某集团多元化经营的陷阱财务分析(doc 13页)
企业多元化经营的财务风险控制研究
摘要:现代化建设中，企业想要不断发展，就必须壮大自身，提高市场竞争力，才能促进企业经济效益不断增长。因此，企业想要可持续发展，就必须向着多元化经营发展，以使企业的利润空间不断增大。本文就企业多元化经营的财务风险类型进行阐述，对企业多元化经营财务风险产生的原因进行分析，提出企业多元化经营的财务风险控制策略，以有效提高企业多元化经营的财务抗风险能力，促进企业快速稳定发展。
关键词:企业多元化经营财务风险类型原因控制策略企业发展中，财务风险是企业财务经营效果不确定性引起的，为了实现多元化经营，企业必须采取有效控制策略，才能增强企业市场竞争力，从而促进企业经济效益不断增长。
1企业多元化经营的财务风险类型
1.1企业筹资风险
企业在进行多元化经营时，会通过一定的渠道和方式筹集所需资金，以开展相关经营活动，而筹资风险则是企业在负债筹资到期时不能及时偿还的情况下产生的，因此，企业筹资风险主要来源于企业的负债规模和筹资结构。
一般情况下，企业负债规模越大，结构越复杂，所支出的利息就会越多，而承担的筹资风险也会相应增大。
由此可见，企业想要多元化经营就必须有效控制筹资规模，从而降低企业所承担的筹资风险，避免资金流通出现问题。
在筹资结构的组成中，企业自身资本和债务资本是最主要的影响因素，如果两者所占的比例不当，也会使企业承担的筹资风险不断增大，给企业长远发展带来极大影响。
一般情况下，企业的负债规模越小、资产负债率就越小，债务在企业资产中所占的比例就会越小，从而提高企业的偿还能力，使筹资风险得到有效降低。
所以，在多元化经营过程中，企业应选择合适的筹资方式，引进战略投资，减少债务筹资比例，避免企业因筹资带来财务风险。
巨人集团财务危机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告
——投资决策可行性分析
一、绪论
1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。1994年8月，作为集团董事长的史玉柱决定：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗。由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程，减肥产品相继失败停产。而大厦施工三年但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
对此，人们不仅惊讶，更多的是惋惜。也正是因此，人们对其失败的原因尤为关注，并展开了一系列讨论，本文将从投资可行性角度对巨人集团的失败原因作出分析。通过对所给材料的阅读，我认为“巨人”的失败主要是由于对巨人大厦及生物工程投资决策的失误。
多元化是馅饼还是陷阱
。
有 Байду номын сангаас 件 才 能 实 现 多 元 化
(1)企业需要发展到一定阶段才能发展多元化。格
力公司总经理董明珠在央视某一期《对话》中展示了 格力在多元化投资和经营上的某种观点：“我们现在 有必要和空间在空调技术和质量上得到提升，所以目 前格力会集中主要精力发展空调。只有在业务发展到 ‘死了’的时候我们才会真正开始多元化经营，但这 不代表我们现在不作尝试性的各种投资。”所谓“死 了”是指企业产品在原有市场中的占有率达到一定程 度，且市场需求基本上达到饱和的状况。这在某种程 度上和我们的观点不谋而合。我们认为企业只有在下 面两个条件同时满足的情况下才可以考虑多元化经营 的问题：第一，企业主营业务在市场上做到了一定的 领先地位，形成一定的市场规模和达到一定市场占有 率；第二，原主营业务市场已经开始呈现饱和状态， 增长速度开始放缓，利润率呈现下降趋势。当然，相 关的战略投资应该是领先于经营的。
本场 市 创 展 企 等 在 形 国 求 身前 场 造 模 业 多 “ 式 内 新 ，景 时 一 式 要 元 巨 的 外 发 当 还和 机 定 ， 真 化 人 多 企 展 然 需发 ， 的 需 正 失 集 元 业 的 ， 要展 了 条 要 建 败 团 化 也 一 多 具空 解 件 培 立 的 ” 投 正 种 元 备间 新 。 养 成 背 、 资 热 有 化 一外 进 除 一 功 后 “ 和 衷 效 经 定， 入 把 定 的 ， 健 经 于 方 营 的对 行 握 的 多 我 力 营 进 法 是 条于 业 一 能 元 们 宝 。 行 ， 企 ：企 的 定 力 化 认 集 但 各 目 业 业市的和发为团是种前寻 ”，
企业多元化经营的风险及其规避
企业多元化经营的风险及其规避
作者：曹珍
来源：《管理观察》2011年第26期
摘要：我国的多元化经营与发达国家相比尚处于低级水平。多元化经营实际上“鲜花”与“陷阱”并存，但存在的众多风险并未得到企业界的高度重视。本文在系统分析多元化经营风险的基础上，提出了有效规避风险的途径。
关键词：企业多元化经营风险规避
多元化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务而进入不同市场的一种经营战略[1]。近年来多元化经营作为企业资产重组的重要手段之一，越来越多地被我国企业界重视。但在一些企业成功实施多元化经营战略的同时，因多元化经营而失败的案例也比比皆是，如陕西太阳神。企业如何有效地进行多元化经营，是企业战略经营中必须认真研究的课题。
一、多元化经营及其困惑
1、多元化经营的涵义及类型
多元化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式[2]。它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。根据多元化经营与原行业（主业）的关系，在实践中一般将多元化经营分为三种类型：
（1）圆心多元化。是指企业围绕某一产品，充分利用自己的资源和技术优势，进一步拓展与原有技术、工艺相近的不同产品领域，形成多品种多行业的经营格局。（2）水平多元化。指企业利用自己在市场上的优势及社会某一层面上的较高声誉，根据同一服务对象（用户）的需要，去从事不同技术的产品开发和生产。（3）混合多元化。指企业生产和销售与原有行业毫不相关的产品，从事与原有技术、市场及产品没有直接联系的领域的业务经营。
云南白药集团多元化经营失败的案例研究
云南白药集团多元化经营失败的案例研究在当前经济形势下,企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会,固守一个产业的经营模式已经不能适应形势的发展。纵观现代企业发展史,多元化作为一种普遍的企业成长方式,在大型企业的成长中占据着重要的地位。世界经济的发展历程表明,企业发展到一定阶段,必然要面临着是否进行多元化经营的选择。云南白药集团作为实施多元化战略的集团之一,其业务涵盖了医药类、日化类和房地产类等等。
但由于其盲目扩张,资源配置不合理,经营业绩和盈利能力下降,最终导致了多元化经营的失败。因此,本文对集团多元化经营的案例展开研究,这样可以给其他企业提供参考意义。所以,本文采用案例分析和规范研究相结合的办法,就云南白药集团多元化经营的问题展开研究。本文介绍了相关的理论概述,结合财务指标分析了云南白药集团多元化经营之后的绩效情况,找出了其多元化失败的问题和原因,得出了可供参考的具体建议。
本文选取云南白药集团多元化经营进行分析,共分五个部分展开。第一章为引言。主要说明了本文的研究背景和意义、研究思路与方法、文献综述以及整体框架。第二章为理论概述。
主要阐述多元化经营的概念和种类、正面效应、负面效应以及相关的理论基础。第三章为案例介绍。介绍了集团的背景、行业环境、投资战略以及经营模式对财务绩效影响。第四章为存在的问题和原因。
问题有资源过于分散;主营产品的公众信任感降低和盈利能力下降;盲目扩张业务导致资金链面临断裂危险。原因有资源配置不合理;核心业务的市场竞争能力降低;缺乏科学的财务预算和内部控制。第五章是对策建议。主要有三个对策建议。
多元化经营失败案例分析
案例资料： 案例资料：
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主， 广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发 展为辅” 即以保健品发展为主，多元化发展为辅。 展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但 1993 年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横 年开始，太阳神改企业原有的战略为“ 向发展齐头并进” 一年内上当了包括石油、房地产、 向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆 电脑、 个项目，在新疆、云南、 品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东 和山东相继组建了“ 展总公司” 和山东相继组建了“经济发 展总公司”，进行大规模的收 据了解， 购。据了解，太阳神转移到这 20 个项目的资金就达 3.4 亿 然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神” 元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”， 在 完成早期积累步入持续发展的时候， 完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后3.4亿 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后 亿 元全部血本无归。 亿元， 元全部血本无归。到 1997 年，太阳神全年亏损 1.59 亿元， 分港币。 最终香港的股价由前一年的每股 2.2 元港币惨跌到 9 分港币。
案例总结： 案例总结：
（1）企业多元化经营的根本依托是形成 ） 核心竞争力， 核心竞争力，要把增强企业的核心竞争 力作为第一目标， 力作为第一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标，并在此基础上兼顾 一元化” 多元化” “一元化”与“多元化”。
多元化经营的利弊得失
多元化经营的利弊得失分析
——对我国企业多元化经营的思考
企业发展采取“多元化”战略为好，还是以“专业化”战略为重，这是一段时间以来人们讨论的热点问题。本文认为，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。
一、多元化经营理论概述
（一）企业多元化经营的概念
企业多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：一种是相关多元化。这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。按关联内容不同，它又包括以下三种类型：技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术—市场相关多元化。另一种是非相关多元化。这种多元化的各个基本单元，无论在技术上，物资资源上，还是在市场上都是完全不相关的，企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
（二）多元化经营理论溯源
美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化
战略》一文。文中总结出企业成长的四种基本方向：在现有市场内的增长、开发新市场、开发新产品、多元化。1965年，安索夫发表专着《企业战略》,书中大量论及多元化经营。安索夫提出了更复杂的产品—市场矩阵图。分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：把多元化分为水平多元化、垂直多元化、同心多元化、混合型多元化等四种类型，并指出同心多元化比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。
多元化经营战略与财务风险分析——基于雅戈尔集团的案例分析
【摘要】近年来，雅戈尔公司不断扩展经营领域，逐步形成了以“实体经济+虚拟经济”的双重产业结构，构成了集品牌服装、地产开发、金融投资三大业务领域并驾齐驱的经营格局，号称“三驾马车”。然而，多元化经营战略在给企业带来诸多利润的同时，也可能会加大企业的财务风险。本文将
从收入构成、偿债能力、现金流、存货四个角度分析多元化经营对企业财务的影响，以期对企业在多元化发展过程中提高风险管理水平具有一定的借鉴意义。【关键词】雅戈尔多元化财务风险随着国际竞争环境的日趋激烈，多元化战略已然成为企业集团成长和发展的重要途径之一。服
装纺织业作为我国国民经济的基础产业，也不乏有相当比例的上市公司选择了多元化经营发展的道路，但是选择的发展模式却不尽相同。一些企业选择了与主业相关的多元化经营战略，也即纵向一体化的多元化发展战略，如福建南纺、浪莎股份等，其经营领域包含了从纺织、原料制造、加工到服装的生产和销售，几乎贯穿了整条产业链；更多的企业选择了实施非相关的多元化经营战略，也即横向多元化发展战略，比例高达70%，而在非相关多元化的产业选择、投资比例等方面，上市公司也各不相同。作为服装纺织业领导者的“雅戈尔”集团公司在多元化的道路上选择了以纺织服装垂直产业链的集设计、生产、销售的纵向一体化与地产开发、金融投资等横向多元化发展相结合的发展战略，形成了集品牌服装、地产开发、金融投资为一体的多元并进的经营发展模式。然而，这样的多元化战略还能让雅戈尔在服装行业保持市场占有率第一的竞争优势吗？这样的战略究竟是会分散企业的财务
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析
近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在？学术界有各种分析。本文试图以巨人集团的兴衰为例，从财务管理的角度，对此问题作些分析。
一、巨人集团的兴衰史
19**8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到
30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。
管理学巨人集团案例分析
经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。
如何用“计划”方面的知识去分析此案例
最佳答案
一、扩张战略的选择
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾
多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
企业多元化经营面临的风险及对策思考
Management
经管空间
2012年4月
097
企业多元化经营面临的风险及对策思考
上海青年干部管理学院 潘蒙红
摘 要：
我国加入WTO后，在综合国力上取得了较大提高，众多企业也顺势得到了快速发展，但由于社会的大发展大变革，我国各企业也面临着诸多问题。我国各企业为了适应社会变革，发展自身，故而也对自己做出了一些调整，大多数企业从多元化发展的角度去着手企业的新型发展策略。本文就是对“企业多元化发展”的优点与缺点进行一些分析，并且提出相对应的策略。
关键词：
多元化 策略 变革中图分类号：
F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)04(b)-097-02我国现今正处于社会主义初级阶段，面对世界的经济一体化
形式，既有挑战又有利益。我国实行市场经济以来，我国的国民经济不断的发展，取得了比较好的成果，但随着市场经济的不断发展，社会不断进步，各企业为了更好的壮大自己，更好地适应市场，开始实行了多元化发展，但就“多元化发展”而言，虽然有优点，但也隐含着缺点，本文针对“多元化”发展的优点缺点做一个分析，并提出了一些针对性策略。
1 多元化发展和一元化发展定义
多元化发展又可以分为两大类，即相关多元化和非相关多元
化。相关多元化又可以分为两小类。第一类：技术相关型多元化。技术相关型多元化是指企业以原有的技术为基础点发展新的业务；第二类：市场相关型多元化。市场相关型多元化又称横向多元化,是指企业在原有市场和新的技术基础上发展新业务。非相关多元化又称混合多元化或复合多元化，指企业所要发展的业务与主因业务之间没有明显的关系,所增加的产品是新产品。而一元化发展，是指以发展一个核心项目为主的发展方式，在一定的程度上多元化比一元化发展方式更稳定安全，从而更能吸引企业者走多元化发展道路，比如说20世纪90年代以来，我国就掀起了企业走多元化发展的浪潮，成功的例子有海尔等。
企业多元化战略经营失败原因与对策分析
作者：ZHANGJIAN
仅供个人学习，勿做商业用途
企业多元化战略经营失败原因与对策分析
【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。
【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic) 经营失败(operation failure) 原因与对策分析(analyze the reasons and ways)
目录:
一．有关企业多元化战略经营的念 (3)
(一) 企业多元化战略经营定义 (3)
(二) 企业多元化战略经营的发展状况 (3)
(三) 企业多元化战略经营利与弊分析 (3)
二．企业多元化战略经营失败典型案例 (4)
（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 (4)
（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例 (4)
（三）联想,实达多元化经营的失败案例 (5)
（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例 (6)
多元化经营失败案例分析
精选2021版课件
6
（3）新进入行业与主业的有形关联对多 元化经营的成败起关键作用，相关性可 分有形关联和无形关联。有形关联是建 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、
采购、信息、人才等方面，相关业务之 间的价值活动能够共享。无形关联则指 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
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·1988年——导入并实施CI战略 同年更名为“太阳神”，实现销售额750万
wenku.baidu.com
·1993营业额达13亿，市场份额高达63%
精选2021版课件
2
案例资料：
❖ 广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发 展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但 1993 年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横 向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆 品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东 和山东相继组建了“经济发 展总公司”，进行大规模的收 购。据了解，太阳神转移到这 20 个项目的资金就达 3.4 亿 元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”， 在 完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后3.4亿 元全部血本无归。到 1997 年，太阳神全年亏损 1.59 亿元， 最终香港的股价由前一年的每股 2.2 元港币惨跌到 9 分港币。
暴风集团多元化经营失败案例研究
暴风集团多元化经营失败案例研究
暴风集团多元化经营失败案例研究
摘要：本文以暴风集团为案例，对其多元化经营的失败原因进行了深入研究。通过分析暴风集团企业战略转型过程中的问题，发现其过度扩张、战略错位、资源瓶颈和管理风险等因素是导致其多元化经营失败的根本原因。最后，文章对暴风集团提出了一些建议，希望能为其他企业的经营决策提供借鉴。
关键词：暴风集团；多元化经营；失败案例；企业战略转型
一、引言
多元化经营作为企业扩大经营范围、降低风险、提高利润的一种常用战略选择，近几十年来备受关注。然而，多元化经营并非每个企业都能成功，许多企业在实施多元化经营时遭遇失败。本文以中国IT领域著名企业暴风集团为研究对象，探
讨了其多元化经营的失败原因，并总结出了一些有益的启示。
二、暴风集团的多元化经营背景
暴风集团成立于2007年，最初作为一家以电子产品研发
和销售为主的企业，主要产品是数码产品和智能家居设备。然而，近年来，暴风集团开始积极拓展其他产业领域，逐渐发展成为一家拥有多家子公司的大型集团。它涉足了互联网电视、影视制作、体育赛事、房地产等多个领域。然而，在这一系列多元化经营尝试中，暴风集团未能取得预期的成功，反而遭遇了一系列的困境。
三、暴风集团多元化经营的失败原因
1.过度扩张
过度扩张是导致暴风集团多元化经营失败的主要原因之一。
在实施多元化经营过程中，暴风集团过于追求规模的扩大，一时之间涉足过多领域，导致企业资源无法有效分配。同时，对于新增产业缺乏深入了解和把握，未能顾及企业核心竞争力的发展，致使不同产业之间缺乏协同效应，最终导致暴风集团的多元化经营走向失败。
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某集团多元化经营的陷阱财务分析(doc 13页)
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析
近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在？学术界有各种分析。本文试图以巨人集团的兴衰为例，从财务管理的角度，对此问题作些分析。
一、巨人集团的兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1 995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，
债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
二、多元化经营的陷阱何在？
（一）多元化生产经营的理论基础
多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。
（二）多元化经营与核心竞争能力的矛盾
运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应
用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。
在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核。动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。
在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整台内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通