战略管理案例
企业战略管理成功案例
企业战略管理成功案例在当今激烈的市场竞争中，企业战略管理显得尤为重要。
成功的企业战略管理可以帮助企业制定长期发展目标，提高市场竞争力，实现可持续发展。
下面我们将介绍一些企业战略管理成功的案例，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。
首先，我们来看看苹果公司。
作为全球知名的科技公司，苹果公司一直以来都以其创新和高品质产品而闻名。
苹果公司的成功并非偶然，其成功的企业战略管理功不可没。
首先，苹果公司始终坚持创新，不断推出具有颠覆性的产品，满足消费者对高品质科技产品的需求。
其次，苹果公司注重品牌建设，通过独特的设计和营销策略，成功塑造了自己的品牌形象，赢得了消费者的信赖和喜爱。
此外，苹果公司还注重产品的生命周期管理，及时淘汰老旧产品，推出更新更好的产品，保持了市场的活力和竞争力。
另一个成功的企业战略管理案例是亚马逊公司。
亚马逊公司作为全球最大的电商平台之一，其成功离不开其精准的战略管理。
首先，亚马逊公司始终坚持以客户为中心的理念，不断优化用户体验，提高客户满意度。
其次，亚马逊公司注重技术创新，不断投入研发，提升平台的技术水平和服务能力。
此外，亚马逊公司还注重供应链管理，建立了高效的供应链体系，保障了商品的及时交付和品质保证。
最后，我们来看看中国的企业战略管理成功案例，比如阿里巴巴集团。
阿里巴巴作为中国领先的互联网公司，其成功的企业战略管理为其快速发展提供了有力支撑。
首先，阿里巴巴公司注重市场定位，准确把握市场需求，推出了一系列深受消费者喜爱的产品和服务。
其次，阿里巴巴公司注重创新，不断推出新的商业模式和服务，保持了公司的竞争力和市场地位。
此外，阿里巴巴公司还注重团队建设，建立了一支高效的团队，为公司的发展提供了有力保障。
通过以上案例的介绍，我们可以看到，成功的企业战略管理对于企业的发展至关重要。
企业需要不断优化自身的战略管理，不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望以上案例能够给大家带来一些启发，帮助大家更好地理解和运用企业战略管理的重要性。
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析案例一：华为的“三个不变”战略华为是一家全球知名的通信设备制造商，其成功的关键之一就是“三个不变”战略。
这个战略指的是：不变的是公司的核心价值观、不变的是公司的战略方向、不变的是公司的组织架构。
这个战略的实施使得华为在市场竞争中始终保持着稳定的发展态势。
华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”，这个价值观贯穿了公司的所有业务和管理活动。
华为的战略方向是“专注于ICT领域，坚持自主创新，不断提高核心竞争力”，这个方向使得华为在通信设备领域始终保持着领先地位。
华为的组织架构是“分级授权、精简管理、高效执行”，这个架构使得华为的管理效率非常高，能够快速响应市场变化。
华为的“三个不变”战略的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了通信设备领域的领军企业。
案例二：阿里巴巴的“15个字”管理哲学阿里巴巴是一家全球知名的电子商务公司，其成功的关键之一就是“15个字”管理哲学。
这个哲学指的是：用最简单的语言，传达最深刻的管理思想。
这个哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学包括以下内容：客户第一、员工第二、股东第三；用最简单的方法解决问题；不做无意义的事情；追求卓越，而非成功；以人为本，以信用为先；团结一心，共创未来。
这个管理哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴始终把客户放在第一位，不断满足客户的需求；始终把员工放在第二位，为员工提供良好的工作环境和发展机会；始终把股东放在第三位，为股东创造价值。
同时，阿里巴巴始终坚持用最简单的方法解决问题，不做无意义的事情，追求卓越而非成功，以人为本，以信用为先，团结一心，共创未来。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了电子商务领域的领军企业。
战略管理案例大全
一、公司级战略——发展型战略举例（共9个附后）1.市场渗透宝洁公司的一款洗发水拥有多种系列，以次来满足差异化的消费需求，从而赢得了市场份额，拓展了销售渠道，达到了市场渗透的目的，巩固了市场占有地位。
2.市场开发海尔根据法国人喜欢高端并这一特点，海尔集团将其高端产品卡萨帝意式三门冰箱在法国开始销售，该产品还被法国高档百货店BHV主推。
此后，海尔LOGO登上法国环城高速广告牌；海尔品牌LOGO旗帜飘扬在多维尔亚洲电影节会场，通过这一些了的措施海尔最终成功打入法国市场。
3.产品开发苹果2010年6月8日凌晨1点，史蒂夫·乔布斯在美国Moscone West会展中心举行的苹果全球开发者大会上发布了苹果第四代手机iPhone4，从此全球掀起了苹果热，冲击了全球的手机市场，给苹果公司带来了相当可观收益。
4.水平（横向）一体化美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。
可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略5.前向一体化2010年7月，鞋业巨头百丽集团投资建立了网上交易平台——优购网，依托资方强大的供应链、资金及品牌优势，百丽开始向产业链的下游发展，实现了产销一体化。
6.后向一体化2009年吉利汽车成功收购澳大利亚DSI自动变速器公司，把DSI的产品和技术引入中国汽车行业，向中国汽车企业提供世界先进的自动变速器产品，从而减少吉利制造自动档车的成本。
7.横向多元化Dior是一个著名法国时尚消费品牌。
Dior公司主要向奢侈品消费者提供高级女装、化妆品、珠宝、箱包、眼镜、香水、男装等横向多元化的产品。
8.集中多元化佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团，它集中围绕利用其核心技术——影像技术，生产出了一系列多元化的产品如：照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、医疗器材及等9.混合多元化中粮集团是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
战略管理的案例分析
战略管理的案例分析在战略管理领域，案例分析是一种常用的方法，通过对实际案例的研究和分析，可以帮助企业了解竞争环境，识别问题，制定和评估战略选择，并最终实现业务目标。
以下是一些关于战略管理案例分析的具体例子和分析。
案例一：苹果公司的成功战略苹果公司是一个领先的科技巨头，其成功背后有着良好的战略管理。
苹果公司坚持创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品，并注重设计和用户体验。
例如，iPhone手机的推出引领了智能手机的革命，使苹果成为全球最有价值的品牌之一。
此外，苹果公司还实施了垂直整合的战略，掌控了硬件、软件和服务的整个生态系统，为用户提供无缝一体化的体验。
通过对苹果公司的案例分析，我们可以得出以下结论：1. 创新是战略成功的关键。
苹果公司通过不断推出创新产品，满足用户需求，并确保在市场上保持竞争优势。
2. 重视用户体验。
苹果公司注重产品设计和用户界面，通过提供简单易用、高品质的产品，赢得了用户的喜爱和忠诚。
3. 垂直整合战略的重要性。
苹果公司通过控制整个生态系统，提供一体化的产品和服务，增加了品牌价值和市场份额。
案例二：亚马逊的市场扩张战略亚马逊是全球最大的在线零售商，其成功的战略管理实践使其占据了电子商务市场的主导地位。
亚马逊实行以客户为中心的战略，通过不断优化客户体验、提供广泛的产品选择和优质的物流服务，吸引和保留了大量忠诚的客户。
此外，亚马逊还通过市场扩张战略，不断拓展产品范围，进入新的市场领域，如云计算和人工智能。
通过对亚马逊的案例分析，我们可以得出以下结论：1. 以客户为中心的战略是成功的关键。
亚马逊致力于提供优质的购物体验，不断改进服务，并根据客户需求进行产品创新。
2. 市场扩张是获取竞争优势的重要手段。
亚马逊通过进入新的市场领域，不断拓展产品范围，提供更多选择，增强了公司的市场地位和影响力。
3. 技术创新的重要性。
亚马逊通过技术的不断创新，如物流管理和人工智能，提高了效率和竞争力。
综上所述，案例分析是战略管理中一种重要的研究方法。
企业战略管理案例汇总
1.在牛排包装行业中,传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，由零售商的屠宰部再把牛排砍的小一些,包装起来卖给购物者。
俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。
该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。
该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位,一举超越了先前的行业领先者。
根据该例说明（1)该公司采取的是哪种竞争战略？（2)该公司从哪些方面保证这种战略的运用？参考答案：（1）该公司采取的是成本领先的竞争战略。
通过对企业生产流程的重新组合（改进设计型或生产创新型）达到降低成本提高竞争能力的目的。
（2）主要有两个方面保证成本的降低，一是从整个成本链的角度进行分析,将影响成本的最大影响因素--屠宰过程进行了重新安排,大大降低了活牛的运输费用。
二是从物料消耗方面进行改进,将零售商分割改为生产过程中分割，减少了消耗。
(注：本题属于开放性试题，没有标准的答案,学生的回答中只要与参考答案的意思相近即可。
）2.下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处,提出改进建议。
企业名称：北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司(简称"北大青鸟APTECH”)。
地址：北京市海淀区成府路207号北大青鸟楼二层主要业务:该公司是北京大学青鸟集团与印度阿博泰克公司（APTECH）合资组建的专业IT职业教育公司。
公司服务于国内IT职业教育领域，致力于为中国IT产业培养技能型紧缺实用人才。
战略管理案例
企业战略管理案例归纳一、比塞尔村的故事比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一颗明珠，每年有数以万计的旅游者来到这儿。
可是在肯•莱文发现它之前，这里还是一个封闭而落后的地方。
这儿的人没有一个走出过大漠，据说不是他们不愿离开这块贫瘠的土地，而是尝试过很多次都没有走出去。
肯•莱文当然不相信这种说法。
他用手语向这儿的人问原因，结果每个人的回答都一样：从这儿无论向哪个方向走，最后都还是转回出发的地方。
为了证实这种说法，他做了一次试验，从比塞尔村向北走，结果三天半就走了出来。
比塞尔人为什么走不出来呢？肯•莱文非常纳闷，最后他只得雇一个比塞尔人，让他带路，看看到底是为什么。
他们带了半个月的水，牵了两峰骆驼，肯•莱文收起指南针等现代设备，只拄一根木棍跟在后面。
10天过去了，他们走了大约八百英里的路程，第11天的早晨，他们果然又回到了比塞尔。
这一次肯•莱文终于明白了，比塞尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星。
在一望无际的沙漠里，一个人如果凭着感觉往前走，他会走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一把卷尺的形状。
比塞尔村处在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。
肯•莱文在离开比塞尔时，带了一位叫阿古特尔的青年，就是上次和他合作的人。
他告诉这位汉子，只要你白天休息，夜晚朝着北面那颗星走，就能走出沙漠。
阿古特尔照着去做，3天之后果然来到了大漠的边缘。
阿古特尔因此成为比塞尔的开拓者，他的铜像被竖在小城的中央。
铜像的底座上刻着一行字：新生活是从选定方向开始的。
在认识到北斗星可以指引方向之前，满天的星斗在比塞尔人眼睛里只不过是一些遥远而神秘的存在罢了。
眼睛被理论武装起来，才能看到东西，如果没有理论储备、没有预期，是看不到东西的，所以有一句话，眼睛所看到的东西，都是你知道的，你不知道的东西，你看不到。
知识由经验引起，但永远为经验所困。
二、皇明与黄鸣（消费者、建筑商、员工、经销商、政府、地产商。
“战略管理”案例分析
“战略管理”案例分析战略管理是指企业在制定和实施长期目标方面采用的一种全面性方法，旨在使企业能够更好地应对竞争、发展和变革等挑战。
战略管理的核心在于选定正确的战略，为公司的长期成功打下基础。
在本文中，我们将分析三个企业的战略管理案例，以探讨不同战略选择对企业发展的影响。
1. 沃尔玛公司的“低价战略”沃尔玛公司创建于1962年，最初定位于提供便宜的商品。
随着时间的推移，沃尔玛逐渐发展成为全球最大的零售商之一，并在中国、印度等国家拓展业务。
沃尔玛公司的成功得益于其低价战略，该战略在全球范围内取得了成功。
如何实现这一目标呢？沃尔玛公司采用了多种手段，包括与供应商协商价格、采用先进技术擦除成本、优化物流等等。
通过这些手段，沃尔玛公司能够让消费者以更低的价格购买商品，同时获得更高的市场份额。
但低价战略并非没有风险。
一些评论人士指出，沃尔玛公司在追求“无休止的成长”时忽视员工福利和社会责任，例如低薪、不健康的工作环境等问题，这些问题可能会伤害到自己和员工的长期利益。
因此，沃尔玛公司不仅要迅速应对一次次的反垄断调查，还需改进其商业模式以解决员工和社会问题。
2. 爱立信的“创新战略”爱立信是一家全球性的通信设备和服务公司，总部位于瑞典。
它在全球范围内拥有183,000名员工，其业务包括网络设备、云服务等。
爱立信公司一直坚持创新战略，并通过持续性创新来迎接先进技术的挑战。
对于爱立信公司而言，创新是公司可持续发展的关键。
爱立信公司的产品和服务不断创新并如火如荼地拥抱发展中的技术，同时也借助各级合作伙伴建立了一系列合作关系，如与Verizon、Ericsson等合作。
然而，爱立信公司的创新战略也存在一些限制。
由于其业务范围太广，公司可能会固守原有的陈旧技术，而不去涉足新领域。
此外，建立合作关系也可能影响公司的独立创新能力。
爱立信公司需要在创新与合作之间取得平衡，既保持创新，又有足够的资源进行技术与业务合作。
3. 亚马逊公司的“市场份额战略”亚马逊公司是全球最大的在线零售商之一，创立于1994年，总部位于华盛顿。
战略管理概念与案例
战略管理概念与案例战略管理是指组织制定、实施和评估其长期目标和行动计划的过程。
它涉及到组织内外环境的分析、目标设定、战略选择、战略实施和结果评估等多个方面。
下面是一个战略管理的案例：某公司是一家汽车制造商，面临着激烈的市场竞争和技术变革的挑战。
为了保持竞争力并实现可持续发展，公司决定进行战略管理。
第一步是环境分析。
公司对内部和外部环境进行了全面分析，包括对市场、竞争对手、技术发展、政府政策等因素的研究。
他们发现，电动汽车市场正在迅速发展，消费者对环保和燃油经济性越来越关注，这是一个巨大的市场机会。
第二步是目标设定。
公司制定了长期目标，包括成为领先的电动汽车制造商、提高产品质量和功能、降低成本等。
他们还制定了中期和短期目标，以确保战略的实施。
第三步是战略选择。
公司决定采取多个战略来实现目标。
首先，他们将加大研发投入，开发出具有竞争优势的电动汽车产品。
其次，他们将扩大市场份额，通过提供多样化的产品和服务来满足不同消费者的需求。
此外，他们还将加强合作伙伴关系，与供应商和经销商建立紧密合作关系。
第四步是战略实施。
公司根据制定的战略制定了详细的行动计划，并分配了资源和责任。
他们组织了跨部门的团队，负责协调和监督战略实施的各个方面。
最后一步是结果评估。
公司定期评估战略实施的进展，并根据结果进行调整和改进。
他们追踪关键绩效指标，如销售额、利润率、市场份额等，以确保战略的有效性。
通过战略管理，该公司成功地转型为一家领先的电动汽车制造商，并实现了可持续发展。
这个案例显示了战略管理在帮助组织适应变化和实现长期竞争优势方面的重要性。
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盛大的理想国在实际运作过程中，企业往往把宏伟的战略目标置于身后而冲锋在前，喜欢根据事实情况来调整公司战略，久而久之，战略变为被分解的短期盈利目标，过去想的与今天做的是完全不同的两个概念。
没有人去认真思考，战略的执行与最初的战略是否一致，是否合理控制与传承了应该一致的战略内容。
战略与战略执行之间的割裂已经成为绝大多数公司的通病。
上海盛大网络发展有限公司(以下简称“盛大”)的案例就为此做了很好的注解。
一、案例背景回想2004年，盛大网络在美国上市的场景，所有的人都非常高兴。
那时，网络游戏产业在中国刚刚起步，而盛大已成为这个行业内绝对的领先者。
盛大所创立的特有盈利模式使对手看来无法超越。
2001年，盛大的运营收入是1.6亿元，2002年即暴涨到6.188亿元，上市前的2003年达到6.8亿人民币。
那时，就连最不喜欢网络游戏的人都必须承认，盛大将成为最值得期待的中国概念网络股。
在“网络迪斯尼”梦想的指引下，盛大于其最鼎盛的时期开始了它的战略转型。
“现在公司有1亿美元现金储备，上市前我会把它全部花完，用于一系列的收购，以完成整个公司的战略转型”。
2004年上市前，盛大的CEO陈天桥曾有这样的想法。
后来的事实说明了他的想法，盛大利用上市所融到的4.5亿美元，收购了众多的互联网公司，业务涉及游戏、文学、音乐和信息服务等众多内容。
特别是在2005年，盛大花费2.3亿美元收购了中国第一大门户网站新浪19.5%的股权，并成为其第一大股东。
接着，剑走偏锋的盛大又投入了4.5亿美元研发一个叫做“盛大盒子”的产品，作为实现盛大转型最为重要的工具。
可是，这个看似神奇的“盒子”自2005年12月1日上市以来，上市一个月的销量只有5万套，从市场销售情况来看并不妙，两千多万元的市场推广仍没有教会多少人使用盒子，据说原因还在调查之中。
2005年底，盛大宣布改变包括当家花旦《传奇》在内的多款游戏商业模式，由时间收费转变为免费运营增值服务收费模式。
对此，陈天桥承认，盛大的“主营业务收入因此出现了大的震荡”。
陈天桥的同行、网易公司创始人丁磊对盛大的做法提出了反对意见，他认为，免费游戏将或多或少地对这个行业有点“杀鸡取蛋”的意思。
网易公司2005年靠网络游戏赚了13.8亿元，毛利率高达89.4%。
由此可见，陈天桥是下定决心要将盛大转型为另外一家公司，他还给未来的盛大做了一个美好的描述：中国网络娱乐的“迪斯尼”。
就在盛大转型最为艰难的时刻，来自投资者的质疑铺天盖地般地向陈天桥袭来。
2006年2月底，盛大公布了2005年第四季度财报，虽然6680万美元的亏损中有6460万美元属于韩国Actoz公司股权投资减值一次性计提所致，但主营业务4470万美元的收入，还是比前一年同期下降了16%，低于华尔街分析师预期的5900万美元。
投资者对此十分不满，巨亏财报一公布，盛大股价狂泻19%，至13.71美元，创下历史新低。
投资者认为，陈天桥的“网络娱乐迪斯尼”梦想影响到对网络游戏主业的投入。
由于盛大网络娱乐产业的发展前景不被看好，华尔街因此也降低了对盛大的评级，并建议抛售盛大股票。
更有一位自称熟谙华尔街投资之道的专业人士，在中国知名财经报纸《21世纪经济报道》上指出，“是盛大的战略转型给股市留下了做空的机会”，这家媒体在形容他的时候用了“幸灾乐祸”一词。
当然，事情还没有悲哀到不可收拾的地步。
在国内仍有不少人士在为陈天桥呐喊，“不排除盛大股价下滑和盈利下降的背后有短线投资因素的可能，但同时需要关注到盛大也找到了新的盈利点”。
据盛大2006年第二季度(Q2)财报，实现净营业收入4.06亿元，较上季度增长18.8%；净利润为1.34亿元，相比第一季度(Q1)净利润1180万元，增长超过10倍，而2005年同期净利润为2.23亿元人民币。
在净营业收入中，网游收入为3.74亿元人民币(4680万美元)，较上季度增长20.8%，较2005年同期下降19.8%。
从盛大第二季度财报来看，虽然相比去年同时的鼎盛时期还有差距，但净营业收入、净利润和网游收入相比第一季度都呈两位数增长。
盛大公司相关负责人表示，转型已经初现曙光。
盛大是目前中国最大的网络游戏运营商。
盛大提供一系列网络游戏供用户在线娱乐，这些游戏包括自主研发和代理运营的产品，其中由盛大运营的《传奇2》在IDC进行的用户调查中被评为中国最受欢迎的网络游戏，另外，盛大还推出了自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》。
盛大运营的游戏包括大型多人在线角色扮演类游戏、休闲等游戏产品。
这些游戏的互动形式在用户中营造了强烈的社区感。
盛大游戏庞大的用户群不仅提高了用户的忠诚度，并且有利于吸引新的用户。
盛大的MMORPG游戏使得用户通过扮演某一特定角色或以某种特定身份在虚拟世界中与其他用户进行互动交流。
随着游戏情节的不断发展，用户可以不断积累经验，扮演不同的角色，并与其他玩家进行即时沟通交流。
由于MMORPG游戏需要相当长的时间来积累角色经验和增强自身能力，因此这类游戏的黏性较大，也就是说，用户会花更长的时间来玩这些游戏。
与MMORPG游戏相比，盛大的休闲游戏就较为简单且不需要耗费很长时间，因此也吸引了更为广泛的用户尤其是家庭用户。
盛大游戏之所以受到如此广泛的欢迎，除了游戏本身所具有的特色以外，更重要的原因在于盛大的游戏运营能力以及盛大所提供的服务极大地丰富了用户的游戏体验，主要包括：盛大的每一款游戏都有专门的团队管理，他们负责制定运营计划、调配内部资源，并且为虚拟社区进行每小时定时维护；盛大不仅具备独立研发能力，也具备游戏本地化运营的丰富经验；盛大已经建成了一个全国性的销售和收费网络以及一个遍布全国的服务器网络；盛大拥有一个完善的客户服务体系，包括一个24小时呼叫中心。
盛大的战略目标是从网络游戏逐步扩展到互动娱乐传媒乃至上下游媒体、广告和制造产业，建立立体化的现实的盛大娱乐世界。
为此，盛大通过一系列的战略合作、兼并和收购，积极拓展其在线娱乐平台，以实现其网络娱乐王国的梦想。
二、案例聚焦1．盛大的“米老鼠”2000年春，创立不久的盛大与中华网开始意向性投资谈判后，打算将公司的业务从四个方面同时拓展：动画制作、漫画制作、虚拟社区以及周边产品。
此时，盛大第一次闪现网络娱乐“迪斯尼”的概念。
盛大也想拥有自己的娱乐形象品牌，就像迪斯尼最初就有了米老鼠和唐老鸭一样。
于是，盛大开始动手创造一个类似于米老鼠之类的卡通形象，设计了一个小狗的形象，取名叫史丹莫(Stammer)，盛大希望利用公司较为出名的虚拟社区“天堂归谷”来推广宣传，供玩家领养。
但是，没过多久，盛大发现自己培养一个类似于米老鼠的卡通形象投入大、时间长、收效慢，非常吃力且资金也不允许。
于是，盛大收购了在国内比较有知名度的卡通形象——黑猫警长的形象所有权，然后重新包装设计，推出黑猫警长网络续集，但是市场反映仍然非常微弱。
此时的盛大一个月有几十万的收入，但是还没有等到网站盈亏平衡，互联网的“冬天”就来了。
在不情愿的情况下，盛大决定对品牌工作室的设想暂缓进行。
盛大第一次与迪斯尼的接触其实很简单，这时的盛大把迪斯尼理解为米老鼠和唐老鸭，盛大要创造一个网络世界内的卡通人物。
暂且不论这样的想法能否成功，单论那时的盛大，事实上还没有找到成熟的业务模式，因此，其第一次网络娱乐“迪斯尼”梦还很不成熟。
艰难度过互联网寒冬的盛大抓住了韩国游戏《传奇》这根救命草，看似不经意间却发展为中国最赚钱的互联网公司，盛大所确立的网络游戏运营模式随之被广泛效仿起来。
但同盛大一样，一窝蜂涌现出的众多国内网络游戏运营商基本上都缺乏核心技术，大多依靠代理国内游戏而运营。
2．迪斯尼仅有技术吗2002年，盛大认识到，在整个网络游戏产业链中，开发商是游戏程序的原始开发者，是美日韩三足鼎立；游戏的运营商在中国基本是游戏代理商；游戏通路主要是中国电信提供的线路接入和收取费用的通路，玩家是供应链中的最终消费者。
在整个供应链中，只有玩家贡献了正现金流，其余都是分享价值、增加价值。
根据供应链的规律，供应链的“链主”是最接近客户的环节或者是对客户最有号召力的环节。
具体到游戏产业中，最接近客户的环节就是游戏通路，电信运营商的地位不可动摇，而对客户最有号召力的是游戏内容，因此，对于纯粹的游戏运营商而言，可谓前后受压。
由此，盛大认定，研发才是盛大也是中国网络游戏产业的必由之路，盛大只有自己能掌握核心技术了，才能像迪斯尼一样，不断推出自己的产品而掌握市场。
盛大第二次与迪斯尼接触渐渐融入了理性分析，这时盛大面对的是如何参与竞争与长久发展的战略选择问题。
显然，网络游戏是此时盛大的全部，盛大希望增强自身的核心技术研发能力以保证市场控制力。
因为2002年的盛大是国内唯一一家具备实力做研发的网络游戏公司，盛大认为迪斯尼为其提供了最好的成功榜样，甚至认为，研发方面如果能够抓到一个好的契机，将带动中国整个软件行业一起发展。
不过，此时的盛大更多的是从线性的角度去理解迪斯尼的竞争力，更加关注迪斯尼如何通过强大动画制作能力不断提供丰富多彩的卡通形象。
显然，迪斯尼公司的发展战略不仅限于此。
3．网络迪斯尼与娱乐王国2001年，盛大网络的运营收入是1.6亿元，2002年即暴涨到6.188亿元，但在2003年盛大的收入维持在6.8亿人民币，公司增长趋于平稳。
此时盛大认识到，除了产品和用户增速之间的巨大落差之外，经历了2002年和2003年的多款游戏熏陶，中国网游玩家整体素质也在不断提高。
承受过简陋的情节，忍耐过粗烂的画面，追逐过遥遥无期的升级，执行过烟波浩渺的任务，战斗过异族的魔怪神灵，扮演过可爱的卡通形象，2004年，玩家的眼光将远远不止于此。
网络游戏的发展高潮已经或者即将到来是非常明显的，但是企业的重金投入并不能带来市场的大规模同步扩张，因此必然导致激烈的竞争和企业利润的摊薄。
对于盛大而言，虽然在用户群、市场基础、品牌、经验和资金等方面有雄厚的基础，但如何面对产品的老化，如何抵御游戏用户的“喜新厌旧”和新产品的冲击，如何巩固由产品为中心向以服务为中心转型，从而真正成为拥有核心竞争力的寡头企业，这是非常重要的。
这种对网游市场的判断使盛大认识到，盛大应该走出网络游戏的小圈子，发展互动娱乐大圈子的战略目标——成为中国的迪斯尼。
盛大第三次将迪斯尼作为其发展的参考目标，融入了更多的理性判断。
不过，在这一过程中，更多还是先从置疑网络游戏产业入手，基本否定了自己先前做出的纯粹研发的发展道路。
随着盛大在经营过程中遇到的实际问题日趋复杂，其所能洞悉到的迪斯尼的多样性也就更加全面。
在这一阶段，盛大今天所倡导的所谓中国网络迪斯尼的轮廓才渐渐显现，但却并不明确。
4．主题公园2004年的“五一”黄金周，杭州西湖旁，题为“游在杭州，论剑西湖——盛大游戏嘉年华”活动，在杭州宋城集团下属的宋城和杭州乐园两个景点同时举行。