战略管理案例

盛大的理想国在实际运作过程中，企业往往把宏伟的战略目标置于身后而冲锋在前，喜欢根据事实情况来调整公司战略，久而久之，战略变为被分解的短期盈利目标，过去想的与今天做的是完全不同的两个概念。

没有人去认真思考，战略的执行与最初的战略是否一致，是否合理控制与传承了应该一致的战略内容。

战略与战略执行之间的割裂已经成为绝大多数公司的通病。

上海盛大网络发展有限公司(以下简称“盛大”)的案例就为此做了很好的注解。

一、案例背景回想2004年，盛大网络在美国上市的场景，所有的人都非常高兴。

那时，网络游戏产业在中国刚刚起步，而盛大已成为这个行业内绝对的领先者。

盛大所创立的特有盈利模式使对手看来无法超越。

2001年，盛大的运营收入是1.6亿元，2002年即暴涨到6.188亿元，上市前的2003年达到6.8亿人民币。

那时，就连最不喜欢网络游戏的人都必须承认，盛大将成为最值得期待的中国概念网络股。

在“网络迪斯尼”梦想的指引下，盛大于其最鼎盛的时期开始了它的战略转型。

“现在公司有1亿美元现金储备，上市前我会把它全部花完，用于一系列的收购，以完成整个公司的战略转型”。

2004年上市前，盛大的CEO陈天桥曾有这样的想法。

后来的事实说明了他的想法，盛大利用上市所融到的4.5亿美元，收购了众多的互联网公司，业务涉及游戏、文学、音乐和信息服务等众多内容。

特别是在2005年，盛大花费2.3亿美元收购了中国第一大门户网站新浪19.5%的股权，并成为其第一大股东。

接着，剑走偏锋的盛大又投入了4.5亿美元研发一个叫做“盛大盒子”的产品，作为实现盛大转型最为重要的工具。

可是，这个看似神奇的“盒子”自2005年12月1日上市以来，上市一个月的销量只有5万套，从市场销售情况来看并不妙，两千多万元的市场推广仍没有教会多少人使用盒子，据说原因还在调查之中。

2005年底，盛大宣布改变包括当家花旦《传奇》在内的多款游戏商业模式，由时间收费转变为免费运营增值服务收费模式。

对此，陈天桥承认，盛大的“主营业务收入因此出现了大的震荡”。

陈天桥的同行、网易公司创始人丁磊对盛大的做法提出了反对意见，他认为，免费游戏将或多或少地对这个行业有点“杀鸡取蛋”的意思。

网易公司2005年靠网络游戏赚了13.8亿元，毛利率高达89.4%。

由此可见，陈天桥是下定决心要将盛大转型为另外一家公司，他还给未来的盛大做了一个美好的描述：中国网络娱乐的“迪斯尼”。

就在盛大转型最为艰难的时刻，来自投资者的质疑铺天盖地般地向陈天桥袭来。

2006年2月底，盛大公布了2005年第四季度财报，虽然6680万美元的亏损中有6460万美元属于韩国Actoz公司股权投资减值一次性计提所致，但主营业务4470万美元的收入，还是比前一年同期下降了16%，低于华尔街分析师预期的5900万美元。

投资者对此十分不满，巨亏财报一公布，盛大股价狂泻19%，至13.71美元，创下历史新低。

投资者认为，陈天桥的“网络娱乐迪斯尼”梦想影响到对网络游戏主业的投入。

由于盛大网络娱乐产业的发展前景不被看好，华尔街因此也降低了对盛大的评级，并建议抛售盛大股票。

更有一位自称熟谙华尔街投资之道的专业人士，在中国知名财经报纸《21世纪经济报道》上指出，“是盛大的战略转型给股市留下了做空的机会”，这家媒体在形容他的时候用了“幸灾乐祸”一词。

当然，事情还没有悲哀到不可收拾的地步。

在国内仍有不少人士在为陈天桥呐喊，“不排除盛大股价下滑和盈利下降的背后有短线投资因素的可能，但同时需要关注到盛大也找到了新的盈利点”。

据盛大2006年第二季度(Q2)财报，实现净营业收入4.06亿元，较上季度增长18.8%；净利润为1.34亿元，相比第一季度(Q1)净利润1180万元，增长超过10倍，而2005年同期净利润为2.23亿元人民币。

在净营业收入中，网游收入为3.74亿元人民币(4680万美元)，较上季度增长20.8%，较2005年同期下降19.8%。

从盛大第二季度财报来看，虽然相比去年同时的鼎盛时期还有差距，但净营业收入、净利润和网游收入相比第一季度都呈两位数增长。

盛大公司相关负责人表示，转型已经初现曙光。

盛大是目前中国最大的网络游戏运营商。

盛大提供一系列网络游戏供用户在线娱乐，这些游戏包括自主研发和代理运营的产品，其中由盛大运营的《传奇2》在IDC进行的用户调查中被评为中国最受欢迎的网络游戏，另外，盛大还推出了自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》。

盛大运营的游戏包括大型多人在线角色扮演类游戏、休闲等游戏产品。

这些游戏的互动形式在用户中营造了强烈的社区感。

盛大游戏庞大的用户群不仅提高了用户的忠诚度，并且有利于吸引新的用户。

盛大的MMORPG游戏使得用户通过扮演某一特定角色或以某种特定身份在虚拟世界中与其他用户进行互动交流。

随着游戏情节的不断发展，用户可以不断积累经验，扮演不同的角色，并与其他玩家进行即时沟通交流。

由于MMORPG游戏需要相当长的时间来积累角色经验和增强自身能力，因此这类游戏的黏性较大，也就是说，用户会花更长的时间来玩这些游戏。

与MMORPG游戏相比，盛大的休闲游戏就较为简单且不需要耗费很长时间，因此也吸引了更为广泛的用户尤其是家庭用户。

盛大游戏之所以受到如此广泛的欢迎，除了游戏本身所具有的特色以外，更重要的原因在于盛大的游戏运营能力以及盛大所提供的服务极大地丰富了用户的游戏体验，主要包括：盛大的每一款游戏都有专门的团队管理，他们负责制定运营计划、调配内部资源，并且为虚拟社区进行每小时定时维护；盛大不仅具备独立研发能力，也具备游戏本地化运营的丰富经验；盛大已经建成了一个全国性的销售和收费网络以及一个遍布全国的服务器网络；盛大拥有一个完善的客户服务体系，包括一个24小时呼叫中心。

盛大的战略目标是从网络游戏逐步扩展到互动娱乐传媒乃至上下游媒体、广告和制造产业，建立立体化的现实的盛大娱乐世界。

为此，盛大通过一系列的战略合作、兼并和收购，积极拓展其在线娱乐平台，以实现其网络娱乐王国的梦想。

二、案例聚焦1．盛大的“米老鼠”2000年春，创立不久的盛大与中华网开始意向性投资谈判后，打算将公司的业务从四个方面同时拓展：动画制作、漫画制作、虚拟社区以及周边产品。

此时，盛大第一次闪现网络娱乐“迪斯尼”的概念。

盛大也想拥有自己的娱乐形象品牌，就像迪斯尼最初就有了米老鼠和唐老鸭一样。

于是，盛大开始动手创造一个类似于米老鼠之类的卡通形象，设计了一个小狗的形象，取名叫史丹莫(Stammer)，盛大希望利用公司较为出名的虚拟社区“天堂归谷”来推广宣传，供玩家领养。

但是，没过多久，盛大发现自己培养一个类似于米老鼠的卡通形象投入大、时间长、收效慢，非常吃力且资金也不允许。

于是，盛大收购了在国内比较有知名度的卡通形象——黑猫警长的形象所有权，然后重新包装设计，推出黑猫警长网络续集，但是市场反映仍然非常微弱。

此时的盛大一个月有几十万的收入，但是还没有等到网站盈亏平衡，互联网的“冬天”就来了。

在不情愿的情况下，盛大决定对品牌工作室的设想暂缓进行。

盛大第一次与迪斯尼的接触其实很简单，这时的盛大把迪斯尼理解为米老鼠和唐老鸭，盛大要创造一个网络世界内的卡通人物。

暂且不论这样的想法能否成功，单论那时的盛大，事实上还没有找到成熟的业务模式，因此，其第一次网络娱乐“迪斯尼”梦还很不成熟。

艰难度过互联网寒冬的盛大抓住了韩国游戏《传奇》这根救命草，看似不经意间却发展为中国最赚钱的互联网公司，盛大所确立的网络游戏运营模式随之被广泛效仿起来。

但同盛大一样，一窝蜂涌现出的众多国内网络游戏运营商基本上都缺乏核心技术，大多依靠代理国内游戏而运营。

2．迪斯尼仅有技术吗2002年，盛大认识到，在整个网络游戏产业链中，开发商是游戏程序的原始开发者，是美日韩三足鼎立；游戏的运营商在中国基本是游戏代理商；游戏通路主要是中国电信提供的线路接入和收取费用的通路，玩家是供应链中的最终消费者。

在整个供应链中，只有玩家贡献了正现金流，其余都是分享价值、增加价值。

根据供应链的规律，供应链的“链主”是最接近客户的环节或者是对客户最有号召力的环节。

具体到游戏产业中，最接近客户的环节就是游戏通路，电信运营商的地位不可动摇，而对客户最有号召力的是游戏内容，因此，对于纯粹的游戏运营商而言，可谓前后受压。

由此，盛大认定，研发才是盛大也是中国网络游戏产业的必由之路，盛大只有自己能掌握核心技术了，才能像迪斯尼一样，不断推出自己的产品而掌握市场。

盛大第二次与迪斯尼接触渐渐融入了理性分析，这时盛大面对的是如何参与竞争与长久发展的战略选择问题。

显然，网络游戏是此时盛大的全部，盛大希望增强自身的核心技术研发能力以保证市场控制力。

因为2002年的盛大是国内唯一一家具备实力做研发的网络游戏公司，盛大认为迪斯尼为其提供了最好的成功榜样，甚至认为，研发方面如果能够抓到一个好的契机，将带动中国整个软件行业一起发展。

不过，此时的盛大更多的是从线性的角度去理解迪斯尼的竞争力，更加关注迪斯尼如何通过强大动画制作能力不断提供丰富多彩的卡通形象。

显然，迪斯尼公司的发展战略不仅限于此。

3．网络迪斯尼与娱乐王国2001年，盛大网络的运营收入是1.6亿元，2002年即暴涨到6.188亿元，但在2003年盛大的收入维持在6.8亿人民币，公司增长趋于平稳。

此时盛大认识到，除了产品和用户增速之间的巨大落差之外，经历了2002年和2003年的多款游戏熏陶，中国网游玩家整体素质也在不断提高。

承受过简陋的情节，忍耐过粗烂的画面，追逐过遥遥无期的升级，执行过烟波浩渺的任务，战斗过异族的魔怪神灵，扮演过可爱的卡通形象，2004年，玩家的眼光将远远不止于此。

网络游戏的发展高潮已经或者即将到来是非常明显的，但是企业的重金投入并不能带来市场的大规模同步扩张，因此必然导致激烈的竞争和企业利润的摊薄。

对于盛大而言，虽然在用户群、市场基础、品牌、经验和资金等方面有雄厚的基础，但如何面对产品的老化，如何抵御游戏用户的“喜新厌旧”和新产品的冲击，如何巩固由产品为中心向以服务为中心转型，从而真正成为拥有核心竞争力的寡头企业，这是非常重要的。

这种对网游市场的判断使盛大认识到，盛大应该走出网络游戏的小圈子，发展互动娱乐大圈子的战略目标——成为中国的迪斯尼。

盛大第三次将迪斯尼作为其发展的参考目标，融入了更多的理性判断。

不过，在这一过程中，更多还是先从置疑网络游戏产业入手，基本否定了自己先前做出的纯粹研发的发展道路。

随着盛大在经营过程中遇到的实际问题日趋复杂，其所能洞悉到的迪斯尼的多样性也就更加全面。

在这一阶段，盛大今天所倡导的所谓中国网络迪斯尼的轮廓才渐渐显现，但却并不明确。

4．主题公园2004年的“五一”黄金周，杭州西湖旁，题为“游在杭州，论剑西湖——盛大游戏嘉年华”活动，在杭州宋城集团下属的宋城和杭州乐园两个景点同时举行。