人力资源诊断报告书

山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目人力资源诊断报告书2003年5月23日目录山东省路桥集团有限公司人力资源诊断报告1.人力资源综合分析⏹全体员工年龄结构组成(表1、图1）表1从公司整体来看，全体员工中40岁以下的1150人，占总人数的71%，30岁以下的709人，占总人数的44%，50岁以上的180人，占总人数的11%，年龄搭配比较合理，并且非常富有活力，适于公司长远发展。

⏹全体员工学历结构组成(表2、图2）表2全公司大专学历以上的员工有632人，占总人数的39%，其中在前方单位的大专学历以上的员工有466人，占前方单位员工1156人的40%，整体学历水平较低，但在本行业这个比例水平具有一定的优势，并且公司每年都在招聘一定数量的大中专毕业生，整体学历水平的上升趋势比较明显。

⏹全体员工职称结构组成(表3、图3）表3全公司具有初级以上职称的员工有883名，占到总人数的54%，具有中高级职称的员工295人，占总人数的19%，整体的专业技能较高。

另外，公司中具有一级、二级、三级、四级项目经理资质的人数分别为67人、52人、13人、3人，具有较强的竞争实力，但资质级别从高到低的人数逐渐减少，不利于培养新的具有高级资质的项目经理。

⏹中高层管理者年龄结构组成(表4、图4）表4在企业中高层领导中，40岁以下的有75人，比例为66%，50岁以上的11人（其中6人为高层领导），所占比例为10%，以老带新，年龄搭配合理，年轻的管理者有较好的发展空间。

⏹中高层管理者学历结构组成（表5、图5）表5公司中高层管理者的学历水平比较高，大专以上学历的有97人，占总数的84%，但几乎全部（109人）是技术专业背景，没有系统地学习过科学的管理理论，不利于全面发挥管理的各项职能。

⏹中高层管理者职务结构组成(表6、图6）表6公司高层、中层、中层副职的比例为1：3：7，从管理幅度的角度来看，这个比例偏小，高层领导数量偏多。

公司总部的职能部门在人员配置上也存在一定问题，主要体现在两方面：第一、职能部门共85人，数量较多，个别部门有人浮于事的现象，主要原因是人多事少；第二、有的部门人员不足，难以发挥其应有的职能。

比如：人事处只有3人，但对于本公司这样的规模，如要真正发挥人力资源管理的各项功能，3人则远远不够。

此外，公司的内退员工较多（全公司现有内退职工153名），每名内退员工每年的费用将近25000元，增加了公司和各下属单位的负担。

人员变动描述及分析通过上表可以看出：近三年，公司平均每年新进员工为73人，其中大中专毕业生为57人，所占比例为78%，这有助于提高公司整体的文化水平，增加公司的活力，但因为公司在用人上没有整体规划和长远考虑，只是按照各分公司现实工作的需要进行招聘，导致了每年招聘人数变动幅度较大。

公司平均每年招入的大中专毕业生远远高于离开的具有相同学历的人员（如图7所示），使公司整体学历水平保持上升的势头，但离开的21人中，有14人具有本科学历，并且都积累了一定的工作经验，他们的离开对公司来说是很大的损失，也说明公司在高学历人才的管理上存在一定问题。

此外，公司内部的晋升和降级都是因为组织结构的变化和实际工作的需要，并没有把晋升和降级作为激励手段，这也是公司人力资源管理存在的问题之一。

图7司领导对人力资源工作的重要性认识不够充分，给予的支持不够，导致了人力资源管理难以完成其应有的战略职能。

人力资源部门应与生产部门一样，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配（如图8所示），追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一；第二，人事处没有将工作分析、招聘管理、培训管理和员工个人发展规划等职能作为重要职能来抓，下属单位对人事处工作的配合也不够，这些都严重妨碍了人力资源工作的系统开展。

图8主要体现在两个层面上：第一、管理者层面。

公司管理者没有按市场运行规则配置，主要经营管理者都是由上级主管部门直接聘用的，没有明确的用人标准。

第二、职工层面。

模糊的职工“主人翁地位”使公司丧失了“用人自主权”。

公司经营管理者管理职能的发挥受到“职工主人翁地位和作用”的制约，特别是在可能触及到某些职工利益的情况下尤其如此。

“冗员”、“人浮于事”等问题因没有切实可行的人员退出机制而无法得到解决。

设立“人力资源中心”的计划有可能在一定程度上解决这个问题，但由于各种原因，这项计划没能执行。

此外，由于当前我国各项社会保障制度还没有完全建立起来，公司还要承担一部分社会功能，要比私有企业承担更多的社会责任，受到更多一些的政策限制，这也在某种程度上限制了公司的用人自主权。

2.人力资源管理职能诊断本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数。

在对外招聘上基本上是按照下属单位的请求，要什么人就招什么人，而下属单位则只是根据当前工作和短期发展的需要来确定招聘需求，没有考虑公司的整体发展，这样就造成了在集团公司的层面上缺少必要的人才储备。

各下属分公司之间的人员调配基本上是由各分公司领导自己完成的，缺乏全公司的整体规划。

人力资源规划的不足也源于公司整体规划的不足，公司的总体经营计划和人力资源需求与供给计划的具体情况如表8所示。

公司目前的人力资源管理与其发展战略的结合还处于“行政事务性结合”阶段（如表9所示），具体表现为公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、职称评定、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算等事务，人力资源对战略的影响以及和战略的联系都不明显。

表8的很不到位。

公司没有科学、合理的职务说明书，对各岗位的职责和要求只进行了简单的统计，没有明确的说明，各岗位人员基本上是按照自己、或直接上级对本岗位的理解进行工作，造成岗位职责不明确、不科学，有时会出现具体工作没人负责的现象。

由于没有职务说明书，人员的安排和使用主要凭经验，随意性较大，这也对考查人员是否与岗位相匹配带来了一定难度。

另外，工作分析的不足使得一些关键岗位的人手不足，这成为了制约公司发展一大障碍，比如经营开发处每年要做100多份标书，但人员不足，经常要借调分公司的人来协助完成，使经营开发处的工作无法系统地开展，影响了集团公司全方位的市场开发。

只有1999虽然实行了竞争上岗，但并没有彻底的执行，具体表现为三年任期期满后继续留任，失去了“竞争上岗”的真正意义，也使更优秀的人才得不到施展才华的机会。

度培训、管理技能培训等）和方法（比如课堂培训、案例研究、现场学习、模拟练习等）。

另外，公司实施培训的目的也不够科学，只是强调员工素质和技能的提高，而更重要的应该是满足公司长远发展和员工个人长远发展的需要。

培训是创建高技能员工队伍的重要手段之一，其应具备的主要功能如图10所示，而培训在本公司只是发挥了“满足企业当前业务需求”的功能。

公司在培训方面缺乏整体规划和长远考虑，目前所做的培训主要有：项目经理培训、内审员培训、实验员培训、预算员培训、安全员培训和办公室文秘培训（培训流程如附图二所示），并且所有培训采用的都是单一的课堂学习的形式，主要目是为了提高部分岗位从业人员的专业技能，获得上岗资格。

公司缺乏不同职务所需的系统培训，以及对企业所缺乏的某种能力—－比如管理技能的专项培训。

此外，公司所做的培训都是由政府或行业相关部门组织的，公司只是被动地安排人员参加，没有根据自身的需要主动组织培训。

公司能够参加培训的人员主要就是以上所提及个别岗位的从业人员，而其他人员没有接受培训的机会。

培训的不足使公司不能整体提升员工的知识和技能，更不能满足公司战略发展的需要。

公司唯一自行组织并坚持的培训是新招大中专毕业生的入职培训，培训时间为一周，培训主要内容为公司企业文化、公司组织结构、人事制度等。

公司没有充分利用所提取的教育基金，每年在培训上的投入不到10万元，无法实现培训应有的作用。

图10人的发展都不利。

由于缺乏对个人职业生涯的规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

公司应该将人力资源规划、工作分析、招聘、培训、员工个人职业规划和公司长远发展有机地结合起来（如图11所示），这样才能系统、全面地执行以上几项人力资源管理的职能，并使各项职能充分发挥作用。

图11辅助工资和绩效工资五部分。

岗位分为管理人员岗位和技术工人岗位两大类，共20个级别，公司没有对各岗位的价值进行科学的评价，缺乏确定岗位工资标准的基础，另外公司岗位工资的基数过小（总经理的岗位工资最高，仅为456元），这两项因素导致了岗位工资的差距相对较小，没能充分体现岗位价值的不同。

技能工资是根据职称、学历等因素确定的，公司缺乏对工作技术和实际能力的考核，而且技能工资确定后一般不再调整，不能真正反映员工实际工作技能的提高。

年功工资按工龄计算每年增加1元钱。

辅助工资包括各种津贴补助和福利待遇，按照国家和当地政府的有关规定发放。

绩效工资指奖金和年终兑现奖，由于考核执行的不利，这部分工资没有真正反映员工实际的工作绩效。

总之，公司的薪酬福利制度没有真正体现“按劳分配”的原则，还存在“大锅饭”性质，激励作用不明显。

公司现存的薪酬模式属于高稳定模式（如表10所示）。

表10它公司相比，工资水平相对较低。

在公司内部，员工对薪酬水平的不公平感主要源自于内部横向和纵向的比较，工资高的员工认为：自己的贡献很大，工资却只比别人多一点点，而工资低的员工则认为：工作都差不多，自己拿的工资却比别人少。

产生这种不公平感的根本原因是：公司没有科学的职务说明书，缺乏衡量工作业绩的标准，使员工不能正确认识自己贡献的大小，从而高估了自己所做的工作。

11所示：表11法规定所有员工从思想素质、业务能力、工作态度、廉洁奉公、工作成绩（工作成绩不适于用360度打分法）几个不同的角度对其他员工进行打分，然后加权（领导、中层、一般员工的权重分别为40%、30%、30%）平均算出最终结果，再除以90得出修正系数，用于计算奖金的发放数目。

应该注意的是：这种方法的考评者应是相互联系的上级、同级、下级和服务对象（如图12所示），而不应该是公司机关的所有人员，因为有些职能部门之间的横向联系很少，互不了解对方的具体工作，所以评分结果并不一定能反映被考评者的实际情况；此外，传统国有企业人际关系复杂，非正式组织普遍存在，因此打分结果容易丧失客观性，且容易促使非正式组织间的矛盾进一步激化。

对下属单位经理及项目经理采用财务指标考核是比较科学、实用的方法，而且《财务工作目标合同书》的条款也很详细，但公司缺乏一套有效的成本分析模型和成本核算体系，加上行业及企业业务本身的性质和特点，使得公司目前难以事先科学、合理地确定某些关键考核指标，以至于影响了考核结果的执行，比如：各个项目的条件不同，有的利润高、有的利润低，并且在项目施工过程中变数很多，相同的工作量很难实现相同的利润，因此很难在项目前确定合理的利润考核指标。