第三章人力资源规划
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战略人力资源管理第三章战略人力资源规划
划
效的改善等
起点待遇
录用
人员配置规 部门编制与机构优化，绩 任职条件、职务轮换范 岗位需求计划、人 按使用类别及人
划
效改善，职务轮换
围及时间
员选拔
员状况决定工资
人员晋升规 后备人才数量保持、提高 选拔标准、资格及使用 确定提升方案、考 职务变更引起的
划
人才结构及绩效目标 期，提升比例，未提升 核提升对象、提升 薪酬变化
劣势分析 威胁分析
薪酬福利计划
人员配置计划
劳动关系计划
财务调整计划
政策调整计划
风险分析计划
图 3.2 基于 SWOT 分析法的人力资源规划编写流程
（一）将部分传统的人力资源管理职能外包。 （二）建立并保持完善的人力资源管理信息系统。 （三）人力资源规划前，借助外部资源进行诊断 （四）准确定位人力资源管理部门 （五）努力培养高素质的专业的人力资源管理人员
（二）基于稳定战略的人力资源规划
这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题， 企业的优秀中青年骨干流失率比较高。因此，在这种情况下， 人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此 时，员工激励的重点不应放在薪酬福利的改进上，而应注重通 过企业文化的塑造来激励员工，要利用企业愿景告诉员工，企 业平稳只是一个相对短暂的状态，企业的未来可期可盼，员工 应当注重在工作中积累知识和工作经验，为将来的发展做准备。 人力资源管理的另一个重点是关注员工职业生涯发展，帮助和 辅导员工进行职业生涯规划与管理。
外部增长是指企业通过兼并、充足方式所进行的扩张。企业兼并或重组 的目的是为了使企业能够保持持续、快速和稳定的发展，为了实现这一目的， 人力资源部门应当关注兼并或重组双方不同企业文化的融合。这时人力资源 部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来诠释企业文化，使不 同企业的文化较快较好地融合在一起，从而保持合并后企业的持续健康发展。
第三章人力资源计划
如：对于大学来讲，组织因素的选择可 能是学生人数；对医院来讲，组织因素可 能是每天的患者数目；对于钢铁公司来说， 则可能是钢的产量。
①趋势分析的步骤
a 选择适当的与雇用人数有关的组织因素
（Business Factor）； b 用这一组织因素与雇用人数之间的历史 记录作出二者的关系图； c 借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动
• 6、培训开发计划
• 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
• 7、职业计划
• 对骨干人员的使用和培训方案
• 8、绩效与薪酬福利计划
• 个人与部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工 资总额、工资关系福利项目以及绩效与薪酬的对应 关系。
• 9、劳动关系计划
• 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和计划。
一、人力资源规划的含义及其作用
1、概念：
Human Resources Planning :Process of anticipating and making provision for the movement of people into ,within ,and out of an organization .
近年来我公司产品在冶金、石化、电力、
能源交通、化工、建筑、水泥、城市供热等 领域中得到广泛应用，产品除覆盖国内二十 九个省、市、自治区外，还出口伊朗、马来 西亚、罗马尼亚、荷兰、日本、德国、印度、 挪威等国家，受到国内、外顾客的好评。
金湾人信守“质量如生命、科技求发展、
创管业奇迹、打造尖端品牌”的企业理念， “用户至上、诚信为本、互惠互利、长久合 作”的经营理念，将一如继往地以优质精品、 优良服务、良好的信誉，迎接八方宾客。
趋势分析法一般适合短中期预测或比较稳 定时期的预测。
①趋势分析的步骤
a 选择适当的与雇用人数有关的组织因素
（Business Factor）； b 用这一组织因素与雇用人数之间的历史 记录作出二者的关系图； c 借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动
• 6、培训开发计划
• 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
• 7、职业计划
• 对骨干人员的使用和培训方案
• 8、绩效与薪酬福利计划
• 个人与部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工 资总额、工资关系福利项目以及绩效与薪酬的对应 关系。
• 9、劳动关系计划
• 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和计划。
一、人力资源规划的含义及其作用
1、概念：
Human Resources Planning :Process of anticipating and making provision for the movement of people into ,within ,and out of an organization .
近年来我公司产品在冶金、石化、电力、
能源交通、化工、建筑、水泥、城市供热等 领域中得到广泛应用，产品除覆盖国内二十 九个省、市、自治区外，还出口伊朗、马来 西亚、罗马尼亚、荷兰、日本、德国、印度、 挪威等国家，受到国内、外顾客的好评。
金湾人信守“质量如生命、科技求发展、
创管业奇迹、打造尖端品牌”的企业理念， “用户至上、诚信为本、互惠互利、长久合 作”的经营理念，将一如继往地以优质精品、 优良服务、良好的信誉，迎接八方宾客。
趋势分析法一般适合短中期预测或比较稳 定时期的预测。
第三章人力资源规划与招聘
第一节 人力资源规划
一、人力资源规划的含义
指根据组织的战略和发展目标，对可能的人员需求和供给 情况做出预测，并据此增加或减少相应人力资源的过程。
——人力资源规划就是要使组织内部和外部人员的供应， 与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合。
——人力资源规划包括：人力资源需求与供给预测、需 求与供给比较和是否采取行动等内容。其中，需求预测是根据 战略目标和职位要求确定所需员工的数量和类型；供给预测就 是要注意和分析组织内部人力资源（现有员工），以及外部人 力资源（劳动力市场）的供给情况；需求与供给比较就是要确 定组织是属于劳动力剩余还是短缺；在根据上述分析的基础上， 组织要进一步决定是否相应的采取行动。
于员工职业生涯发展；
争，发生内耗；
2. 对组织比较熟悉，能迅速展 开工作；
3. 对组织目标认同感强，辞职 可能性小，有利于个人和组织 的长期发展；
2.竞争失利者感到心理不平 衡，难以安抚，容易降低 士气；
3.新上任者难以建立其领导 声望；
4.风险小，对内部员工有较为充 4.易产生近亲繁殖问题。 分的了解，使得被选择的人员 更加可靠，提高了招聘质量；
——尽管二者含义不同，但是效果一样，都是员工不再被 雇佣。在其它条件相同的情况下，资历最浅的员工往往被最先 解聘。
五、员工短缺时的解决办法
❖ 招聘 ❖ 员工激励 ❖ ——包括支付奖金、弹性工作制、远程办公和提高福利
水平等形式。
❖ 培训计划 ——主要包括补救教育和技能培训等形式。
❖ 不同选择标准 ——降低招聘标准，改变筛选员工的标准以确保有足够
2、定量预测方法
❖ 回归分析法 ——通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影
响因素的变化推知人力资源需求量的一种预测技术。
《人力资源管理》课件第三章人力资源计划
考虑组织内外的环境因素，如技术发展、法律法规和劳动力市场等。
人力资源供给和调配
根据人力资源需求预测的结果，确定如何获得和配置所需的人力资源。
招聘和录用
采用有效的招聘渠道，吸引和筛 选合适的候选人，并安排面试和 录用流程。
培训和发展
绩效管理
为现有员工提供培训和发展机会， 提升他们的能力和素质，满足组 织的需求。
4
评估和监控
对人力资源计划的实施效果进行评估和监控，及时调整策略和措施。
人力资源需求预测和分析
准确预测和分析人力资源需求是制定有效的人力资源计划的基础。
1 市场分析
了解当前和未来的人力资源市场趋势，预测人力资源供需的发展。
2 组织调研
分析组织的业务发展规划和战略目标，确定人力资源的需求和要求。
3 内外环境分析
建立有效的绩效管理体系，评估 和激励员工的工作表现，提高整 体绩效水平。
人力资源计划的评估和监控
持续评估和监控人力资源计划的实施效果，及时调整策略和措施，确保计划的有效性。
1
指标评估
制定合适的评估指标，衡量人力资源计划的目标达成情况。
2
数据分析
收集和分析相关数据，了解人力资源计划的效果结果，调整和优化人力资源计划的策略和措施。
2 人力资源计划的目标
确保组织拥有足够、合适的人力资源，以支持组织战略的实施和推动组织持续发展。
人力资源计划的重要性
人力资源计划对组织的发展、运营和竞争优势具有重要影响。
战略优势
人力资源计划能够帮助组织根据业务需求，制定战略性的人力资源决策，提升组织竞争优势。
高效运营
通过合理的人力资源规划，组织能够更好地配置人力资源，提高工作效益和生产力。
人力资源供给和调配
根据人力资源需求预测的结果，确定如何获得和配置所需的人力资源。
招聘和录用
采用有效的招聘渠道，吸引和筛 选合适的候选人，并安排面试和 录用流程。
培训和发展
绩效管理
为现有员工提供培训和发展机会， 提升他们的能力和素质，满足组 织的需求。
4
评估和监控
对人力资源计划的实施效果进行评估和监控，及时调整策略和措施。
人力资源需求预测和分析
准确预测和分析人力资源需求是制定有效的人力资源计划的基础。
1 市场分析
了解当前和未来的人力资源市场趋势，预测人力资源供需的发展。
2 组织调研
分析组织的业务发展规划和战略目标，确定人力资源的需求和要求。
3 内外环境分析
建立有效的绩效管理体系，评估 和激励员工的工作表现，提高整 体绩效水平。
人力资源计划的评估和监控
持续评估和监控人力资源计划的实施效果，及时调整策略和措施，确保计划的有效性。
1
指标评估
制定合适的评估指标，衡量人力资源计划的目标达成情况。
2
数据分析
收集和分析相关数据，了解人力资源计划的效果结果，调整和优化人力资源计划的策略和措施。
2 人力资源计划的目标
确保组织拥有足够、合适的人力资源，以支持组织战略的实施和推动组织持续发展。
人力资源计划的重要性
人力资源计划对组织的发展、运营和竞争优势具有重要影响。
战略优势
人力资源计划能够帮助组织根据业务需求，制定战略性的人力资源决策，提升组织竞争优势。
高效运营
通过合理的人力资源规划，组织能够更好地配置人力资源，提高工作效益和生产力。
第三章 人力资源规划
4651200(只)/16(个)*(365-2*52-11)(天)*0.95 =1219(人)
21
2.2人力资源的供给预测 内部劳动力供给预测； 外部劳动力供给预测。
22
2.2人力资源的供给预测
2.2.1内部劳动力供给分析
■内部人员类型分析； 部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别结构。 ■人员流失情况分析 员工周转率指标；员工留存率指标。 ■工作流分析； ■岗位配置分析； ■冗员分析； ■人员素质和能力分析。
4
1、人力资源规划概述
1.2 人力资源规划的作用 1、增强组织对内外环境的适应性
2、确保组织生存过程中对人力资源的需求
3、有助于组织人力资源结构和配置的优化
4、有助于控制人力成本
5
1、人力资源规划概述
1.3 人力资源规划的内容
1、人力资源总体规划 2、人力资源业务规划
人员补充规划、人员使用规划 人员晋升规划、培训开发规划 退休解聘规划、劳动关系规划
6
1、人力资源规划概述
1.3 人力资源规划的内容
计划类别
总体规划
目标
总目标（绩效、人员 总量和素质、员工满 意度） 合理补充组织中长期 产生的职务空缺 部门的编制、人力资 源结构的优化、绩效 的改善、岗位轮换的 幅度
政策
基本政策（扩 大、收缩、保 持稳定） 人员标准、人 员来源、人员 起点待遇
预算
28
2.2人力资源的供给预测 2.2.1内部劳动力供给预测的方法
◆管理人员替代法
通过对组织中各类管理人员的绩效考核及晋升 可能性分析，确定组织中各个关键职位的接替人 选，然后评价人选目前的潜质，确定其职业发展 的需要，确保组织未来有足够的、合格的管理人 员。
21
2.2人力资源的供给预测 内部劳动力供给预测； 外部劳动力供给预测。
22
2.2人力资源的供给预测
2.2.1内部劳动力供给分析
■内部人员类型分析； 部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别结构。 ■人员流失情况分析 员工周转率指标；员工留存率指标。 ■工作流分析； ■岗位配置分析； ■冗员分析； ■人员素质和能力分析。
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1、人力资源规划概述
1.2 人力资源规划的作用 1、增强组织对内外环境的适应性
2、确保组织生存过程中对人力资源的需求
3、有助于组织人力资源结构和配置的优化
4、有助于控制人力成本
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1、人力资源规划概述
1.3 人力资源规划的内容
1、人力资源总体规划 2、人力资源业务规划
人员补充规划、人员使用规划 人员晋升规划、培训开发规划 退休解聘规划、劳动关系规划
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1、人力资源规划概述
1.3 人力资源规划的内容
计划类别
总体规划
目标
总目标（绩效、人员 总量和素质、员工满 意度） 合理补充组织中长期 产生的职务空缺 部门的编制、人力资 源结构的优化、绩效 的改善、岗位轮换的 幅度
政策
基本政策（扩 大、收缩、保 持稳定） 人员标准、人 员来源、人员 起点待遇
预算
28
2.2人力资源的供给预测 2.2.1内部劳动力供给预测的方法
◆管理人员替代法
通过对组织中各类管理人员的绩效考核及晋升 可能性分析，确定组织中各个关键职位的接替人 选，然后评价人选目前的潜质，确定其职业发展 的需要，确保组织未来有足够的、合格的管理人 员。
战略规划_第06周_第三章 人力资源战略
第27页（共33页）
3、参考点理论 班伯格和菲根鲍姆试图将建立在理性规划法基础上的人力 资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来，他 们使用战略型考察点（strategic reference point）来 描绘人力资源战略的形成过程。 人力资源战略型考察点是目标或是基准点，组织决策者用 来评价选择战略决策。
第9页（共33页）
二、组织因素
组织的结构性质如规模、资源的丰富程度和复杂程度都会 影响到组织采取的战略性人力资源管理措施。
组织规模与采用员工相关措施之间存在正相关关系。 战略性人力资源管理起源于大型企业组织的原因在于：
一是大型组织复杂的组织结构比小型组织更需要精细 的管理措施； 二是大型组织更会迫于法律和政治压力采取某系人力 资源管理措施。
这一模式强调组织战略与人力资源战略之间存在紧密联系， 它们是一体的。
第16页（共33页）
3、戴尔等人的观点
戴尔（Dyer）在1984年提出“组织战略是组织化的人力 资源战略的主要决定因素”。 拉贝尔（LaBell）和威尔斯（Wils，1984）的研究也证 明了此观点。 战略人力资源管理可以看作是公司的战略及其人力资源管 理之间的沟通桥梁。
系统—部门战略的分权化导向； 公司最高管理层将人力资源系统当作获得竞争优势的 主要基础； 管理人力资源系统的人被视为非常有能力的。
资源依赖理论是建立在交换、协商以及政治利益基础之上 的。
第25页（共33页）
2、战略形成的决定法 人力资源战略直接或间接的受环境因素影响，而环境因素 是由人力资源系统的决策者来识别、诠释、分析并执行 的。有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略 形成过程中应受到更多的限制。 并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决 策过程的结果。
3、参考点理论 班伯格和菲根鲍姆试图将建立在理性规划法基础上的人力 资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来，他 们使用战略型考察点（strategic reference point）来 描绘人力资源战略的形成过程。 人力资源战略型考察点是目标或是基准点，组织决策者用 来评价选择战略决策。
第9页（共33页）
二、组织因素
组织的结构性质如规模、资源的丰富程度和复杂程度都会 影响到组织采取的战略性人力资源管理措施。
组织规模与采用员工相关措施之间存在正相关关系。 战略性人力资源管理起源于大型企业组织的原因在于：
一是大型组织复杂的组织结构比小型组织更需要精细 的管理措施； 二是大型组织更会迫于法律和政治压力采取某系人力 资源管理措施。
这一模式强调组织战略与人力资源战略之间存在紧密联系， 它们是一体的。
第16页（共33页）
3、戴尔等人的观点
戴尔（Dyer）在1984年提出“组织战略是组织化的人力 资源战略的主要决定因素”。 拉贝尔（LaBell）和威尔斯（Wils，1984）的研究也证 明了此观点。 战略人力资源管理可以看作是公司的战略及其人力资源管 理之间的沟通桥梁。
系统—部门战略的分权化导向； 公司最高管理层将人力资源系统当作获得竞争优势的 主要基础； 管理人力资源系统的人被视为非常有能力的。
资源依赖理论是建立在交换、协商以及政治利益基础之上 的。
第25页（共33页）
2、战略形成的决定法 人力资源战略直接或间接的受环境因素影响，而环境因素 是由人力资源系统的决策者来识别、诠释、分析并执行 的。有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略 形成过程中应受到更多的限制。 并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决 策过程的结果。
第三章 人力资源规划
第三章人力资源规划36.人力资源规划的定义人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。
1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。
2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需要37.人力资源规划狭义定义包含三个含义：1）人力资源的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满意个人利益。
38.人力资源规划的目标（简答）：1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。
2）具体表现在：1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。
3、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。
4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。
5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。
6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。
39.人力资源规划应解决的基本问题（简答）：1）组织人力资源现状、数量、质量、结构2）组织为实现战略目标对人力资源的要求3）如何进行人力资源预测4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
40.人力资源规划的作用（简答）：1）是组织战略规划的核心部分2）是组织适应动态发展需要的重要条件3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4）有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）5）有助于调动员工的积极性41.人力资源规划分为（选择）：1、长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。
2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。
3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。
第三章人力资源规划
工作 时间 第一年 工作1 12000 工作2 95000
第二年 12000 100000
第三年 10000 120000
工作3 29000 34000 38000
步骤三、折算为所需的工作时数
工作 时间
工作1 工作2
第一年
6000 190000
第二年
6000 200000
第三年
5000 240000
（3）员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表5
0.65
表5 员工流动人数和内部未来净供给量预测
职位
人数
员工流动概率
P
M
S
A
合伙人
P 40 32
经理
M 80
8
高级会计师 S 120
6
56
6
96
会计师
A 160
24 104
预计的人力资源供给量
46 62 120 104
离职 0.20 0.20 0.10 0.20
2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17
2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13
思考题：
请预测中勤会计事务所内部人力资源的供给。
离职
0.11 0.29 0.20 0.19 0.21
1、问题分析： 由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，
0.21
平均 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 0.10 0.15
0.20
3、员工流动概率矩阵，如表4
表4 员工流动概率矩阵
职位
人数
员工流动概率
P
M
S
A
合伙人 经理
人力资源管理理论第三章 人力资源战略13与规划
2013-8-5
38
三、HRP的目标
得到和保持一定数量具备特定技能、知识 结构和能力的人员；充分利用现有人力资 源； 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人 力不足； 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队 伍，增强企业适应未知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依 赖性。
SWO T分 析
Threats
战 略 选 择
HR 需要
HRM 实践
企 业 绩 效
2013-8-5
7
通过HRM获取竞争优势的模型
HRM实践 以员工为中心 以组织为中心 竞争优势
挑 选 前
工作分析
HR规划 能力 产出
公司形象 成本领先 产品差异
挑 招聘 中选 甄选录用 挑 选 后
2013-8-5
动机
工作态度
2013-8-5
28
HRP的基本问题
HRP在在企业发展战略和经营规划的基础 上来进行； 组织的环境是变化的，这种变化带来了组 织对人力资源供需的动态变化； 通过考察企业外部、自身和员工三方面因 素确定企业目前人力资源管理状态； 为了缩小现实与目标之间的差距，需要制 定必要的人力资源获取、利用、保持和开 发策略。
30
二、人力资源规划的内容
规划名称
人员补充 计划
目标
类型、数量、层 次对人员素质结 构的改善
政策
人员的资格标 准、人员的来 源范围、人员 的起点待遇
预算
招聘选拔费用
人员配臵 计划
部门编制、HR结 任职条件、职 构优化、职位匹 位轮换的范围 配、职位轮换 和时间 后备人员数量保 持、人员结构的 改善 选拔标准、提 升比例、未提 升人员的安臵
第三章 人力资源 规划测试题
第三章人力资源规划练习一、1、人力资源规划（广义）：2．德尔菲法：二、单项选择题1．在西方国家的大企业中，一般都有人力资源管理委员会，该委员会由一位副总裁、人事部经理以及若干专家和员工代表组成。
委员会的主席由( )担任。
A．一人固定担任 B．委员们轮流担任C．上级指定人员担任 D．群众选举担任2．企业在进行人力资源供给预测时应把重点放在( )。
A．外部人员拥有量的预测上B．内部人员拥有量的预测上C．国家政策的研究上D．社会经济环境上3．企业在进行外部供给量的预测时应侧重于( )。
A．关键人员 B．一般人员 C．临时工 D．一线工人4．比率分析法是根据以往的经验对人力资源需求进行预测，这种方法适用于( )。
A．技术较稳定的企业的短期人力资源需求预测B．技术不稳定的企业的短期人力资源需求预测C．技术较稳定的企业的长期人力资源需求预测D.技术变化快的企业的长期人力资源需求预测5．人力资源规划中的职业规划指的是( )。
A．国家层次的职业规划 B．家庭层次的职业规划C．企业层次的职业规划 D．社会层次的职业规划6．人力资源规划的最终目标是使组织和个人都得到( )。
A．眼前利益 B．物质利益 C．经济实惠 D. 长期利益7．关系企业在市场中竞争成败的决定因素是( )。
A．国家政策 B．资金投入 C．设备情况 D．人员素质8、预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤？（）A.预测未来的人力资源供给B.预测未来的人力资源需求C.供给与需求的平衡D.制定能满足人力资源需求的政策和措施9.德尔菲法属于（）A. 统计法B.趋势分析法C. 推断法D.回归分析法10、通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。
这是人力资源规划系统的哪项活动？（）A．人员档案资源 B．人力资源预测 C．行动计划 D．控制与评价11.狭义的人力资源规划是（），并使之平衡的过程。
人力资源管理--3人力资源规划
（二）计划过程与人力资源规划过程
企业
战略计划 企业宗旨
计划 外部环境
过程
实力与 约束
经营计划 经营目标 新项目 利润目标
年度计划 目标分解
HR 战略 规划 过程
分析问题 外部因素 企业需求 内部供给
供需分析 数量 质量 结构 净需求
行动方案 接替晋升 素质提升 人员补充 退法
1、经验预测法 2、微观集成法。两种。
—自上而下：高—中—基—高（综合） —自下而上：基—HR部（横纵向汇总）。 适用：短期和生产比较稳定情况。
3、描述法。 4、工作研究法（岗位分析法）。 5、德尔菲法 。
（二）定量分析法
1、趋势分析法 2、回归分析法 3、生产函数模型 4、劳动定额法 ……
二、人力资源规划的执行者
专职部门推动执行，各级管理者合作。 有三种方式： （一）HR部门负责，其他部门配合 （二）某个具有部分人事职能的部门
与人力资源部门协同负责 （三）由各部门选出代表组成跨职能
团队
HR政策体验者 HR规划的对象
HR职 能层
员工
经营战略的决策者 人力资源规划决定者
决策层
二、人力资源规划的执行者
开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打 电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收 前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不 由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招 来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊， 我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不 缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需 要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我 就变出一个给你?”……
（三）人力资源素质规划
1、概念 2、内容 （1）任职资格标准：任职行为能力— 知识、经验、技能 （2）素质模型：行为特征—个性、价值观等 3、步骤 （1）分析外部环境 （2）内部人力资源盘点 （3）制定人力资源素质规划 （4）制订具体素质提升计划
人力资源管理(学)课件第三章
表3 — 2 人员变动矩阵表
人口环境包括人口规模、年龄结构以及劳动力 的质量和结构等要素。 社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。
（5）政治和法律环境
包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关 系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、 政策。
精选ppt
14
2．企业内部环境
企业的内部环境分析主要从两方面进行：
• 企业的发展战略目标。企业的战略目标会规定 生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和 工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人 力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求。
• 企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、 结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培 训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职 业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。
精选ppt
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3．2．2 人力资源需求分析
人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求， 对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量 和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以 及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。
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3．1．4 人力资源规划的种类
1. 从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与 短期规划
2. 从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规 划与作业层规划
3. 从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与 项目规划
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3．1．5 人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次的内容： 1．人力资源总体规划
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3．2．3 人力资源供给预测
1．人力资源外部供给的预测 指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。 （2）全国性因素： ①全国相关专业的大学毕业人数及分布情况； ②教育制度变革而产生的影响； ③国家在就业方面的法规和政策； ④该行业全国范围内的人才供需情况； ⑤该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。
人口环境包括人口规模、年龄结构以及劳动力 的质量和结构等要素。 社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。
（5）政治和法律环境
包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关 系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、 政策。
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2．企业内部环境
企业的内部环境分析主要从两方面进行：
• 企业的发展战略目标。企业的战略目标会规定 生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和 工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人 力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求。
• 企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、 结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培 训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职 业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。
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3．2．2 人力资源需求分析
人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求， 对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量 和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以 及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。
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3．1．4 人力资源规划的种类
1. 从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与 短期规划
2. 从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规 划与作业层规划
3. 从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与 项目规划
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3．1．5 人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次的内容： 1．人力资源总体规划
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3．2．3 人力资源供给预测
1．人力资源外部供给的预测 指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。 （2）全国性因素： ①全国相关专业的大学毕业人数及分布情况； ②教育制度变革而产生的影响； ③国家在就业方面的法规和政策； ④该行业全国范围内的人才供需情况； ⑤该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。
第三章人力资源计划
（3）零基预测法
零基预测法是以组织现有员工的数量为基础来预 测未来组织对员工的需求。 这种方法是根据组织的岗位空缺情况进行人力资 源需求预测的。 有两种情况可导致组织的岗位空缺：一是因组织 现有员工由于各种原因，如退休、被解聘、辞职、 晋升等离开而造成的岗位空缺；二是组织因业务 扩大，增加了新的就业岗位而造成的岗位空缺。 究竟空缺的岗位需要不需要全部补充，组织需进 行系统的分析后才能确定。
2. 人力资源需求预测的主要方 法
自下而上法（Bottom-up Approach） 德尔菲（Delphi）法 零基预测法（Zero-base Forecasting） 成本分析预测法 趋势分析预测法 工作负荷预测法 回归分析预测法 转换比率预测法
（1）自下而上法
自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最
人力资源信息系统的 内涵 人力资源信息系统的 功能 人力资源信息系统的 基础信息 人力资源信息系统的 建立
十一、人力资源信息系统
（一） 人力资源信息系统的 内涵
人力资源信息系统的英文是： Human Resource Information System，简称HRIS。 人力资源信息系统是所有组织获取 人力资源决策所需相关信息的方法， 它可通过计算机或其他先进技术来 促进决策过程。
人力资源开发与管理 （第三章）
人力资源计划
本章内容
人力资源计划的概念 人力资源规划的类型 人力资源规划的作用 人力资源计划的制定者 影响人力资源计划的因素 人力资源计划的内容和步骤 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源计划的制定 人力资源信息系统
第三章 人力资源规划
第三章人力资源规划--------------------------------------------------------------------------------第一节主题案例与常识链接案例：五金成品公司的人力资源筹划[①]李智师长教师几天前才调到人力资源部当助理，就接收了一项紧急的义务，要求他在10天内提交一份公司的人力资源筹划，为公司全年各项人力资源治理活动的履行打下差不多（链接A：人力资源筹划的感化，拜见第77页）。
因此他进这家公司差不多有3年了，但面对桌上那一大年夜堆文件、报表，束手无策。
经由几天的材料整顿和思虑，他认为要编好那个筹划，必须推敲下列各项关键身分：起首是公司近况。
公司共有临盆与修理工人825人，行政和文秘性白领人员143人，基层与中层治理干部79人，工程技巧人员38人，发卖人员23人。
其次，据统计，近5年来职员的平均离职率为4%，没来由会有什么改变。
只是，不合类其余职员的离职率并不一样，临盆工人离职率高达8%，而技巧人员和治理干部则只有3%。
（链接B：人力资源供给推测方法之马尔可夫分析法，拜见第87页）再次，按照既定的扩产筹划，白领人员和发卖员要新增10%～15%，工程技巧人员要增长5%—6%，中、基层干部不增也不减，而临盆与修理的蓝领工人要增长5%。
（链接C：人力资源需求推测方法之转换比率法，拜见第89页）有一点专门情形要推敲：比来本地当局揭橥一项政策，要求本地企业招收新职员时，要优先照管妇女和下岗职工（链接D：人力资源筹划信息的收集，拜见第82页）。
公司一向不曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行擢升，并无鄙视，但也未专门照管。
现在的事实倒是，只有一位女发卖员，中、基层治理干部除两人是妇女外，其余也差不多上男的，工程师里只有三位是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，同时都集中在最底层的劳动岗亭上（链接E：人力资源推测成果的均衡之构造不均衡，拜见第92页）。
西南财经大学人力资源管理概论课件卿涛第三章
（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转 岗调配的具体计划；
（3）制定人力资源需求计划，包括所需的数量、质量、 人才素质要求。
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制定人力资源规划的核心步骤:
第二步：人力资源需求预测和供给预测
供给预测主要任务有： (1) 估计在未来一段时间企业内可获得的人员数量和
类型。 (2) 明确企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、
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二、企业内部环境分析
（一）企业经营环境 （二）企业组织环境
（三）人力资源结构分析 人力资源数量分析 人员类别的分析
人员素质分析 年龄结构分析 职位结构分析
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第四节 人力资源需求预测
一、影响人力资源需求的因素
1）企业内部因素
企业规模的变化
经营方向的变化
技术与管理的变化
人员流动
2）企业外部因素
2 开发利用组织内现有人员的潜力，使组织 和员工双方的需求充分得到满足。
3 满足组织经营过程中人力资源的有效供应， 保证组织竞争优势。
4
案例：手忙脚乱的HR经理
M集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商， 企业从来不定什么计划，缺人了，就去招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量 多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以招聘，人数超编的就要 求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、 有人平调、有人降职、有人辞职，年初又不能多招，而且HR部也不知 道应当招多少人和招什么样的人，结果HR经理一年到头的往人才市场 跑。
（3） 对重点人员（或全体员工）进行评估 （4） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计
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制定人力资源规划的核心步骤:
（3）制定人力资源需求计划，包括所需的数量、质量、 人才素质要求。
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制定人力资源规划的核心步骤:
第二步：人力资源需求预测和供给预测
供给预测主要任务有： (1) 估计在未来一段时间企业内可获得的人员数量和
类型。 (2) 明确企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、
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二、企业内部环境分析
（一）企业经营环境 （二）企业组织环境
（三）人力资源结构分析 人力资源数量分析 人员类别的分析
人员素质分析 年龄结构分析 职位结构分析
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第四节 人力资源需求预测
一、影响人力资源需求的因素
1）企业内部因素
企业规模的变化
经营方向的变化
技术与管理的变化
人员流动
2）企业外部因素
2 开发利用组织内现有人员的潜力，使组织 和员工双方的需求充分得到满足。
3 满足组织经营过程中人力资源的有效供应， 保证组织竞争优势。
4
案例：手忙脚乱的HR经理
M集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商， 企业从来不定什么计划，缺人了，就去招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量 多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以招聘，人数超编的就要 求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、 有人平调、有人降职、有人辞职，年初又不能多招，而且HR部也不知 道应当招多少人和招什么样的人，结果HR经理一年到头的往人才市场 跑。
（3） 对重点人员（或全体员工）进行评估 （4） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计
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制定人力资源规划的核心步骤:
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第三章
人力资源规划
学习目标
（一）知识目标
了解人力资源规划的和组织计划之间的关系； 熟悉人力资源规划的内容和程序，以及人力资源 规划的实施； 理解人力资源规划的含义、作用、人力资源平衡 的措施； 掌握人力资源需求和供给的预测方法。
（二）技能目标
能够正确运用人力资源需求和供给预测的方法， 合理制定人力资源计划。
（二）人力资源需求预测的程序 1．现实人力资源需求预测 2．未来的人力资源需求预测 3．未来流失人力资源预测
（三）常用的人力资源需求预测方法 1．经理人员判断法 2．德尔菲法 3．作负荷预测法 4．生产力预测法 5．趋势分析法 6．多元回归预测法 7．比例分析法
二、人力资源供给预测 （一）人力资源供给预测的含义及内容
二、程序 （一）信息收集与处理阶段 （二）整体规划与分析阶段 （三）制定实施计划阶段
第三节 供 需 分 析
一、人力资源需求预测 二、人力资源供给预测 三、人力资源的供需平衡
一、人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测的含义
人力资源需求预测，是指人力资源主管部门 根据组织的战略目标、发展规划和工作任务在综 合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资 源的数量、质量和结构进行估计的活动。
第四节 规划的编制与实施
一、人力资源规划的编制 （一）企业制度规范的类型 1．企业基本制度 2．管理制度 3．技术规范 4．业务规范 5．行为规范
（二）企业人力资源管理制度体系的构成 1．基础性管理制度 2．员工管理制度 （三）人力资源管理制度规划的基本步骤 1．提出人力资源管理制度草案 2．广泛征求意见，认真组织讨论 3．逐步修改调整、充实完善 （四）制定具体人力资源管理制度的程序
人力资源供给预测是人力资源规划中的核心 内容，是指对某一未来时期内，组织内部所能供 应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质 量和结构的人员情况进行预测的过程。
（二）内部人力资源供给预测 1．管理者目录 2．技能目录 3．接班人计划 4．马尔可夫分析法
（三）外部供给预测
影响外部劳动力供给的主要因素： （1）人口政策及人口现状。 （2）劳动力市场发育程度。 （3）社会就业意识和择业心理偏好。 （4）严格的户籍制度。
三、人力资源的供需平衡 （一）防止或制止人 （二）招聘的替代方案 力资源过剩的措施 （1）加班加点；
（1）限制聘用； （2）提前退休或鼓励 辞职； （3）减少工作时间或 工作量； （4）人才储备； （5）暂时解聘； （6）裁员。 （2）转包； （3）聘用临时工； （4）租赁或借用员工； （5）重新设计工作和改进 技术； （6）培训员工和完善激一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划的作用 三、人力资源规划与组织计划的关系 四、人力资源规划的影响因素
一、人力资源规划的含义
广义的人力资源规划，是企业所有人力资源 计划的总称，是战略规划与战术计划的统一； 狭义的人力资源规划，是指为实施企业的发 展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内 外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业 人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政 策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到 平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工 的过程。
四、人力资源规划的影响因素 外部因素 组织所在地区的经 济发展状况和其所 处行业状况 劳动力市场状况 技术方面 政策法规方面
内部因素 组织层面 工作层面 员工层面
第二节 内容与程序
一、内容
人力资源总体规划主要是指计划期内人力资 源管理的总原则、总方针、总目标、总体实现步 骤和总体预算安排。 具体规划是总体规划的展开和时空具体化， 每一项具体计划都是由目标、任务、政策、步骤 和预算等部分构成，从不同方面保证人力资源总 体规划的实现。
二、人力资源规划的作用 （一）人力资源规划是组织战略规划的 重要组成部分 （二）人力资源规划是组织适应动态发 展需要的重要保证 （三）人力资源规划是人力资源管理的 各项职能的依据 （四）人力资源规划有助于控制组织的 人工成本 （五）人力资源规划有助于调动员工的 积极性
三、人力资源规划与组织计划的关系
二、人力资源规划的实施 （一）建立和完善人力资源信息系统 （二）进行人力资源供应控制 （三）人力资源的合理利用 1．员工年龄分布 2．缺勤分析 3．员工的职业发展 4．裁员
人力资源规划
学习目标
（一）知识目标
了解人力资源规划的和组织计划之间的关系； 熟悉人力资源规划的内容和程序，以及人力资源 规划的实施； 理解人力资源规划的含义、作用、人力资源平衡 的措施； 掌握人力资源需求和供给的预测方法。
（二）技能目标
能够正确运用人力资源需求和供给预测的方法， 合理制定人力资源计划。
（二）人力资源需求预测的程序 1．现实人力资源需求预测 2．未来的人力资源需求预测 3．未来流失人力资源预测
（三）常用的人力资源需求预测方法 1．经理人员判断法 2．德尔菲法 3．作负荷预测法 4．生产力预测法 5．趋势分析法 6．多元回归预测法 7．比例分析法
二、人力资源供给预测 （一）人力资源供给预测的含义及内容
二、程序 （一）信息收集与处理阶段 （二）整体规划与分析阶段 （三）制定实施计划阶段
第三节 供 需 分 析
一、人力资源需求预测 二、人力资源供给预测 三、人力资源的供需平衡
一、人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测的含义
人力资源需求预测，是指人力资源主管部门 根据组织的战略目标、发展规划和工作任务在综 合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资 源的数量、质量和结构进行估计的活动。
第四节 规划的编制与实施
一、人力资源规划的编制 （一）企业制度规范的类型 1．企业基本制度 2．管理制度 3．技术规范 4．业务规范 5．行为规范
（二）企业人力资源管理制度体系的构成 1．基础性管理制度 2．员工管理制度 （三）人力资源管理制度规划的基本步骤 1．提出人力资源管理制度草案 2．广泛征求意见，认真组织讨论 3．逐步修改调整、充实完善 （四）制定具体人力资源管理制度的程序
人力资源供给预测是人力资源规划中的核心 内容，是指对某一未来时期内，组织内部所能供 应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质 量和结构的人员情况进行预测的过程。
（二）内部人力资源供给预测 1．管理者目录 2．技能目录 3．接班人计划 4．马尔可夫分析法
（三）外部供给预测
影响外部劳动力供给的主要因素： （1）人口政策及人口现状。 （2）劳动力市场发育程度。 （3）社会就业意识和择业心理偏好。 （4）严格的户籍制度。
三、人力资源的供需平衡 （一）防止或制止人 （二）招聘的替代方案 力资源过剩的措施 （1）加班加点；
（1）限制聘用； （2）提前退休或鼓励 辞职； （3）减少工作时间或 工作量； （4）人才储备； （5）暂时解聘； （6）裁员。 （2）转包； （3）聘用临时工； （4）租赁或借用员工； （5）重新设计工作和改进 技术； （6）培训员工和完善激一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划的作用 三、人力资源规划与组织计划的关系 四、人力资源规划的影响因素
一、人力资源规划的含义
广义的人力资源规划，是企业所有人力资源 计划的总称，是战略规划与战术计划的统一； 狭义的人力资源规划，是指为实施企业的发 展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内 外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业 人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政 策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到 平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工 的过程。
四、人力资源规划的影响因素 外部因素 组织所在地区的经 济发展状况和其所 处行业状况 劳动力市场状况 技术方面 政策法规方面
内部因素 组织层面 工作层面 员工层面
第二节 内容与程序
一、内容
人力资源总体规划主要是指计划期内人力资 源管理的总原则、总方针、总目标、总体实现步 骤和总体预算安排。 具体规划是总体规划的展开和时空具体化， 每一项具体计划都是由目标、任务、政策、步骤 和预算等部分构成，从不同方面保证人力资源总 体规划的实现。
二、人力资源规划的作用 （一）人力资源规划是组织战略规划的 重要组成部分 （二）人力资源规划是组织适应动态发 展需要的重要保证 （三）人力资源规划是人力资源管理的 各项职能的依据 （四）人力资源规划有助于控制组织的 人工成本 （五）人力资源规划有助于调动员工的 积极性
三、人力资源规划与组织计划的关系
二、人力资源规划的实施 （一）建立和完善人力资源信息系统 （二）进行人力资源供应控制 （三）人力资源的合理利用 1．员工年龄分布 2．缺勤分析 3．员工的职业发展 4．裁员