大连工程处2010年2季度理论学习安排

大连工程处2010年2季度理论学习安排123附：2010年1季度理论学习作业（学习笔记参考资料）4月5日作业：1、2010九局的形势任务分析答：1. 2010年是九局的机遇之年、大上之年、大发展之年。

铁路市场方面，预计2010年至2012年底，我国铁路营业里程将达到11万公里以上。

铁道部基建投资达7000亿，其中，仅沈阳局基建投资将达到2000亿以上。

中央和地方对加快铁路发展的支持力度前所未有。

公路市场方面，国家对公路建设的投资预计达2.1万亿元。

城市轨道交通建设正处于快速发展时期，据不完全统计，截至目前我国已有10个城市拥有29条轨道交通运营线，有37个城市正在建设或正在筹备建设城市轨道交通设施，预计未来几年全国每年用于城市轨道交通建设的投资都将达到1000亿元以上。

政策环境方面，中央经济工作会议决定继续保持宏观经济政策的连续性和稳定性，继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策。

同时，国家以前所未有的力度支持中国企业“走出去”，加大政策倾斜和资金扶持。

这些为我们全面拓展国内、国外两大建筑市场提供了有利的外部条件。

2. 今年是九局的创效之年、转折之年、翻身之年。

增收创效是今年最大的政治，最重要的工作。

通过去年基建大上背景下的历练和深化，九局各项管理明显加强，企业运转逐步纳入规范化轨道，特别是生产能力大大提高，具备了迎接新一轮大规模建设的思想基础和能力基础。

要抓住这一千载难逢的历史机遇，在巩固已有成果的基础上，通过坚持不懈地努力工作，进一步完善管理，开源节流，增加积累，创造效益，彻底打一个翻身仗。

更为重要的是，从战略角度考虑，还要在这一轮基础设施建设高峰期过程中，认真研究企业持续发展的问题，以及向产业、产品高端调整，提升盈利能力的问题。

实现这些，都要求我们抓住今年的关键之年，大力积累和创造效益，提高赢利能力和发展能力，提升企业的核心竞争力。

3. 今年是九局的挑战之年、压力之年、考验之年。

随着国家的基础设施建设任务全面进入建设高峰期，营业额在去年143亿的基础上，今年将必保达到183亿,力争达到260亿元，使已经凸显的企业资源与经营规模扩张的矛盾进一步加剧，在施工组织、资源调配、成本管理、安全质量、现场管理、合同兑现等方面的风险将进一步放大，今年将是有史以来施工生产任务最为繁重的一年，必须做好全面攻坚的准备。

特别是，九局在各新局的排名依然靠后，如果不尽快实现更大的发展，就会处于被动的局面。

因此，我们要认清面临的形势，有效组织好各方面资源，调动各方面力量，将挑战、压力、考验变为动力，实现新的更大发展。

2、学习《阳光总在风雨后》的启示是什么？阳光总在风雨后——十三局集团一公司加强全面建设走出低谷的启示十三局集团一公司位居大连，曾经因为其得天独厚的地理优势，为企业储备了大量人才，公司的综合实力和生产经营能力始终是全集团公司的排头兵。

然而，在建筑市场的白热化竞争中，由于对经营承揽规模把握和项目管理上存在的问题，一批大额亏损项目压得企业喘不过气来，巨额的债务使企业举步维艰，加之经营路子相对狭窄，公路项目比重过大，铁路等其他领域项目比重过小，一公司被其他公司远远甩在了后面。

2007年4月，集团公司对一公司班子进行了重大调整。

在接下来的近三年中，新任董事长兼总经理王涛、党委书记张幸六带领下，全员不懈努力，使一公司逐步摆脱困境，总体形势企稳向好，就像我国受金融危机影响一样，触底反弹，走出了一条V形的道路。

大额亏损项目基本销号，新揽项目没有一项亏损。

三年间，公司共承揽任务100.4亿元；完成施工产值87.8亿元；质量管理、科技开发成果丰硕，共获三项鲁班奖、两项国家优质工程奖、一项詹天佑奖；安全生产形势稳定，被大连市政府评为2006－2008年度安全生产先进单位；工程公司建设稳步推进，2007－2009年，两次荣获“中国建筑业500强企业”称号，连年被评为全国“AAA”级信用企业。

抓源头，做实企业基本面问渠那得清如许，为有源头活水来。

项目作为企业的源头，是企业的生命之源，发展之水，有了源头活水，才谈得上经济效益，企业才有发展的空间。

2007年，新班子上任时，正值一公司各项工作处于历史低谷，多个大额亏损项目给企业带来前所未有的困难。

为找准症结，理清思路，董事长兼总经理王涛、党委书记张幸六带领工作组到浙江、福建、江西、重庆、宁夏开片区研讨会，深入基层摸底，查找问题，特别是对一些重大亏损项目，进行重点分析解剖，总结经验教训。

大家一致认为，一公司之所以出现急剧滑坡，主要是项目管理失控，个别人胆大妄为，自行其是，导致出现了多个大额亏损、惨不忍睹的项目，使企业的生产经营不堪重负、濒临悬崖。

经过摸底调研，摸清了项目的基本状况，找到了症结。

另一方面，也为项目治亏和企业治理找到了依据，其中反映最强烈、对公司影响最大的是项目承揽问题：投标报价在决策、成本测算方面做得不够，很多项目承揽到手就亏损；大量利用中介，花了大量中介费不说，承揽源头没有控制好，市场开发没有主动权；承揽战略不清晰，固定哪些市场，开发哪些市场，开发哪些领域，没有明确的战略。

根据调研摸底掌握的情况，新班子首先抓源头，从经营承揽入手，严格执行“五要揽”、“五慎揽”、“五不揽”的“三五”原则，即投资额大、业主规范、行业规范、专业优势突出、新领域及公认效益前景较好的项目要揽；议标、投资3000万元以下（大连地区除外）、民营投资、中小城市、国外的项目要慎揽；垫资或资金不到位、明显低于成本价、“钓鱼”、县级及以下、高抵押和高履约金的项目坚决不揽。

其次是经营重心坚决上移。

公司成立投标报价指导小组，所有投标信息必须全部上报公司市场开发部审批后方可跟踪。

所有投标报价，公司投标报价指导小组审核后方能报出。

1亿元以上项目公司主管领导及分管领导亲自把关，重大项目集体研究决策。

各分公司的重大投标活动，公司领导亲自到场，提高公关层次，确定投标策略，审定投标报价。

编标业务上移，公司经营部门免费为分公司编标。

投标与项目对接，投标人员必须把投标思路、效益来源与项目部人员对接，并填写对接单，评估亏损的项目不算承揽指标，而且追究责任。

再其次是巩固区域经营优势，不断拓展新地域和新领域。

重点抓了江西、辽宁、宁夏、大连等有传统区域优势的市场经营，并成功开拓了内蒙古、福建市场。

成功进入石化、环保、地铁盾构等新领域。

特别是2009年大连地铁连中两标，意义非凡，为一公司进驻地铁领域打下了坚实基础。

通过这些新举措的有效实施，承揽质量不断提高，规模连上台阶：2007年承揽18.01亿元；2008年承揽32.7亿元；2009年承揽突破50亿元。

施工能力屡破纪录：2007年完成产值25.5亿元，子分公司位列第一；2008年完成产值25.6亿元，勇夺集团公司产值杯；2009年完成产值36.7亿元，再创历史新高。

抓优势，打造桥梁品牌第一处多年来，十三局集团一公司把桥梁建设作为企业参与市场竞争的“杀手锏”，大胆承建高、新、难、艰桥梁工程。

上世纪90年代承建的中卫黄河特大桥，是国内首次采用多点顶推技术建成的铁路桥梁；灵武黄河特大桥是国内首次采用大跨度节段支架箱型连续梁施工的铁路桥梁。

目前，已经承建各种桥梁近千座，实现5跨黄河、3跨乌江、4跨海湾，特别是2009年12月一公司中标的重庆长江、嘉陵江两座大桥基础开工，标志着十三局集团跨越长江的梦想终于实现。

特种桥梁是未来桥梁建设的发展方向，他们敢闯敢试，科学攻关，先后承建了13座特殊桥梁，其中沪蓉西支井河特大桥创下同类型桥梁跨度最大、同跨缆索起重机起重吨位最大、钢管拱肋单节段吊重最大、全桥钢管拱重量最大的四项世界纪录；福建南平斜拉桥、辽宁庄河悬索桥和拱桥均是目前国内同类型桥梁中跨度最大；浙江象山三门口大桥，水深达42米，单个墩柱施工难度不亚于杭州湾大桥，该桥的深水基础施工达到了国内领先水平。

施工中，他们广泛开展技术攻关，研究成功一套适用性很强的前支后吊式移动平台施工技术，开发了预埋件定位、预应力张拉、斜拉索挂设、防腐及质量监控等多项新工艺、新技术，其中，中卫黄河特大桥荣获国家优质工程银奖，灵武铁路黄河特大桥、渝怀铁路黄草乌江大桥、牡丹江东四跨江大桥、烟大铁路轮渡钢栈桥4项工程获中国建筑业最高奖“鲁班奖”；沈大高速公路普兰店海湾大桥，获国家优质工程金奖；大连金州湾单塔斜拉桥，荣获“全国市政金杯示范工程”奖。

近三年来，按照集团公司的总体战略部署，一公司以桥梁专业优势为企业发展战略，并且响亮地提出了“打造中国铁建桥梁第一处”的口号，依靠企业形成的桥梁品牌优势，向特大型和特殊型桥梁施工领域迈进，承建各类桥梁二百多座，总里程近百公里。

通过对特殊桥梁的施工，与科研单位和院校联合攻关，取得国家、省部级工法及省部级、中国铁建、局级科技成果近百项，并填补国内多项桥梁施工技术空白。

通过联合技术攻关，培养了200多名桥梁专业人才，具有高级技术职称的75人，其中多人已成为中国铁建乃至国内桥梁专家。

同时，还以项目为依托，不断增强设备投入，以增强企业施工能力，目前，仅900吨桥梁提、运、架设备就购臵了两套，下一步还要购臵打桩船、泊船、海吊等成套海上施工设备。

这些人才、技术、设备的积累，为一公司在桥梁专业技术不断创新，不断拓展桥梁新领域奠定了基础。

凭借桥梁施工的实力，经中国铁建股份公司安排，十三局集团一公司承接了尼日利亚拉各斯轻轨工程，主要是海上桥梁施工，这是他们首次走向海外承建桥梁工程。

他们将以尼日利亚工程为新的起点，锻炼人才，增强实力，把一公司的桥梁综合施工能力扩展到海外。

抓管理，固本强基上台阶2007年，是一公司上下都很迷茫的一年，也是职工群众对新班子拭目以待的一年。

项目管理存在的主要问题是：公司与项目之间没有完全建立起经济关系，有的项目上场不评估，项目的上交款、经济效益的确定缺少科学依据，出了问题时感到意外，责任很难追究；奖罚不分明，亏损没有得到应有处罚，赢利没有给予相应奖励；机关对项目监督不到位、指导不到位等问题。

机制体制问题也对公司的发展有着重大影响。

公司机构庞杂，人浮于事；各分公司之间良莠不齐，管理混乱；公司与分公司、项目部之间关系不明确；内部风气差，特权思想、浮夸风盛行。

在总结教训的基础上，一公司对机关进行了改革调整。

根据各部室的职能及生产经营需要，本着精干、高效的原则，对机关进行了调整，机关部室由16个减至14个，部室工作人员由115人减至83人。

对机关人员上岗实行公司领导，部门、部室领导，科员分别打分测评。

本着德才兼备，公平公正，注重工作业绩、实际履职能力和群众公认的原则，根据编制定员和测评情况，公司聘任部室领导，部室领导再聘任科员。

分公司和直管项目进行了调整，把那些弱小，没有发展前景的分公司撤并，保留4大发展前景良好的综合性区域公司，加上14个直管项目部，并辅以隧道、钢结构、制架梁、北良公司专业化公司，三大块项目的比例为70%、20%、10%，专业化公司不负责承揽指标，主要任务是协助项目部完成施工任务。