I阶段-6sigma 培训

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六西格玛培训计划

六西格玛培训计划一、前言六西格玛是一种管理理念和方法，它通过减少变异性和提高流程稳定性来改进企业的经营管理效率和效益。

在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提高自身的管理水平和竞争力，而六西格玛正是一种很好的管理工具。

为了帮助企业更好地应用六西格玛，我们设计了这份六西格玛培训计划，通过专业的讲师和系统的培训内容，帮助企业员工全面理解六西格玛理念，并掌握六西格玛的具体方法和工具，从而在实际工作中运用六西格玛提高工作质量和效率。

二、培训目标1.理解六西格玛的基本理念和原则，认识六西格玛的重要性和应用价值；2.掌握六西格玛的具体方法和工具，能够在实际工作中运用六西格玛改进工作流程和管理方式；3.能够运用六西格玛的技术手段和数据分析工具，进行问题诊断和解决；4.提高员工的团队协作和问题解决能力，培养员工的质量意识和改进能力。

三、培训内容1. 六西格玛的基本概念和理念（1）六西格玛的概念和起源（2）六西格玛的核心价值和作用（3）六西格玛的相关理论和方法2. 六西格玛的具体方法和工具（1）DMAIC方法论（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）（2）统计工具的使用（3）质量管理工具的应用3. 六西格玛的案例分析和实践（1）企业成功应用六西格玛的案例分享（2）实际问题解决的六西格玛方法4. 六西格玛项目管理（1）六西格玛项目的管理和实施（2）项目成果的评估和总结四、培训方式1. 理论讲解通过专业的讲师，对六西格玛的理论知识和方法进行系统性讲解，帮助员工全面理解六西格玛的内涵和要点。

2. 案例分析通过实际案例的分析和讨论，帮助员工更好地理解六西格玛的应用价值和方法。

3. 实践操作结合真实的工作场景，进行六西格玛的实践操作，让员工在实际工作中掌握六西格玛的具体方法和工具。

4. 互动交流在培训过程中，鼓励员工之间的互动交流，分享经验和思考，提高员工的学习效果和主动性。

六西格玛培训教程

六西格玛培训教程简介六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，其目标是通过减少错误和缺陷的数量，提高组织或流程的效率和质量。

六西格玛是由美国通用电气公司于20世纪80年代开发的，现在已经成为全球范围内广泛应用的质量管理方法。

六西格玛培训教程将引导您了解六西格玛的基本概念、工具和技术，以帮助您成为一名合格的六西格玛专业人员。

目录1.六西格玛的概述2.六西格玛的原则3.六西格玛的工具和技术4.六西格玛的阶段5.六西格玛的实施步骤6.六西格玛的案例研究7.六西格玛的培训和认证1. 六西格玛的概述在本节中，将介绍六西格玛的定义、目标和核心原则。

六西格玛是一种基于数据和统计分析的质量管理方法，旨在通过减少产品或流程的变异性，提高质量和效率。

它将错误和缺陷控制在每一百万个机会中不超过3.4个，达到极高的质量水平。

2. 六西格玛的原则六西格玛的成功依赖于以下几个核心原则：•客户导向：六西格玛的目标是满足客户的需求和期望，通过提供高质量的产品和服务来增加客户满意度。

•数据驱动：六西格玛使用数据和统计分析来支持决策和改进过程，确保基于事实而不是主观意见。

•过程优化：六西格玛关注的是整个流程，而不仅仅是局部优化，通过优化流程中的每个环节来提高整体效率和质量。

•团队合作：六西格玛强调团队合作和跨部门合作，通过共同努力实现质量目标。

3. 六西格玛的工具和技术六西格玛使用了大量的工具和技术来收集和分析数据，识别问题的根本原因，并制定改进措施。

以下是一些常用的六西格玛工具和技术：•流程图：用于描述流程步骤和活动的图表，帮助识别潜在的问题和瓶颈。

•直方图：用于显示数据分布的图表，帮助了解数据的特性和变异性。

•散点图：用于显示两个变量之间关系的图表，帮助确定是否存在相关性。

•控制图：用于监控过程稳定性和变异性的图表，帮助识别特殊因素。

•因果图：用于分析问题的根本原因的图表，帮助确定改进的方向和措施。

4. 六西格玛的阶段六西格玛的实施通常包括五个阶段，称为DMC（定义、测量、分析、改进和控制）：1.定义阶段：明确问题的范围和目标，确定关键的业务过程。

6sigma培训教程

6sigma培训教程6 Sigma培训教程是一项高效的流程改进方法，目的是通过减少缺陷和浪费，提高产品和服务的质量和效率。

近年来，许多组织和企业已经采用了6 Sigma的方法来增强其业务流程和产品质量。

这种方法非常适用于制造业，而且也已经开始向服务行业和其他领域延伸。

在6 Sigma培训教程中，学习者将了解到6 Sigma方法的重要性以及如何在其组织或企业中实施该方法。

6 Sigma培训课程通常分为几个级别，包括绿带、黑带和主席。

每个级别都有特定的要求和能力，从而向学员提供了逐步深入的知识。

绿带是6 Sigma培训中的入门级别，它涉及到6 Sigma方法学习的基础知识和方法。

在这个级别，学员学习的重点是如何实施6 Sigma的核心工具和技术，如DMAIC和PDCA。

DMAIC是一种适用于许多问题的标准6 Sigma方法论，它涉及到5个步骤：定义、测量、分析、改进和控制。

PDCA是另一种流程改进方法论，它代表了计划、执行、检查和行动的过程。

黑带级别的6 Sigma培训涉及到更加复杂的6 Sigma方法和技术，包括更高级别的统计分析。

在这个级别，学员需要了解如何识别和解决更复杂的业务问题。

学员需要掌握工具如SIPOC图、六西格玛表、FMEA和多变量统计分析方法，以及诸如回归分析和假设检验等方法。

主席级别是6 Sigma中的顶级级别。

它通常是赋予那些在世界范围内推动6 Sigma方法的领导人员和专家的称号。

在这个级别，学员需要在绿带和黑带级别的基础上进一步发展他们的领导技能和战略思维能力。

6 Sigma培训不仅培训了6 Sigma的工具和技术，还强调了六项与6 Sigma密切相关的重要工作原则，即客户导向、数据/事实导向、流程导向、追求卓越、专业化和团队工作。

这些原则是6 Sigma方法的成功关键所在，并且是6 Sigma培训中的重要议题。

除了学习6 Sigma工具和技术，6 Sigma培训还涉及到许多其他议题。

精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf

达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.5
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因子的影响
采取统计分析的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程连接比较容易做的统计技法可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失一天15分钟提供的水是被污染的一周发生5000次的失误手术每天在主要航空公司发生2件坠毁事故每年有200，000件的错误药处方每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%

6西格玛培训计划

6西格玛培训计划为了让组织能够全面了解和掌握六西格玛的精髓，并将其应用到实际管理中，需要进行系统的培训。

本篇文章将介绍一个完整的六西格玛培训计划，旨在帮助组织提高管理水平，优化流程，提高效率和质量。

一、前期准备阶段1. 确定培训目标在进行六西格玛培训前，需要明确培训的目标以及对组织带来的价值。

这个过程需要和组织领导层进行充分的沟通，确保培训的目标和组织的战略目标保持一致。

2. 确定培训对象根据组织的实际情况和培训目标，确定需要接受六西格玛培训的对象，包括管理层、中层管理者和员工等。

3. 确定培训周期和时间安排根据培训对象的工作安排和组织的实际情况，确定培训的周期和时间安排，以确保培训能够顺利进行。

4. 确定培训预算培训需要一定的预算来支持教材、培训师、场地租赁等费用，因此需要确定合理的培训预算。

5. 确定培训方式和形式根据培训对象的数量和分布情况，确定培训的方式和形式，可以选择集中式培训、分散式培训或者混合式培训等形式。

6. 确定培训内容根据六西格玛的核心理念和实践方法，确定培训内容，包括六西格玛的基本原理、工具和技术、案例分析等。

二、培训阶段1. 六西格玛基本原理培训首先，培训师应该向学员们介绍六西格玛的基本原理，包括DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）流程和关键概念等。

通过理论讲解和案例分析，让学员们对六西格玛的核心理念有一个清晰的认识。

2. 六西格玛工具和技术培训在学员们掌握了六西格玛的基本原理后，需要向他们介绍六西格玛的常用工具和技术，包括流程图、因果关系图、直方图、控制图、假设检验等。

通过实际操作和案例分析，让学员们对这些工具和技术有一个深入的理解和掌握。

3. 六西格玛案例分析通过对一些典型的六西格玛成功案例的分析，让学员们对六西格玛的实际应用有一个直观的认识，同时也可以从中吸取宝贵的经验和教训。

4. 六西格玛实践案例为了巩固学员们的知识和技能，可以安排一些六西格玛实践案例，让他们在实际操作中运用所学到的知识，通过实践来提高自己的六西格玛水平。

CNI-6西格玛(制程改善)DM-阶段培训

D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具-M6 焦点问题重新确认
依据制程能力分析结果及快赢改善后的结果，重新对焦点问题进行确认。必要时，重新定义基线及目标。示例如下：
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具—M阶段小结
M阶段的目的：更准确聚焦问题 M阶段最基本要求：－－－测量系统的准确性简单问题快赢改善 Y重新确认(焦点问题重新确认）
D 定义
M 测量
Minitab
A 分析
鱼骨图变量流程图因果矩阵 FMEA 图形工具
I 改善
C 控制
控制图控制计划
SIPOC 甘特图
MSA
制程能力分析
DOE
防呆
数据统计
流程图
假设检验
1 D 定义阶段方法及工具
项目背景顾客及CTQ
为什么做这个项目？客户？客户需求（量化）？问题是什么？现状？问题发生在哪里？SIPOC 关键是要解决什么问题？改善目标预估改善效果谁来改善? 甘特图获得高层支持及资源（立项表）
6西格玛（制程改善）入门培训
2016
6西格玛（制程改善）入门培训
0 前言 1 D阶段方法及工具 2 M阶段方法及工具
3 A阶段方法及工具
4 I阶段方法及工具 5 C阶段方法及工具 6 总结
0 前言
6西格玛是什么？？---》6西格玛是一套解决问题的方法。 6西格玛学习什么？？---》解决问题的逻辑思路、相关统计、分析工具的使用
制定Y（s）数据收集方法、收集人、收集工站等的计划。示例如下
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具-M4 制程能力分析

精选6Sigma精彩培训

“Six Sigma is the only program I’ve ever seen where customers win, employees are engaged in and satisfied by, shareholders are rewarded – everybody who touches it wins.” – Jack Welch, past-Chairman of GE
(7).基本原理;(8).目標
3.CTQ(Y) 過程或者做法的要素,對於它可以察覺的質量有著直接的影響.
4.DFSS(Design for Six Sigma: 6-Sigma設計): 一個系統的方法學應用工具,通過培訓和測量來幫助我們設計那些能夠滿足客戶期望並按照6-Sigma質量標準生產的產品和過程.
Step 8: 定義過程數據的收集點
收集客戶投訴的數據
收集數據
P-A-L 練習
目的: 繪製一個過程圖排程: 1. 与你所在的團隊一起, 從團隊項目的實際過程中選擇不多於3個要注意的步驟, 或描述需要改變自行車扁平輪的必要步驟. 2. 運用8步法, 繪製所選的工序步驟. 3. 為每一個過程步驟的DPU (預期的)和循環時間進行記錄. 4. 準備你的報告. 期限: 30分鐘
S=SQRT[(X1-X)2+(X2-X)2+(X3-X)2+…+(Xn-X)2/(n-1)];3.工序能力指數(Cp)及修正工序能力指數(Cpk): Cp=T/6S=(USL-LSL)/6S; Cpk=(1-2d/T)Cp; d=u’-u;
1.Sigma与PPM & Yft的對應關係:
(英国前首相撒切尔夫人 )
6-Sigma 統計知识培训

6Sigma培训教程(PPT64页)

改善表现
衡量市场要求
探索设计其他方案进行Fra bibliotek细的设计控制表现
否
是
是
否
实施新设计
现有流程是否能满足客户要求？
这是否是新产品、流程服务或工厂?
创新流程(DMEDI）
确定是否要改进或重新设计
6 Sigma精益生产
什么是精益生产？精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。什么是6 Sigma精益生产？6 Sigma精益生产是DMAIC方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。
DMAIC: 改善流程
定义机会
衡量表现
分析机会
改善表现
控制表现
“实际问题”的焦点直接与底线相关在4~6个月内取得结果需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法保持长期改善在整个组织机构普及改善担当改革的代表
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
今天会怎么做？
在所有事实和数据都没有的情况下进行业务决策用非正式的团队承担具体的题目在不去控制保持收益的情况下进行改善
在竞争日趋激烈的业务领域中的
至关重要的问题
你是否始终满足客户的要求…… 或者你的表现中是否存在这些差距？你的改善努力是否不断获得回报…… 或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会

六西格玛管理法培训计划

六西格玛管理法培训计划一、培训概述六西格玛管理法是一种管理方法，致力于通过改善业务流程，减少变化和缺陷来提高质量和效率。

它可以帮助组织降低成本、提高客户满意度，并实现更高的盈利能力。

本次培训计划旨在为组织内部员工提供充分的了解和掌握六西格玛管理法的知识和技能，通过培训，使员工能够应用六西格玛工具和方法解决实际问题，并推动组织的持续改进。

二、培训目标1. 了解六西格玛管理法的基本原理和核心概念2. 掌握六西格玛工具和方法的运用技能3. 能够应用六西格玛管理法解决实际业务问题4. 推动组织内部的持续改进和提高效率三、培训内容1. 六西格玛管理法的概念和原理- 六西格玛的历史渊源和发展- 六西格玛的核心概念和理念- 六西格玛的主要原则和方法论2. 六西格玛工具和方法- DMAIC方法论： Define(定义)、Measure(测量)、Analyze(分析)、Improve(改进)、Control(控制)- 各个阶段的工具和技术：如流程图、直方图、因果分析图、散点图、回归分析等3. 六西格玛管理法在实际业务中的应用- 六西格玛在质量管理中的应用- 六西格玛在项目管理中的应用- 六西格玛在流程优化和改进中的应用- 案例分析和实战模拟练习4. 六西格玛管理法的成功案例分享和学习- 六西格玛的成功案例分析- 优秀企业的六西格玛管理实践- 如何借鉴他人的经验，将六西格玛成功引入自身业务中四、培训方式1. 理论讲解：采用讲授、案例分析等方式，使学员全面了解六西格玛管理法的概念、原理、工具和方法。

2. 实战演练：通过案例分析和实战模拟练习，使学员能够灵活运用六西格玛工具和方法解决实际问题。

3. 讨论交流：组织学员参与讨论和交流，分享成功案例和经验，促进学员之间的学习和成长。

4. 案例分析和分享：邀请优秀企业的管理者分享六西格玛成功案例，帮助学员理解六西格玛在实际中的应用和价值。

五、培训计划1. 培训时间：为期三天第一天：六西格玛管理法的概念和原理- 介绍六西格玛的概念和发展历程- 分析六西格玛的核心原则和方法论- 学习六西格玛的基本概念和术语第二天：六西格玛工具和方法的运用技能- 详细讲解DMAIC的五个阶段和相关工具/技术- 组织学员实践使用六西格玛工具进行案例分析第三天：六西格玛管理法在实际业务中的应用- 分析六西格玛在质量管理、项目管理、流程优化和改进中的应用- 进行实战模拟练习和案例分析分享2. 培训地点：公司内部培训室3. 培训目标人群：公司内部各部门管理人员和员工4. 培训方式：采用集中培训的方式，由专业培训机构或顾问团队组织讲师进行讲解及辅导6. 学员考核培训结束后，进行知识和技能的考核，通过考核的学员将获得六西格玛管理法的培训证书。

6 sigma培训大全

0.4 3.45E-01 3.41E-01 3.37E-01 3.34E-01 3.30E-01 0.5 3.09E-01 3.05E-01 3.02E-01 2.98E-01 2.95E-01
0.6 2.74E-01 2.71E-01 2.68E-01 2.64E-01 2.61E-01 0.7 2.42E-01 2.39E-01 2.36E-01 2.33E-01 2.30E-01 0.8 2.12E-01 2.09E-01 2.06E-01 2.03E-01 2.00E-01
拐点
1σ
μ (平均)
USL
T
3σ
统计基本概念理解
某班学生的国语平均分数是60分,按偏差是5的正态分布的话,随意抽取一个学生时， 70分以上分数的可能性是多少?
1 f(x) =
σ 2π
e-
1 2
[
x - μ] 2 σ
68.3%
95.4% 99.7%
测定值(分数) :45
50
55
60
65
70
75
Z-值 σ:
善关键少数因素。先把握现象,能够1次性改善的部门采取1次性改善活动;然后,下一个阶段再接着
进行改善活动。
统计基本概念的理解
数据的计算方法
• 中心位置特征值的计算：
1n
·
算术平均值
(x):x =
n
Σ xi
i=1
· 调和平均 (H):H =
1 11 n [Σ xi ]
· 中位值 ~(x) : 按大小顺序排列时处在中央位置的值 · 最频数(Mode) : 资料中最频繁出现的值
• 散布的计算 · S(总变动 : Total Sum of Squares) : 偏差平方和 S = Σ(xi - x)² = Σxi² － (Σxi)² n

6西格玛培训计划书

6西格玛培训计划书一、培训目的六西格玛（Six Sigma）是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少变异来提高流程质量和效率。

本培训计划旨在帮助参与者了解六西格玛的核心概念和工具，并在实际工作中应用六西格玛方法来改善流程和提高业绩。

二、培训对象本培训计划主要针对公司内部员工，特别是那些参与流程改进和质量控制的员工，以及对六西格玛感兴趣的管理人员。

培训对象应具备一定的统计学和质量管理基础知识。

三、培训内容1. 六西格玛概念和原理介绍- 六西格玛的由来和发展- 六西格玛的核心原则- 六西格玛的关键概念和术语2. DMAIC方法论- Define（定义）：明确问题和项目目标- Measure（测量）：收集数据和评估流程- Analyze（分析）：分析数据和识别问题根源- Improve（改进）：提出解决方案并实施- Control（控制）：监控流程并确保改进效果持续3. 六西格玛工具和技术- 流程映射- 因果分析- 标准偏差- 散点图- 控制图- FMEA（故障模式和影响分析）4. 实践案例分析通过真实案例分享和讨论，帮助参与者理解六西格玛方法在实际工作中的应用。

四、培训方式1. 理论讲解采用课堂教学方式，由专业讲师对六西格玛的概念、原理、方法和工具进行系统讲解。

2. 案例分析通过个案讨论和分析，帮助参与者理解六西格玛方法在实际工作中的应用。

3. 实践操作安排参与者参与六西格玛项目，并指导他们运用所学知识解决实际问题。

4. 考核评定培训结束后，安排考核评定，对参与者的学习成果进行评估。

五、培训计划1. 培训时间本次培训计划为期2个月，每周安排2次培训课程，每次课程持续2小时。

2. 培训安排- 第一周：六西格玛概念和原理介绍- 第二周：DMAIC方法论（Define和Measure）- 第三周：DMAIC方法论（Analyze）- 第四周：DMAIC方法论（Improve和Control）- 第五周：六西格玛工具和技术- 第六周：实践案例分享- 第七周：实践操作指导- 第八周：考核评定3. 培训地点培训地点为公司内部会议室或培训中心。

精益六西格玛培训方法课件

精益六西格培方
• 精益六西格玛简介 • 六西格玛方法论 • 精益思想 • 精益六西格玛集成 • 工具与技术
01
精益六西格玛简介
定义与概念
定义概念
起源与发展
起源
发展
在20世纪90年代，六西格玛管理法在摩托罗拉公司得到成功应用，随后与精益生产理念结合，形成了精益六西格玛。
核心理念与原则
通过数据分析，团队可以了解当前过程的状态和性能性和可靠性。
分析阶段
分析阶段是DMAIC模型中的第三步，涉及数据分析和根本原因识别。
通过运用统计分析、流程图、因果图等工具和技术，团队可以深入了解问题的根本原因。
分析阶段的目标是确定关键的改进机会，并为后续的改进措施提供依据和支持。
定义阶段
分析阶段
控制阶段
成功案例分享
ABC公司通过实施精益六西格玛，提高了生产效率，减少了产品缺陷率，增加了客户满意度。
XYZ银行运用精益六西格玛方法优化了业务流程，提高了运营效率，实现了成本节约和客户体验的提升。
DEF制造厂采用精益六西格玛管理，减少了生产浪费，提高了产品质量和生产稳定性，实现了可持续发展。
通过培训和教育，提高员工对精益六西格玛的认知和接受度。
数据分析和工具应用
提供专业培训和指导，确保团队能够熟练运用相关工具和方法。
如何评估精益六西格玛项目的成果与收益
设定明确的衡量指标
。
长期收益评估
定期监控和跟踪
总结与改进
THANK YOU
改进阶段
改进阶段是DMAIC模型中的第四步，涉及制定和实施改进措施。
团队需要针对分析阶段确定的改进机会制定具体的改进措施，并
评估其可行性和预期效果。

六西格玛管理-I改善阶段

试验设计步骤
I、陈述问题 II、设立目标 III、确定输出变量 IV、识别输入因子（可控因子/噪声因子） V、选定每个因子的水平
试验设计步骤
VI、选择实验设计类型 VII、计划并为实施实验做准备. VIII、实施实验并记录数据. IX 、分析数据并得出结论. X、必要时进行确认实验.
三、试验设计基本类型
改进步骤：产生解决方案评价改进方案完成改进方案的风险评估改进方案有效性验证
产生解决方案
基础专业知识流程的认知和经验
工具 DOE SSD(简化设计原则)流程步骤简化、合并流
程、标准化流程、减少流程浪费。
评价ห้องสมุดไป่ตู้案
内容：可行性、成本投入、周期
手段：因果矩阵、接受程度（研讨会，问卷调查）
基本术语
Treatment 处理按照设定因子水平的组合,我们就能进行一次试验,可以获得一次响应变量的观测值,也可以称为一次“试验”(trial, experimental run),也称为“一次运行”(run).
举例：处理1：时间＝2小时，温度＝175º c 处理1：时间＝3小时，温度＝225º c
调优运算
调优运算：是以当前生产条件为中心，在周围很近的范围内选
定并安排一批试验，对这些试验结果进行分析。结论： ✓对生产条件微调使生产有改进； ✓在一定精度范围内目前生产条件已经达到最优，不必再进行改进生产的尝试。
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结束语
谢谢观看/欢迎下载
BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH

完整版6Sigmal培训教材-客户心声VOC

6Sigmal培训教材（一）客户心声一:6Siginal项目选择的基本原则6Sigmal管理方法是一种基于数据，以客户要求为驱动的管理方法，它以D（定义）-M（测量）-A（分析）-1（改善）-C（控制）的模式进行持续改善•基本任务如下：阶段任务D 影响客户满意度的关键质量特性（CTQ5S）M 测量目前公司在CTQ'S方面的实际值A 分析影响CTQ S水平的原因,并确定“关键的少数”影响因素I 运用各种方法寻找CTQ，S的最优值，确定对应于CTQ'S最优值的“关键少数”因素的对应水平C 将改善结果标准化并用控制工具进行监督1.1 6Sigmal管理的基本目标提升客户满意/忠诚度和降低资源成本,并最终达到组织的利益提高和永续经营.6S i g m a l管理法通过使提供的产品/服务的特性完全满足客户要求和杜绝缺陷达到以上目标•如下图:以上可以得出6Sigmal管理的根本目标是提高收益•通过两条途径：a.提供满足客户要求的产品/服务特性,这是客户满意的基础与前提，而客户满意又是组织提高收入的主要保证.b.降低产品/服务缺陷，包括过程，设计，交付，来料，服务等各种缺陷.这是降低组织营运成本的方法，通过降低成本等于增加了收益.二：过程方法1.6Sigmal理论认为，任何组织活动都可以看作一个过程,这个过程存在输入和输出.将输入记作xS输出记作yS x，s代表影响过程输出的一切因素（变量），如:原料,设备,操作员，作业方法，作业环境,y，s代表过程的输出，如产品,服务. 6Sigmal方法就是研究y，s与x5s之间的关系的方法,6Sigmal将y5s与x，s之间的关系看作函数关系，即y=f（x）, y与x 的关系可用以下图表表示.xl x2 x3i x6无缺陷 2.y 与x 的含义v 可以代表与CTQ ，S 有关的所有指标：如交货合格率，客户满意度，生产效率，交货周期，组织收益.仪可代表对y 所构成影响的所有因素，如过程的各种资源配置，影响组织收益的各项活动，影响交货周期的原因.三：项目制6Sigmal 采取项目制的方式进行推动和改善，通过实施多个改善项目，达到产生“正确的特性”和“无缺陷”的目标.以数码相机为例：特性正确以上可知，6Signial 以获取客户心声开始，将客户心声转化为一个个6Sigmal 项目,通过人量实施6Sigmal 项目达到突破性改善的目的.项目制是6Signial 项目的一个鲜明特点. 四：客户心声(VOC)6Sigmal 管理方法为何强调以客户要求为驱动？因为只有客户才能决定组织的生存与发展，客户要求得不到满足就意味着组织将会被客户抛弃，最终的结局就是组织的业绩下降以致破产.客户的心声就是基于客户一只有客户才知道他最想要什么.1.定义客户：接受或使用我们的产品和服务的人.客户分内部客户和外部客户两种.内部客户：组织内部接受或使用我们的产品和服务的人，如：品质部是制造部的客户，制造部是设计部的客户，设计部是资材部的客户，生产线下道工序是上道工序的客户.外部客户:组织以外接受或使用我们的产品和服务的人，如:装配厂是螺丝供应商的客户，超市是许多商品供应商的客户•购买产品的消费者是超市的客户，乘火车的旅客是该趟火车的客户.客户心声(VOC):又叫客户提示，是客户在求购产品或服务决策时对功能，性能，外观，操作等方面的要求或潜在的要求.如：手机必需能接听，拨打电话,电视机必需图像和声音清晰，手表需要走时准确，所点的菜需及时送上桌面.等等.2.VOC 的相关要素.CTQ ，S:客户认定的对其满意度存在关键影响的产品质量特性，又叫关键质量. 目标测量:对CTQ'S 的定量化衡量，如公斤，米,度等.KPOV J S 直接影响CTQ'S 的产品或过程输出变量.如电流，抖动，外观等. KPVS:直接影响KPOVW 的输入变屋.如部品工差，平面度,作业方法等. 各要素之间关系如下：KPIV1 KPIV2 过程KPOV1KPOV2关键的少数输关键输出变量___________关键质3.获取客户心声的方法a.正式会谈，b.非正式沟通,c.审核,d.服务部门的报告,e.客户投诉,f.市场调查,g.业务拓展状况,h.竞争对手调查丄客户满意度调查.练习：回答相关问题(1)谁是你的客户？(2)你向客户提供何种产品/服务？(3)你的产品/服务的预定用途是什么？(4)客户对产品/服务有哪些要求？(5)客户对产品/服务有何关键要求？(6)客户的哪些需求最有可能发生变化？(7)客户对产品特性需求的范围是什么？(8)这种产品可预见性的误操作有哪些？(9)这种产品的使用坏境是什么？(10)报废后如何处置此产品？(11)此产品有无适用标准或法律法规？练习：研究客户心声请考虑如下问题：(1)这些信息是真实的吗？(2)这些信息是否是最新的？(3)这些信息是否有代表性？(4)这些信息完整吗？(5)这些信息足够详细吗？(6)从信息中可否看出优先级别？(7)我们尚需要哪些其他信息？(8)所需的附加信息已经收集到了吗？(9)客户所有需求的类别都相同吗？(10)何种需求满足了客户要求？(11)从客户需求信息中能否发现你的产品/服务的特点可使他们特别激动? 五：正确选择6Sigmal项目1.项目选择的基本着眼点：(1)对客户满意度产生影响.(2)与组织发展战略相符.(3)项目财务收益不得低于15万元.(4)成功机会大.(5)项目范围大小适当.(6)项目需由高层管理批准.2.选择6Signial项目的着标准:(1)对公司和客户利益均有重大影响.a.首先所选项目应是客户所关注的，与客户满意度密切相关.b.所选项目应对组织业绩有显著影响，组织存在的目标在于追求收益,如所选6Sigmal项目对组织的生存和发展关系不大,则价值不大.(2)所选项目应为原因尚未搞清楚，解决方案未知的项目.a.如果原因已经很清楚，只是改善需要投入成本过高,而暂未进行的，则无须作为6Sigmal项目.b.如果解决方案已知，同样无须作6Signial项目，因为6Sigmal系统在推行时需要资源投入，如果问题很简单, 没有必要投入资源去实施可用较简单的方法完成任务的项目.(3)所选项目应对组织带来无形收益,包括：a.对组织部门间的合作有利.b.对组织学习有利.c.对建立良好的企业文化有利.(4)所选项目应可实施a.项目的复杂性应在适当范围.b.项目范围应可管理.c.项目所需资源应可组织得到.d.项目实施应得到高层支持.二:6Sigmal通用项目选择流程1.基本项目选择流程：2.各步骤具体实施方法(1)确认你所提供的产品或服务.a.列出你的组织性质b.列出你所能提供的产品或服务.(2)确认客户及客户范围6Signial项目始于“客户的心声”，因此找准客户是关键的第一步.客户分外部客户和内部客户两种，一般是以外部客户为主，某些支持性部门如后勤部门一般与外部客户关系不人，基可定位为内部客户•只有外部客户的要求都得到满足，组织的经营和管理才是稳定并发展的.(3)获得VOC.(4)制作VOC展开表.例如：(5)列出VOC对应的CTQ'S每个VOC都对应着一个或数个产品的技术要求，即CTQ'S,根据上面的VOC展开表，对应出CTQ'S如下图.Page 7 of 10 VOC- CTQ'S光路设计，结构设计高档碟町以读读碟能力强SONY fnj服板町兼容»接II设计，元件选择等兼容性强好轻巧用且耐用能适应恶劣坏境激光管选择，光电管选择正常使用5年以上使用寿命长维修简单»结构设计，粘接材料选择等Page 8 of 10 (6)建立VOGCTQW矩阵A：表示可能相关或轻微相关;O:中等程序相关O：强正相关(7)确认VOC重要度对于客户VOC,根据客户认为的重要程度进行评分，按从重要到不重要分为5档进行评分,分别为5,43,2,1.本例VOC评分结果如下：(8)确认CTQ，S的重要度.CTQ'S之重要度指的是技术上实现的难易度，按由难到易进行三档评分.分别为9,3,1,本例CTQ S评分如上:(9)确定VOC与CTQ，S的关系VOC与CTQY的关系可在VOC-CTQW矩阵中确定，其相关关系可分为三级，从相关性强至相关性弱分别为9,3,1.(10)对CTQ'S进行综合评估.a.根据以上所确定的条件对CTQ，S进行综合评估并排序，如下表.b.“综合评价”栏计算方法如下：将VOC与CTQ5S相关点重要点的分数相加后乘以其相关的关系,比如：“高档碟可以读”与”光路设计”相关关系为了“O”(3分).“高档碟可以读”之VOC的重要度为1.“光路设计”之CTQY的重要度为9.则此项对应的分数为：(高档碟可以读之VOC+光路设计之CTQ，S)x“高档碟可以读”与”光路设计”相关关系=(l+9)x3=30分.C.对各个CTQ S进行优先排序及对CTQ'S的优先级进行图示，如下图:CTQ' S优先级图表□系列(12)按优先级别选定6Signial项目・本例中可以选择“光路设计”「结构设计”「粘接材料选择” 三：以部门为基本改善单元选择6Sigmal项目流程6Signial项目是一个系统工程，往往需要跨部门功能小组来实施，但有些6Signial项目涉及范I制较小，实施部门多为支持性部门，目标客户多为内部客户，此时可用另一种项目选择流程来选择6Siginal项目,如下：各步骤具体实施方法：a.检讨公司业务流程.主要从部门角度对整个公司的业务流程进行检讨，对本部门在公司业务链中做一定位. 例如：本公司是一家电子产品制造商，主要业务流程为：检验如人事部门，对于公司来说是支持性部门.出货b.确认部门输入，输出及客户，以人事部门为例:Page 11 of 10(1)部门输入为：1.1人才招聘要求；1.2人员培训要求；13人事考评要求等.(2)部门输出为：2.1招请到的新人；2.2经过培训的员工；2.3人爭考评结果.(3)部门客户为：公司内部各部门.c.确认客户要求及CTQ'S以设计部门为例：将VOC转化为CTQW如下表:A:表示可能相关或轻微相关;O:中等程序相关O:强正相关d.筛选6Signial项目.人事部与客户设计部进行沟通得知客户最关心的是招聘对彖能尽快上岗，其次是招聘对彖能称职,故人事部门对CTQ5S 依据与设计部的交流结呆进行筛选，初步确定的CTQY为“填补空位的时间”和工作技能测试问卷.e.确定6Signial项目.由于人事部与多个人才交流中心及猎头公司有良好合作关系，根据以往的经验，招聘的人才忙上岗应该不成问题，而能在短期内招到称职的人最为重要，于是他们决定选择”工作技能测试问卷设计”作为6Sigmal 项目之CTQ'S.就此展开项目.。

6sigma系列培训(-)1.0

D M A
I
C R
σ
指标基准目标哲学方法工具符号效益
Sigma是一个希腊字母. Sigma是一个希腊字母. 是一个希腊字母 “sigma 在数理统计中用来描述流程的数据相对数据的平均值的 sigma”在数理统计中用来描述流程的数据相对数据的平均值的 sigma 偏差或散布程度. 偏差或散布程度. 对于一个生产制造或商务流程,sigma个数是一个衡量流程相对于对于一个生产制造或商务流程,sigma个数是一个衡量流程相对于 ,sigma 客户的要求的实际质量水平的衡量指标.sigma个数越大, .sigma个数越大客户的要求的实际质量水平的衡量指标.sigma个数越大,流程质量水平越高.sigma .sigma此时是衡量流程满足客户无缺陷的能力量水平越高.sigma此时是衡量流程满足客户无缺陷的能力 sigma中 sigma个数相对应的是每单元缺陷数” 个数相对应的是“ 在six sigma中,和sigma个数相对应的是“每单元缺陷数”,这里单元”可以是任何东西或者事物——一件产品，一个单位计一件产品，的“单元”可以是任何东西或者事物一件产品量单位的产品，一张表格，一段时间，一个距离，一次服务，量单位的产品，一张表格，一段时间，一个距离，一次服务，一个工作任务等等。个工作任务等等。 Sigma个数代表缺陷发生的频率 Sigma个数越大个数代表缺陷发生的频率。个数越大， Sigma个数代表缺陷发生的频率。Sigma个数越大，流程产生缺陷的频率越小， Sigma个数上升质量提高，成本下降，个数上升，的频率越小，当Sigma个数上升，质量提高，成本下降，客户满意度提高
短期 2 3 4 5 6
PPM
流程能力
=+1.5σ

6sigma培训的层次与级别解析

/6sigma 培训的层次与级别解析1、面向生产和运营机构的 DMAIC （Green Belt）为生产工程师，销售，技术支持及文员等提供的培训，也是我们一般所接触 l 到的 6sigma.目的是用 6sigma 思想解决一些实际问题，或者用统计方法解决生产中的问题。

2、面向设计的 DFSS （Green Belt）主要是 R&D 工程师用的，核心是质量是设计出来的，而不是生产中检验出来的。

相比 DMAIC，难度加大了很多。

分为 HW DFSS （机械和电子工程师）和 SW DFSS （软件工程师）。

重点在于计算设计 sigmascore 和 robust design，特别是 design sigmascore ，都是个案，需要特别的设计方法才能估算，在这一点上，无论是 BB，还是 MBB 都是很难解决的，因为产品的 sigmascore 是由软件，硬件和机械 3 方面构成，必须把这 3 方面有机的结合才能给出合理的估算，而综合性的专家，而且还得掌握多种仿真工具和 6sigma，很稀有的。

以后，我会发个帖子探讨这个问题。

总之，design sigmascore 是所有 DFSS 应用的瓶颈，无论对 GB, BB ，还是 MBB。

3、BB，Lean Expert 现在，国内大部分 BB 是从 DMAIC 这一层面上培训出来的，很多是 QA 或生产经理。

一部分 BB 是主要看资历的，有点像说你是你就是，反正培训过了，有个项目交账，不管应用水平如何，比较水。

我觉得 BB 的值钱的地方主要在项目经验和对 GB 的培训上，个人应用水平上不一定就比 GB 强。

至于 Lean Expert 是和 BB 一个级别的，侧重于 Lean 和 6sigma 的综合应用。

4、MBB（master of BB） BB 中的 BB，培训 BB。

也培训 GB，当时我们就是一个 MBB 培训的。

。

6Sigma培训资料

培訓對象
6Sigma項目中級培訓
培訓層次培訓內容
1.了解抽檢原理及假設檢驗方法. 2.如何應用統計工具進行假設檢驗. 6Sigma項目 3.如何應用和實施突破策略. 中級培訓 4.如何決定占主導地位的因子. (包含初級培 5. 如何建立真實的性能公差 . 訓內容) 6.了解實驗設計的基本原理. 7.如何進行多因子實驗.
6Sigma是一種管理方法
階段定義工具/方法
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講解
控制過 1.控制圖. 程或體系.通 2.統計進程控制.(SPC) 控制過修訂激勵 3.防故障程序(Poka (Control) 機制、方針、 Yoke) 目標等使改進后的體系 4.過程能力指數或過程制度 (Cp.Cpk) 5.標準操作程序(SOP) 化. 6.過程文件(程序)控制.
二.6Sigma顧客滿意度分析
6Sigma質量要求使顧客最大限度的滿意.如下圖的示:
顧客最大限度的滿意 6Sigma質量
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最少的資源成本
由上可見,顧客最大限度的滿意和最少的資源成本看來是一對矛盾的統一体.但是在任何時候,顧客的最大限度滿意對組織來說是极其重要的,它在很大程度上決定各組織的市場份額各贏水帄,因此也決定著組織的生存和發展.組織要最大限度地滿足顧客,可能需要很大的投入,這就影響著最少的資源成本,有時資源成本會提高,企業效益下降.因此只有找到顧管滿與意度與資源成本的臨界點Q,才有效益可言,滿意度越高,資源成本越高.如下頁圖所示:
6Sigma是一種管理方法
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6Sigma是一種管理方法
階段定義工具/方法
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講解
測量
(Measure)
測量現有過程或體系,制定合理的、可靠的衡量標準,以監督過程的進度, 首先確定目前的狀況或水準.

6σ培训课程

4
深圳市邦凯电子有限公司——6σ课程讲义
1.摩托罗拉（Motorola）六标准差计划的起源：
在1980年代时， Motorola发现产品品质低劣，在市场上面临日本企业的极大威胁；利用标竿企业方式（Benchmarking），则发现日本多项产业的产品品质已经几乎达到零缺点的水准；韩国也有一些产业的产品品质也能达到5ζ的水准，可是Motorola的产品品质水准平均只有4 ζ的水准。于是Motorola于1987年元月15日正式推动“6 ζ品质方案（Six Sigma Quality Program）”变革。 Motorola当时的CEO Bob Galvin在启动会议中宣示，将以五年的时间来达成六标准差（6 ζ）的品质水准，并在两年后获得[美国国家品质奖]，竟争力大为提升。之后Motorola大学开始推出6 ζ的训练课程，致力于流程管理及产品品质的改善。
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一本书中，平均每页有170 每一个世纪有个错字 31.75年一本书中，平均每页有25 个错字一本书中，平均每面有1.5 个错字每一个世纪有 4.5年每一个世纪有 3.5个月
一本书中，平均每30页有1 每一个世纪有个错字 2.5天一套百科全书中只有一个错字一个小型图书馆的藏书中只有一个错字好几个大型图书馆中只有一个错字每一个世纪有 30分钟每一个世纪有 6秒钟每一个世纪一眨眼
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深圳市邦凯电子有限公司——6σ课程讲义
3.分析阶段(Analyze Phase)——A阶段
了解目前的流程能力(process capability)。以标竿方式(Benchmarking)确定目标流程能力。收集并分析资料验证变异源(variation sources)及因果关系 (cause-effect relationships)。确认流程绩效的关键性少数要因(vital few)

6σ绿带培训总结

定义（Define）测量（Measure）分析（Analyze）改善（Improve）控制（Control）
ID.VOC
Process Map Sampling Plan
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Planning
Rational Tolerance
Problem Statement
MSA
Power Sample Size
Identify Outputs
Project Goal
Corporate Goals & Objectives
• 提升SL良率
Voice of Process
• 降低GDM不良 • 提升 SL点灯良率
Customers
• 提供高品质的产品
Voice of Employee • 操作员抱怨，人工设备浪费
C&E Tools
序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Process Input 操作人员材料成分
环境
规格
重要度操作时是否佩戴无尘手套
是否疲劳操作 IGZO靶材洁净度
材料密闭性成膜气体洁净度
玻璃规格无尘室环境 CVD机台净度 PVD机台净度成膜时间清洗压力工艺流程周期
X’s Priority
Control Plan
Project Scope
Narrow X’s
Identify CausesGraphical
Main Effect & Interaction
Control Method
Identify Outputs
C&E Tools
Verify CausesTest