 - 是确定进入市场的层次和角度的主要方法 - 通常按区域、价格、产品档次和客户进行市
场细分
客户的价值驱动因素 - 评价市场吸引力的方法之一
16
演示
百万台
XX产品市场预测
年增长率
50 40
140% 120% 100%
30
80%
20
60% 40%
10
20%
0
0
1998199920002001 2002200320042005
笔记本电脑客户分布
9.6%
2.6% 4.4%
评论
22.6%
38.2%
22.2%
0.4%
客户购买笔记本电脑的驱动因素
12.50%
31.20%
普华永道观点
56.30%
62.50%

南京京东方产线数字化变革项目概况

南京京东方产线数字化变革项目概况摘要：一、引言二、南京京东方产线数字化变革项目背景三、项目目标四、项目实施情况五、项目成果六、未来展望正文：一、引言随着科技的不断发展，数字化技术逐渐成为各行各业的重要驱动力。

作为国内知名的企业，南京京东方积极推进产线数字化变革，助力产业升级。

本文将介绍南京京东方产线数字化变革项目的概况。

二、南京京东方产线数字化变革项目背景近年来，全球显示产业竞争激烈，南京京东方作为国内显示领域的领军企业，需不断提高自身竞争力。

为了实现产线的数字化、智能化，提高生产效率，降低成本，南京京东方启动了产线数字化变革项目。

三、项目目标南京京东方产线数字化变革项目的目标包括：实现生产数据的实时采集、传输、处理和分析，提高生产过程中的信息透明度；建立一套完整的生产管理信息系统，实现生产计划、调度、监控、质量控制等环节的智能化；通过引入智能制造相关技术，提升产线自动化水平，减少人工干预，降低生产成本。

四、项目实施情况南京京东方产线数字化变革项目自启动以来，已取得了一系列成果。

首先，实现了生产数据的实时采集和传输。

通过在生产线上安装大量传感器，实时采集生产数据，并通过高速网络传输至数据处理中心。

其次，建立了生产管理信息系统。

该系统集生产计划、调度、监控、质量控制等功能于一身，帮助企业实现生产过程的智能化管理。

最后，引入了智能制造相关技术。

例如，采用机器视觉技术对产品进行自动检测，使用自动化设备完成生产过程的某些环节，降低了对人工的依赖。

五、项目成果南京京东方产线数字化变革项目的实施，取得了显著的成果。

生产效率得到了提高，生产成本得到了降低，产品质量和稳定性得到了提升。

此外，该项目还为南京京东方积累了丰富的数字化生产经验，为其未来持续发展奠定了坚实的基础。

六、未来展望面对未来，南京京东方将继续推进产线数字化变革。

一方面，将进一步优化生产管理信息系统，提高系统性能，实现更高效的生产管理。

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文件夹PATH 列表卷序列号为08D0-479AG:.│ 1.txt│455 普华国美公司战略与业务管理项目建议书.pdf│456 普华永道给华凌空调的战略诊断.ppt│457 普华永道--给美的的物流规划报告.ppt│458 普华永道--京东方战略报告最终版.ppt│459 普华永道－山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书.ppt│460 普华永道汕头XX集团项目建议书.PPT│461 普华永道-天歌集团生产计划管理.ppt│462 普华永道-天歌集团成本管理流程.ppt│463 普华永道-天歌集团供应商管理.XLS│464 普华永道--天歌科技人力资源管理.ppt│Supply Chain Management.ppt│佳都国际CRMERP 项目咨询实施服务建议书.ppt│佳都国际CRM 产品的功能简介.doc│佳都国际CRM、ERP系统建议书.doc│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询人力资源管理-主报告.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询信息技术战略.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询成本管理流程报告.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询组织结构设计研讨会.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询项目建议书.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询.ppt│四川鸿达科技集团股份有限公司组织结构设计.ppt│岗位说明书.ppt│普华咨询：鲁能帆茂物流规划报告.ppt│普华永道-中石油财务信息系统设计报告.ppt│普华永道-星星日报SAP实施项目设计方案.doc│普华永道-星星日报报业集团SAP 项目大纲.PPT│普华永道-鲁能帆茂业务战略和商业模式规划.pdf│普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc│普华永道—21世纪集团财务管理.ppt│普华永道—6SIGMA实施项目建议书.ppt│普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt│普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案.ppt│普华永道—中移动：移动通信行业的趋势分析.ppt│普华永道—华凌电器企业管理诊断与转形计划.ppt│普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt│普华永道—四川天歌科技集团业务战略和管理咨询报告（研讨会）.ppt│普华永道—四川天歌科技集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—天歌科技人力资源管理.ppt│普华永道—天歌科技集团人力资源咨询报告.ppt│普华永道—天歌集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—晨鸣纸业的管理建议.ppt│普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT│普华永道—美的物流规划报告.ppt│普华永道—裁员管理.ppt│普华永道战略管理框架.ppt│普华永道给美的的物流规划书.ppt│普华永道：京东方组织提升与流程再造.ppt│├─207普华永道项目管理文档9个文件│01-项目管理基本概念.pdf│02 - 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京东方：在转型中超车

京东方：在转型中超车作者：暂无来源：《经理人》 2016年第5期京东方推行两大变革：一是往智能化、平台化、市场化转型。

所推产品都需求智能化；所做事情都要基于平台+用户的着力点；在新事业部门推行市场化机制，让员工能像自己创业一样工作。

二是推行以用户为中心、以创业者为本、以生态链为赢的团队文化。

■ 文 / 黎冲森“转型不易，中间遇到过很多挫折和挑战。

在挫折过程中积累，在积累过程中反思和提升。

转型不能急功近利，需要循序渐进。

”这是京东方高级副总裁兼智慧系统事业群CEO姚项军接受《经理人》采访时直言对京东方转型的切身感受。

的确，转型不轻松，更需要时间。

三星的转型前后花费至少十年，华为的转型也在十年量级。

若从2008年算起，京东方的转型至今也有七八年。

IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人徐闻天说，IBM参与了京东方的整个转型过程，尤其2012年是转折点，京东方开始制定第一个五年转型计划，确定了转型目标和方向。

而促使京东方下决心转型，据姚项军介绍，主要有三大动因：一是原有业务结构单一。

京东方原有主业是面板。

他说：“这样的业务结构需要适时调整，我们必须思考十年、十五年后的业务方向。

在原有核心业务的基础上，我们应该建立新的营收和利润增长支柱，所以必须考虑拓展新的事业。

”二是开拓新事业时如何让原有事业保持稳健的发展。

原来只有一两个工厂，采取以工厂为主导的管理模式，但随着工厂数量的不断增多，必须提升整体效率，转变成以高效、专业化、集中化为特征的管理模式，否则企业可能爆发系统性问题。

三是京东方发现自身的技术积累对应着未来新市场。

比如，在物联网市场有很多新机会，而京东方在此领域的技术积累有机会比别人做得更好，所以适时转型来拓展新业务也就水到渠成。

2016年4月14日，京东方发布业绩快报，预计2015年度营业收入为486.2亿元，净利润为16.3亿元。

2016年一季度，京东方智能手机面板和平板电脑面板出货量市场占有率保持全球第一；显示器面板出货量市占率达20%，由全球第4位升至全球第2位；电视面板出货量市占率达18%，占据全球第2位。

管理咨询全案资料

管理咨询全案资料普华永道普华永道京东方科技集团组织提升与流程再造咨询项目22.7普华永道四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询 4.95普华永道喜力啤酒中国布局战略咨询19普华永道海尔集团全套咨询项目76普华永道国美电器公司战略与业务管理项目所有管理制度汇编117普华永道中国石油天然气股份公司内部控制项目128普华永道重庆登康口腔护理用品股份有限公司财务管理内部控制项目23.7普华永道中国太平洋保险股份内部流程管理咨询29.6普华永道广州地税"大集中"工程论证规划报告11.2托马斯托马斯KONKA物流咨询项目100托马斯恒安集团（安儿乐）重组咨询项目361麦肯锡麦肯锡中国电信本地网业务流程重组（BPR）咨询392麦肯锡上海移动通信制定致胜的无线语音战略咨询最终报告10.3麦肯锡联想电脑公司三年战略规划咨询项目86.6麦肯锡福建实达电脑市场营销及销售组织体系咨询7麦肯锡信虹住宅项目发展定位17麦肯锡江苏电力公司战略规划咨询项目76麦肯锡上海宝钢集团精益生产经营咨询项目530麦肯锡中国工商银行营运成本管理咨询项目16.2麦肯锡中信实业银行零售业务咨询17麦肯锡上海广电股份管理整合咨询项目最终报告 4.67麦肯锡上海国际汽车城战略规划项目40麦肯锡上海环保集团战略规划咨询项目最终报告12.1麦肯锡上海环保集团战略规划咨询项目12麦肯锡神州数码战略规划6罗兰贝格罗兰贝格河南移动通信渠道资源整合咨询35.7罗兰贝格中国移动通信（浙江）公司营销战略咨询38罗兰贝格武汉红桃开集团营销组织结构方案设计咨询9.8罗兰贝格四川长虹电器业务计划、营销和供应链管理体系咨询项目40.7罗兰贝格广东科龙电器品牌战略和营销战略咨询7.69罗兰贝格重庆协信集团组织结构与管理体系咨询49.2罗兰贝格UT斯达康大学培训系统33.2罗兰贝格中纺集团管理咨询项目13罗兰贝格大连旅顺南路软件产业带发展规划17.2罗兰贝格上海国际赛车场赛事组合和商业功能定位策略28.4罗兰贝格德隆集团控股管理模式组织结构和管理流程设计咨询19.1罗兰贝格咨询方法与工具资料库118罗兰贝格BPIP管理咨询工具方法88科尔尼科尔尼浙江移动通信集团公司大客户战略咨询项目27科尔尼世界级现代电信企业集团战略目标体系咨询最终报告 4.67科尔尼东风汽车战略咨询项目11科尔尼中国一汽集团“解放”品牌中重型卡车业务销售效率改进28科尔尼新疆天山水泥股份管理平台评估与运营改进咨询85.5科尔尼中国民生银行核心再造工程的转型规划40.4科尔尼国家开发投资公司业务发展战略咨询项目最终报告29.5科尔尼上海临港综合经济开发区战略定位咨询76.6 IBIB中国移动IT关键绩效指标研究 3.6IB华为P项目60 IB华为供应链 6.25 IB北京李宁集团整体咨询项目26.7 IB四川新华发行集团管理信息系统应用项目建议书14.6埃森哲埃森哲北京移动通信全面预算管理体系实施项目27.4埃森哲中国免税品（集团）总公司发展战略咨询8.59埃森哲苏州供电公司业务流程优化设计项目222埃森哲上海市电力公司绩效管理全案378埃森哲中外运集装箱运输有限公司战略咨询项目9.6埃森哲一汽集团产品开发流程设计和管理咨询项目14.1埃森哲北京医药集团有限责任公司战略咨询项目 5.11埃森哲中国铝业公司发展战略及业务发展策略最终报告6埃森哲上海震旦家具SAP实施专案最终用户操作手册104埃森哲物流与供应链模板56安达信安达信中国移动（香港）人力资源管理系统改进咨询22安达信湖南创智信息科技股份CR和绩效管理咨询项目187安达信广东科龙电器股份有限公司业务与信息体系优化项目咨询57.8安达信浙江东方通信有限公司企业战略规划咨询项目72.4安达信浙江日发集团企业发展战略规划项目56.2安达信山东电力集团BPR及ERP项目咨询86.5安达信中国民族国际信托投资公司经纪业务管理变革咨询19.2安达信国泰君安证券公司业务流程重组咨询148安达信新华人寿项目安达信康赛集团整体咨询项目 5.94安达信苏州新区经济发展集团绩效管理体系咨询11.5安达信上海宝山城市工业园区企业战略规划项目48.7安达信北方工业公司企业管理控制系统实施项目70安达信咨询方法与工具资料库1420贝恩贝恩马士基航运战略项目16.7贝恩咨询工具库40毕博毕博中国电信集团预算编制手册14.3毕博中国电信管理支撑系统（SS) 实施400毕博中国网通集团公司全面预算管理体系实施项目建议50.6毕博天津移动通信全面预算管理体系实施项目33.2毕博中国电信（香港）业务流程重组项目38毕博北京华胜天成科技公司IT应用实施项目57.1毕博清华紫光股份公司发展战略咨询项目111毕博光明乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目咨询27毕博首都创业集团公司发展战略咨询项目79.8毕博温州正泰电器股份管理数字化咨询项目97.1毕博上海电力企业资源计划管理咨询项目最终报告37.6毕博上海外服公司货运分公司多元化改制咨询项目269毕博上海东浩外服国际物流公司战略规划咨询项目375毕博中国首都机场集团管理模式设计咨询最终报告44.3毕博上海汽车工业销售总公司IT规划项目128毕博上汽赛宝车型市场调研项目毕博中国石油天然气股份公司局域网标准制定项目138毕博石家庄神威药业企业发展战略咨询94.4毕博宝钢上海五钢公司管理信息化项目规划76.2毕博宝钢益昌薄板公司管理诊断及改善策略项目60.5毕博中国建设银行科技应用总体规划咨询服务项目359毕博中国银行授信风险管理系统项目17.5毕博中国科学院ARP项目总体实施方案项目54毕博上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目10.4毕博上海烟草工业印刷厂企业变革管理咨询项目建议48.5毕博上海城市信息化决策咨询服务系统项目75毕博上海浦东软件园发展战略咨询项目174毕博上海市对外服务有限公司人力资源业务战略项目241毕博上海东浩集团战略管控项目22.3波士顿波士顿四川移动通信集团新全球通和神州行品牌实施项目9.7波士顿江西移动组织和流程优化咨询项目24波士顿北京移动通信集团业务解决方案咨询项目 7.62波士顿北京汇源集团发展战略、运营和组织结构改善计划 199波士顿上海宝钢集团贸易重组咨询项目29.2德勤德勤中石化财务分析系统规划项目104德勤中国石油化工股份公司财务成本分析项目117德勤神马集团管理体系咨询项目30.4德勤屯河股份财务与审计体系项目31.8翰威特翰威特金蝶软件企业组织能力咨询7.8翰威特深圳九星印刷包装中心人力资源咨询项目21.6瀚威特顺德华润涂料组织和人力资源项目报告5凯捷凯捷莱茵达房地产集团咨询项目78.4凯捷重庆协信集团战略与人力资源咨询项目44.5凯捷中国消费电子、手机产品市场调研59.8凯捷美国运通内部管理整体优化项目257凯捷深圳燃气管理咨询项目完成版53.4凯捷五矿有色股份公司重组自贡硬质合金有限公司咨询132凯捷五矿控股重组华锡集团及大厂矿区项目98.6凯捷香港中旅国际投资中央平台人力资源项目54.7凯捷武烟集团管理诊断项目全套8.44凯捷安永TCL集团集团财务管理现状分析及财务信息系统需求分析16新华信新华信中国移动通信公司发展战略咨询项目52.5新华信北京鼎视通软件人力资源咨询项目 3.11新华信上海良友集团管理咨询及IT规划项目最终61.2新华信黑龙江完达山乳业股份公司战略咨询项目7.36新华信上海香溢酒业规范化管理体系建设咨询项目11.6新华信江西绿色食品集团企业经营模式管理咨询项目51.7新华信新天国际葡萄酒业有限公司营销及管理体系咨询28.8新华信四川泸州老窖股份公司中长期发展战略咨询7.5新华信华凌空调设备公司绩效与薪酬激励咨询项目8.2新华信河南新飞电器营销管理体系咨询项目28.2新华信合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询25新华信赤峰锦秀大地房地产公司发展战略和管理模式咨询项目14新华信新疆通宝集团国际置地公司管理提升咨询项目32新华信北京润博房地产公司朗琴园四期市场研究项目13.6新华信深圳中海地产股份绩效考核和薪酬激励咨询项目7.34新华信上海东滩投资开发公司战略规划和组织管理体系设计咨询10新华信中国阳光投资集团发展战略与管理提升咨询项目10.4新华信北京西直门华星贸易大厦战略与组织结构咨询 4.12新华信北京华融综合投资公司发展战略咨询项目22新华信福建三木集团管理模式和人力资源咨询项目10.7新华信长春联信光电子业务流程重组管理咨询40.9新华信上海蜂星国际（集团）业务发展战略咨询20新华信湖北金环股份组织模式及薪酬绩效管理咨询项目17.4新华信大连环宇通信设备公司战略和管理全面提升咨询项目10.7新华信北京国安创想通信公司人力资源管理咨询项目31.5新华信河北太行机械工业有限公司人力资源咨询项目9.7新华信广西柳工机械股份有限公司岗位分析辅导式咨询项目 5.83新华信江苏牧羊集团有限公司战略和组织结构优化咨询83.8新华信成都飞机工业（集团）有限公司全面诊断咨询项目8.01新华信长沙中联重工科技绩效管理咨询咨询23新华信珠海理想科学工业有限公司人力资源咨询项目97.5新华信长沙中联重工科技优化营销战略与管理提升咨询87新华信浙江紧水滩水电站管理提升与IT规划管理咨询项目66.4新华信黑龙江省电力开发公司发展战略咨询 3.1新华信广西运德汽车运输集团提升综合竞争力咨询项目23新华信广州广船国际股份有限公司绩效管理咨询项目20.7新华信广西运德汽车运输集团人力资源咨询项目 4.8新华信中国铁路物资总公司战略、组织及竞争力提升战略咨询项目19新华信北京天竺空港工业公司综合管理咨询项目34.5新华信西藏天路交通股份发展战略及管理体系提升咨询52新华信江苏江动集团战略和管理体系提升项目76.8新华信金龙汽车（苏州）公司营销管理咨询项目13.3新华信金龙联合汽车工业（苏州）有限公司营销渠道分类管理咨询 1.92新华信山西东龙汽车发展战略和管理提升咨询项目21.6新华信长安汽车营销战略，流程再造和组织结构调整咨询39.7新华信北京华油天然气有限公司内部控制咨询项目9.83新华信中海油田服务股份有限公司流程和制度优化项目19.1新华信中海油田企业发展战略规划咨询26.5新华信陕西神木化学工业管理架构规划和组织管理体系咨询8.45新华信烟台万华集团管理模式与组织结构咨询15.2新华信河北威远生物化工股份公司机制创新咨询项目 6.32新华信海虹老人涂料销售系统人力资源咨询 6.4新华信亿利资源集团战略规划咨询项目37.3新华信日本九光医药管理咨询项目7.47新华信黑龙江哈药集团管理模式与组织结构咨询16新华信江苏康缘药业股份有限公司战略规划报告10新华信黑龙江乌苏里江制药企业发展战略咨询项目16新华信湖南家辉基因技术公司中长期发展战略规划咨询 6.16新华信浙江物产金属集团发展战略咨询项目 6.38新华信邢台德龙钢铁实业夯实管理基础培养可持续竞争力项目98.1新华信南方建材股份有限公司发展战略咨询15新华信中国工商银行烟台市分行营销和人力资源咨询项目53.2新华信中国国际期货经纪有限公司人力资源咨询项目18新华信中南勘测设计研究院体制改革咨询 4.26新华信机械科学研究院发展战略、企业改制、管理提升项目咨询520新华信长沙建设机械研究院管理层以及员工激励持股咨询项目 2.38新华信北京李宁体育用品公司人力资源咨询项目 3.8新华信江苏省广播电视总台（集团）发展战略咨询项目47新华信山西广电网络投资有限公司管理咨询项目8.04新华信湖南电广传媒企业管理与人力资源管理咨询28.4新华信四川通威集团人力资源咨询项目19.5新华信北京奥瑞金种子科技公司管理提升和人力资源项目8.47新华信新疆石河子经济技术开发区招商引资及管理体系咨询72.2新华信福建美佛儿集团人力资源咨询项目13.9新华信北京经济管理干部学院发展战略规划项目10.8新华信福建美佛儿集团发展战略咨询项目21.7新华信广西人才交流服务中心绩效管理和薪酬体系咨询项目 2.6新华信重庆渝安创新科技(集团)有限公司管理资源咨询60.8新华信宁波贝发集团管理体系与人力资源管理咨询55新华信江苏大亚集团公司机制和管理创新咨询项目 4.38新华信北京汽车组织调整与管理再造项目34汉普汉普广州市地下铁道总公司企业管理信息系统规划162汉普湖北东风汽车公司ERP信息系统十五规划77.8汉普内蒙古北方重型汽车股份公司业务流程设计与ERP系统实施30汉普内蒙古北方重型汽车股份公司业务流程设计与ERP系统实施29.8汉普长沙卷烟厂集团业务流程重组及ERP实施项目32.1中华财务会计中华财务会计信达集团不良资产组合处置项目咨询项目116中华财务会计东方口岸企业价值咨询项目44.6中华财务会计华润超市财务分析报告、管理报告全套29.3中华财务会计中海油预算管理全套方案94.4安盛湖南亚华宾佳乐乳业公司人力资源管理体系咨询13.3安盛雅戈尔营销战略全套分析与报告29北大纵横北大纵横河北纪元光电有限公司人力资源管理咨询26.7北大纵横云南优耐达信息产业有限公司组织结构设计咨询 5.05北大纵横北京金自天正智能控制股份公司发展战略项目6北大纵横黑龙江瑞兴科技股份公司组织结构及人力资源咨询15北大纵横烟台啤酒朝日有限公司人力资源管理咨询94.8北大纵横加拿大明达集团中国分部组织结构设计咨询12北大纵横杭州市城市建设发展公司组织设计咨询4北大纵横宁波永大投资集团战略规划咨询52.4北大纵横浙江众安房地产开发有限公司人力资源咨询项目15.5北大纵横北京公交房产开发公司战略与组织设计咨询10.3北大纵横中信华南集团东莞公司组织结构与人力资源管理体系设计咨询8.93北大纵横北京首创置业股份公司财务管理体系文件 6.3北大纵横中通建设股份战略(人力资源、销售及企业文化）咨询9.12北大纵横北京东环置业有限公司发展战略与人力资源咨询26.2北大纵横宝地建设集团发展战略规划 5.45北大纵横华立集团整体发展战略咨询20北大纵横山东鲁能积成电子公司人力资源咨询 3.1北大纵横深圳摩比天线技术人力资源咨询项目9.81北大纵横贵州永红航空机械组织与人力资源咨询12.2北大纵横中国电工设备总公司人力资源管理咨询7.67北大纵横中国航空工业第一集团公司组织管理咨询9.7北大纵横徐州垞城电力有限公司组织管理咨询26北大纵横秦龙电力股份有限公司投资与战略发展12.7北大纵横北京国投华靖电力控股人力资源咨询61.6北大纵横大朝山水电有限责任公司人力资源管理咨询60北大纵横四川二滩水电开发公司机构改革及人力资源咨询项目13.5北大纵横河南高速公路发展公司战略规划及组织结构咨询17北大纵横山东航空股份有限公司部门绩效考核管理体系咨询 2.2北大纵横无锡路桥工程总公司企业发展战略规划53.7北大纵横中国北方机车公司发展战略及母子公司管理体系设计咨询24.7北大纵横中石化河北石油分公司组织结构设计与人力资源咨询55北大纵横塔里木油田分公司人力资源管理咨询13.2北大纵横大庆石油发展集团战略发展咨询项目16北大纵横九鑫日化管理咨询北大纵横石家庄神威药业股份公司企业文化设计咨询17.6北大纵横山谷蓝/泰科曼公司组织变革咨询项目33.6北大纵横北京地坛医院人力资源项目管理全案22.6北大纵横江西省地质矿产勘查开发局发展战略规划38.7北大纵横河北滦河实业集团公司财务管理体系文件 2.42北大纵横洛阳铜加工集团企业发展战略咨询13.7北大纵横安阳超越集团发展战略咨询项目30.3北大纵横中国滦河国际投资控股发展公司组织管理体系设计咨询 4.88北大纵横大连金牛股份有限公司全面预算管理体系最终报告8.44北大纵横青岛乾坤木业公司组织结构与薪酬体系设计咨询7.63北大纵横黄石市商业银行组织结构设计咨询202北大纵横二航局“十一五”战略发展规划咨询10.6北大纵横洛阳耐火材料研究院战略管理咨询9.04北大纵横中国有色金属工业长沙勘察设计研究院人力资源咨询 3.04北大纵横中国建筑标准设计研究所考核与激励咨询项目106北大纵横武汉钢铁设计研究总院人力资源管理体系设计项目5北大纵横中船重工集团七一O研究所研究所人力资源管理咨询21.2北大纵横北京济公沙锅餐饮公司发展战略规划74.1北大纵横宜昌大酒店人力资源与成本控制咨询 2.3北大纵横北京全聚德烤鸭股份连锁经营模式设计咨询10北大纵横湖北新丰化纤组织结构及管理流程设计咨询56北大纵横奥康集团有限公司发展战略咨询报告22北大纵横上海有线网络公司企业文化设计咨询 4.9北大纵横山东金瀚投资集团发展战略及管理模式设计咨询80.3北大纵横中关村软件园发展有限公司发展战略咨询5北大纵横北京大兴工业开发区组织结构咨询项目8.86北大纵横湖北省新华医院战略发展咨询63.6北大纵横武汉天澄环保科技公司发展定位与组织结构咨询15.5北大纵横广西创新港湾工程组织结构及管理流程设计咨询100北大纵横北京华北光学仪器组织与人力资源咨询99.6北大纵横资生堂丽源化妆品公司组织结构及岗位设置咨询14.2北大纵横浙江横店集团公司财务管理体系项目32北大纵横河北鑫科集团公司全套九略九略汇仁集团战略咨询项目126九略天津春发集团管理模式设计193九略中山市人民医院总体发展战略咨询322和君创业和君创业中国电信企业文化建设规划116和君创业浙江联通公司人力资源管理咨询项目41.7和君创业中国国际电子商务中心(ciecc)发展战略咨询19.6和君创业山东泰山生力源集团人力资源管理咨询项目116和君创业河南正龙食品股份公司深度营销与战略设计项目30.5和君创业欧普照明有限公司深度分销项目 5.87和君创业北广电子集团战略及管理咨询46和君创业江苏冠东车灯有限公司组织与人力资源管理咨询56和君创业辽宁华锦化工集团薪酬体系及绩效管理咨询项目8.04和君创业奇正藏药薪酬、绩效管理咨询8.3和君创业中青旅控股股份公司旅游主业战略咨询项目51和君创业中关村科技园区智力资本调研总结 2.53和君创业和君创业-顺鑫农业展战略咨询项目61远卓远卓广东佛山移动通信营销信息及营销策略反应体系咨询10.8远卓北京侏罗纪软件基本运营及管理体系咨询86远卓深圳达实智能股佾有限公司整体顾问项目22远卓中社网资源盘整与业务模式细化咨询81远卓山东浪潮通用软件公司营销组织规划咨询项目57远卓昆百大商贸战略咨询最终报告9.6远卓上海客万乐邮购公司发展战略咨询70远卓河北新奥置业集团发展战略咨询22.4远卓恒基伟业电子公司整体战略及管理体系改善咨询61.7远卓苏州鼎华通信技术市场推广咨询建议版 5.1远卓浙江沪杭甬高速股份战略定位及管理改善项目36.6远卓昆明贵研催化剂公司营销战略及营销体系建设咨询95远卓北京中汽联合汽配公司分销渠道网络建设咨询52.4B 远卓温州冠盛汽车零部件制造公司人力资源管理咨询9.5远卓四维约翰逊保安器材公司管理体系改善咨询25.6远卓上海柴油机股份售后服务及配件销售网络设计咨询138远卓万向集团一体化市场物流-普通汽车服务项目咨询54远卓烟台欣源晟科技有限公司商业计划书项目163远卓上海中洲（汽车）对外经贸公司管理改善咨询20.9远卓河北新奥燃气控股有限公司营销咨询项目358远卓珠海九丰阿科能源集团战略定位及管理改善咨询10远卓陕西西北实业公司战略规划咨询项目39.3远卓中远工业涂料集团战略规划咨询项目225远卓浙江新和成股份公司发展战略咨询197远卓五矿有色锡产业整合暨收购华锡集团项目建议版14.6远卓中国五矿集团整合江西钨业集团战略咨询项目244远卓中国五矿有色股份公司管控模式咨询26.3远卓中国五矿集团金融板块发展战略咨询99.2远卓杭州协和陶瓷管理审视及改善咨询43.6远卓博纳投资有限公司发展战略与管控咨询项目14.6远卓广州德赛专业按揭机构战略和管理改善咨询项目30.3远卓浙江金融租赁公司细分租赁市场及标杆企业研究75远卓深圳联合证券公司战略规划咨询46.4远卓南京总参谋部第六十研究所战略规划咨询25.8远卓河南天明广告公司人力资源咨询21.2远卓济南“媒体集团”组建方案和管理体制咨询16远卓北京日报报业集团战略规划咨询项目15远卓浙江富得宝家具有限公司战略咨询项目28.2远卓恒康乳业战略、组织、市场规划41远卓浙江传化集团品牌战略规划咨询建议版26.4远卓人力资源模版库40海问海问路桥建设股份公司发展战略规划53.2海问四川自贡硬制金属有限公司战略8.9海问山东文登曲轴有限公司人力资源项目 3.4海问南洋佳联教育投资股份有限公司薪酬方案海问中电国际咨询项目19.9海问中国药材集团公司管理咨询项目135海问北京雪莲毛纺服装集团公司项目建议9.1海问中国航天建设集团改制项目建议书 1.3海问西安立丰集团人力资源全套方案60.2海问天信达信息技术有限公司项目建议。

流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例

流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。

二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。

企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。

20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。

在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。

BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。

随着BPI理论的应用，人们发现。

BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。

企业需要更加彻底的变革。

针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。

流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。

”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。

该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。

但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。

面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。

本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。

二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。

企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。

l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。

(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。

二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。

普华永道管理咨询报告大全

文件夹PATH 列表卷序列号为08D0-479AG:./item.htm?spm=686.1000925.1000774.13.e4hYT6&id=10012684496普华永道管理咨询报告大全│ 1.txt│455 普华国美公司战略与业务管理项目建议书.pdf│456 普华永道给华凌空调的战略诊断.ppt│457 普华永道--给美的的物流规划报告.ppt│458 普华永道--京东方战略报告最终版.ppt│459 普华永道－山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书.ppt│460 普华永道汕头XX集团项目建议书.PPT│461 普华永道-天歌集团生产计划管理.ppt│462 普华永道-天歌集团成本管理流程.ppt│463 普华永道-天歌集团供应商管理.XLS│464 普华永道--天歌科技人力资源管理.ppt│Supply Chain Management.ppt│佳都国际CRMERP 项目咨询实施服务建议书.ppt│佳都国际CRM 产品的功能简介.doc│佳都国际CRM、ERP系统建议书.doc│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询人力资源管理-主报告.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询信息技术战略.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询成本管理流程报告.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询组织结构设计研讨会.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询项目建议书.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询.ppt│四川鸿达科技集团股份有限公司组织结构设计.ppt│岗位说明书.ppt│普华咨询：鲁能帆茂物流规划报告.ppt│普华永道-中石油财务信息系统设计报告.ppt│普华永道-星星日报SAP实施项目设计方案.doc│普华永道-星星日报报业集团SAP 项目大纲.PPT│普华永道-鲁能帆茂业务战略和商业模式规划.pdf│普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc│普华永道—21世纪集团财务管理.ppt│普华永道—6SIGMA实施项目建议书.ppt│普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt│普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案.ppt│普华永道—中移动：移动通信行业的趋势分析.ppt│普华永道—华凌电器企业管理诊断与转形计划.ppt│普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt│普华永道—四川天歌科技集团业务战略和管理咨询报告（研讨会）.ppt│普华永道—四川天歌科技集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—天歌科技人力资源管理.ppt│普华永道—天歌科技集团人力资源咨询报告.ppt│普华永道—天歌集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—晨鸣纸业的管理建议.ppt│普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT│普华永道—美的物流规划报告.ppt│普华永道—裁员管理.ppt│普华永道战略管理框架.ppt│普华永道给美的的物流规划书.ppt│普华永道：京东方组织提升与流程再造.ppt│├─207普华永道项目管理文档9个文件│01-项目管理基本概念.pdf│02 - 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pwc京东方战略报告.pptx

1. 对京东方产品和市场的分析及建议
1.1 京东方产品现状及分类
5
京东方发展的驱动力
京东方发展的驱动力是产品和技术，在发展过程中不断寻求合资、合作和上市融资，目前京东方推行自主产品和品牌，应当更加注重来自市场和用户的需求
企业变革阶段
国有计划
合资合作
上市转型
自主产品及品牌
核心技术演变
电真空技术
京东方的各类产品处在不同的市场阶段，具有不同的市场重点和机会
京东方新的产品/服务
京东方笔记本京东方TFT-LCD 京东方数码相机
• 产品细分和规划 • 产品的市场定位及定价
京东方平板电脑 • 确定产品和市场
进入战略
京东方现有的产品/服务
京东方LED工程服务京东方智能卡集成业务
京东方专业电脑
• 扩展产品及服务的提供 • 提供竞争力 • 增加市场份额
11
基于产业价值链的分析
产业价值链及其关键增值活动
产品规划产品研发产品设计物料采购产品生产产品营销销售/分销产品服务
关键的增值活动：
•产品市场调研 •产品市场细分 •产品市场选择 •产品系列定位
•产品技术开发
•产品应用开发
•新技术研究
•机械设计 •元器件采购 •零配件设计 •物流管理 •电路设计 •库存管理 •解决方案设计 •技术文件编制
12
基于产业价值链的产品划分
根据产业价值链的分析和IT行业成功的价值链特征，普华永道认为京东方的产品可分为三大类：即消费/商用分销类产品、工程及系统集成类产品和工业应用类产品
产品规划产品研发产品设计物料采购产品生产产品营销销售/分销
消费/商用分销类产品

数字化流程再造推动企业业务创新发展

数字化流程再造推动企业业务创新发展作者：来源：《中国信息化周报》2019年第08期2019年央视春晚压轴曲目艺惊四座，一段《英姿》尽显大气磅礴之势。

这个选段来自《大国芬芳》，是天洋控股集团有限公司（以下简称“天洋控股”）投资的中国白酒文化诗乐舞剧。

天洋控股创立于1993年，从电器零售业起家，目前已发展成为横跨文化产业、消费品、科技产业、金融投资和其他产业的大型控股集团，集团员工接近一万人，分布在全球各地。

那么天洋控股是如何从单一的业务板块发展为多元化综合性集团的呢？数字时代，企业要重塑品牌影响力，拓展新业务，重构用户定位，提供更有针对性的服务，等等，这些都离不开大数据的支撑。

然而，当数字化转型开始成为全球趋势，原有的信息化应用和新一代信息技术该如何取舍？当多数企业还在上下求索、寻求最佳解决方案时，天洋控股已走出了属于自己的特色之路。

早在两年前，天洋控股就制定了数字化转型战略规划。

但是一开始也是困难重重，除了原有业务的信息化支撑，企业还要考虑数字世界里的新规则，一切都要推倒重塑。

为了完成数字化转型，天洋控股借助外力，基于致远互联数字化协同管理平台，打通数据的流动，实现数字化流程管理再造，推动企业的数字化业务创新发展。

重构数字化流程天洋控股的数字化转型包括三个部分：一是原有的企业内部信息化，要继续为业务运转提供强有力的支撑;二是企业外部数据的获得，包括用户的行为、喜好和体验的管理等;三是通过更强大的运营平台管理各种数据。

那么，数字化转型到底从何处入手呢？天洋控股CIO李志刚将数字化的流程管理视为突破口。

而这种数字化的业务流程再造和业务流程重组被赋予了新的含义，即“数字化流程管理再造”。

数字化流程管理再造最大的特点就是“轻量化”。

传统套装软件的优势是成熟、有专业的咨询顾问帮企业梳理流程，但是缺点也很明显。

首先，耗费周期长;其次，投入巨大;最后，过于依赖培训和企业管理者的素质。

而在数字化浪潮下，天洋控股的前端已发生变化，企业员工不只坐在PC前工作，还要把更多时间转移到手机以及其他智能终端上。

企业内部审计践行“业审融合”的路径研究

审计研究AUDIT STUDIES企业内部审计践行“业审融合”的路径研究杨位奎京东方科技集团股份有限公司摘要：随着商业环境的快速变化和技术的不断进步，传统的审计方法已不足以应对新的挑战。

由此，“业审融合”成为一种创新的审计模式，旨在将审计活动与业务流程紧密结合，以提高审计效率和质量，助力企业发展。

本文主要探讨了企业内部审计在实践“业审融合”时面临的主要问题及优化路径，旨在进一步提升企业内部审计效率和质量、强化内部控制以及促进业务流程和技术系统优化，为企业持续健康发展提供有力支撑。

关键词：企业；内部审计；“业审融合”引言在数字化时代背景下，企业面临前所未有的挑战和机遇。

为应对这些变化，广大企业正在加快推进内部审计工作的现代化，特别是在实施“业审融合”方面。

国务院要求中央企业需构建集中统一、全面覆盖、权威高效的审计监督体系，确保内部审计在重大投资项目和风险领域的全覆盖和监督无死角。

同时，国务院也强调了内部审计的信息化建设，提出需构建与关键业务信息系统融合的“业审一体”信息化平台，以及推进内部审计从传统手工模式向数字化、网络化、智能化方向转变。

部分企业已在实践中积极探索“业审融合”的新模式，通过强化顶层设计和组织保障，已在数据审计平台建设上取得了显著进展，实现了审计监督能力和效果的显著提升。

这不仅标志着企业内部审计在数字化转型上的重要步伐，也为业务流程与审计工作的深度融合开辟了新路径。

在这样的大背景下，研究“业审融合”的必要性和意义日益凸显。

这不仅是应对数字化挑战、提高审计效能的必然选择，也是企业深化改革、优化管理结构、提升核心竞争力的关键环节。

因此，本文旨在深入探讨“业审融合”的实践路径及其在企业中的应用，提出创新的审计理念和方法，以期为企业管理提供新的视角和思路。

一、企业内部审计践行“业审融合”的目的（一）提高审计效率和质量在“业审融合”的框架下，企业内部审计的主要目的是提高审计效率和质量。

通过融入日常业务活动，审计团队能够实时监控和分析业务数据，利用大数据和人工智能等先进技术，提高审计的精准度和效率。

流程再造案例

供应商
1、下订单
采购部
2、发货
仓库
4、付款指令改造后的流程
付款部
美国联邦莫格汽车零部件公司 “样品研制”流程再造
公司产值达１８亿美元的一家企业。联邦莫格公司“样品研制”流程一般要２０周，而其竞争对手少则６周，多则
１０周，都能拿出汽车公司要求的样品来。
再造前的流程
销售代表先拜访汽车公司，拿回需研制的零部件规格尺寸。
4个月 2个月 1个月
确定研究方案聘请医生
征得医院同意
2个月
医生试验并收齐表格
大量的时间
数据输入与修正
管理革命的演进
劳动分工原理第一次管理革命公司再造
两个多世纪之前拟订的原则
迈克尔．哈默和詹姆斯．钱皮在１９９３年合著的《再造公司》一书的导论第一段就开宗明义，发出了向巨人挑战的号角：
中心站审核、取货、发货（５天）地区站正式办理收货、上架，然后为客
户取货包装（５天）到第１１天才给顾客发去他们急需的物
品
表面原因
表面原因
– 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作出反应的时间的长短
– 中心站则是从库存成本、库存周转情况以及劳动力成本等指标进行考核的。
中心站如果加紧处理地区站的加急订单，会损害其自身的业绩考核
再造后的流程
维修流程步骤简化，从头至尾由一个人处理。从拨打电话报修开始，你就在与“顾客事务专员”通话。再造后产生的“顾客事务专员”有能力也有工具来检测线路，查明网络问题或者校正公司电话软件，而且这些都一边与你在电话上交谈一边完成的。很多时候，你的电话还没打完，问题已查明，甚至妥善解决了。
再造后发生的变化（3）
（３）再造后的流程变得灵活了，因为目的是为了顾客，为了增强竞争力。在工具制作与样品生产的安排上新流程有了明显的改进，原先的做法是哪里生产就在哪里做工具。现在的做法完全变了，哪家工厂的工具间有空制作工具，就在哪里制作工具，然后再到那家制作样品。