管理与基准.

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计量基准管理办法

计量基准管理办法第一章总则第一条为规范计量基准的管理，确保计量工作的准确性和可靠性，依照《计量法》及相关法律法规的规定，制定本办法。

第二条本办法适用于我国各类计量基准的管理工作。

第三条计量基准是指作为计量工作基础的物理量、单位、装置、标准器、测量方法、测量仪器设备和测量数据。

第四条计量基准的管理应当遵循科学、公正、准确、可靠、便捷的原则。

第五条国家授予的计量基准的管理，实行统一计量基准体系。

第六条各级计量管理机构应依法履行计量基准管理职责。

第七条地方各级计量管理机构应当加强与国家计量管理机构的配合，确保计量基准的管理工作顺利进行。

第二章计量基准的确定和控制第八条计量基准的确定应当符合下列要求：（一）科学性：基于科学原理，严格的实验依据和数据分析。

（二）可重复性：基准的确定需要保证能够在不同实验条件下进行重复。

（三）准确性：基准需要能够提供准确的测量结果。

（四）稳定性：基准必须具备较长期的稳定性，以保证其长期可用。

（五）推广性：计量基准应当适应不同领域、不同实验条件。

第九条基准装置、标准器应当在经过检定、校准后方可使用。

第十条对于计量基准的单位、装置、标准器，应当进行标记和注册。

第十一条计量基准的控制应当包括下列内容：（一）编制计量基准的技术文件。

（二）制定计量基准的检定、校准方法。

（三）制定计量基准的检定、校准周期。

（四）建立计量基准的台账和档案。

第十二条计量基准的鉴定与监测工作应当由具备资质的计量检测机构进行。

第十三条计量基准存在变更或损坏的，应当及时进行修复、更换或重新校准。

第十四条计量基准应当定期进行检定、校准，确保其准确性。

第十五条计量基准在使用过程中应当注意保护，防止损坏或遗失。

第十六条计量基准的接收、交付和借用应当有明确的程序和记录。

第十七条对于不符合计量基准要求的计量基准，应当进行淘汰并报废。

第十八条任何单位和个人不得随意篡改计量基准的数据和结果。

第十九条对于计量基准的使用单位，应当定期对计量基准进行检查和维护，确保其正常使用。

MTP管理课程

现状（不一定是不好的）
结合本公司状况，探讨从哪项方面突破现状
◆效率与效能
做对的事情方向创造主动宏观结果功劳
把事情做对方法避免被动微观过程苦劳
效能
效率
快了,快了,别催!
管理者的基本心态
1．实现的意愿 2．打破现状 3．理念——使命感 4．效率意识 5. 原理及原则 6．科学的方法 7．健全的判断 8．企业伦理道德
第二讲组织运作的原则
组织
群众
1.偶然在相同时间聚集在相同地点；
2.作为个人的聚合，没有一个统一的整体目的；
3.人们的行为完全凭自由意愿；
4.不存在限制与合作关系。
1.即便时间、地点不相同也是组织起来的；
2.为了实现目的有意识地聚合在一起；
3.有领导者，有限制约束；
计划是指有关未来的事，现在就做决定，也就是设定组织的各项条件。因此，组织的未来均衬托在计划上。同时，也是你发挥创造力之场所。
在计划上所花费的力量
在实施时所花费的劳力
计划周密实施容易
计划毛糙实施费力
如同工作完成了70%
一份好计划制定出来
计划的种类和目的
种类: 长期、中期、短期计划综合计划、部门计划数量计划、价值计划结构计划、业务计划目的：为什么要制订计划 _____________________________________________
第三讲管理与基准
基准
工作的目的质量时间方法成本其他
=
具体性
妥当性
→
×
→
相互了解
对部属行为的指导方针及目标
部属的行为，判断之依据
（上司）
（部属）

计量基准管理办法

计量基准管理办法计量基准管理办法一、总则1.1 目的计量基准管理办法旨在规范和统一计量基准的建立、维护和使用，确保计量数据的准确性和可靠性，保障计量活动的有效开展。

1.2 适用范围本办法适用于所有单位和个人在计量活动中建立、维护和使用计量基准的过程。

二、计量基准的建立2.1 确定计量基准的需求在确定计量基准之前，应当充分了解计量活动的实际需求，明确所涉及的量值范围和精度要求。

2.2 确定计量基准的方法根据所需的计量范围和精度要求，选择合适的方法建立计量基准，可以采用比较法、物理法或传递法等。

2.3 确定计量基准的不确定度在建立计量基准过程中，需要进行不确定度评定，确保计量基准的准确性和可靠性。

三、计量基准的维护3.1 定期检验和校准为保证计量基准的长期稳定性，需要定期进行检验和校准，及时发现并纠正基准的偏差。

3.2 记录和追溯建立完整的记录系统，包括计量基准的建立、维护和使用情况，确保计量数据的追溯和可靠性。

四、计量基准的使用4.1 合理使用在计量活动中，应当合理使用计量基准，避免超出其适用范围或精度范围，确保计量数据的准确性。

4.2 外部比对定期进行外部比对，与其他单位或机构的计量基准进行比对，验证基准的准确性和可靠性。

五、计量基准管理的监督5.1 监督机构建立计量基准管理监督机构，负责监督和检查计量基准的建立、维护和使用情况，确保计量活动的合规性和规范性。

5.2 处罚机制对于违反计量基准管理办法的单位和个人，将采取相应的处罚措施，维护计量基准的权威性和可靠性。

结语通过本办法的实施，可以有效规范和管理计量基准，保障计量数据的准确性和可靠性，促进计量活动的科学发展和应用。

希望各相关单位和个人认真遵守本办法的规定，共同维护计量基准的权威性和可靠性。

自动线品质异常停线基准与管理规定样本

1.目1.1、通过制定本管理规定，规范自动线制程重大品质异常停线管理工作，以便及时地管控品质，防止生产线继续生产不良产品，避免导致重大质量事故。

1.2、明确生产线上发生品质异常时,向上级及品质部门报告规则及解决流程,使生产线顺利运营.2、合用范畴：本停线管理规定仅合用于自动线生产过程中浮现重大品质异常停线管理。

3、规范性引用文献：《品质异常生产停线与停止出货管理规定》（LDK-Q-ZL-09-002）4、职责4.1制造部4.1.a 及时反馈生产线品质异常;4.1.b 在品质部发出《品质异常停线告知单》后，及时执行停线;4.1.c 协助品质部/工艺部对品质异常事件调查分析，执行有关整治办法。

4.2品质部4.2.a QE：负责生产线品质异常确认、异常停线/复线时机鉴定，协助工艺部进行异常因素分析与改进办法拟订工作，对品质异常改进效果进行追踪验证。

4.2.b IPQC：开停线单/对策追踪/异常时HOLD线上产品及原材料。

4.2.c IQC：产线原材料异常确认及发出《纠正防止办法单》SQE。

4.2.d SQE：与供应商沟通解决原材料异常，《纠正防止办法单》/《SUPPLIER 8D REPORT》发出与跟踪！4.3工艺部4.3.a 负责主导对品质异常事件进行因素分析，提出暂时和长期纠正防止办法，并对责任归属做最后鉴定；4.3.b 对涉及工艺参数方面品质异常进行调节与改进。

4.4设备部协助工艺部进行异常因素分析，对因设备因素导致异常导致停线时对设备进行有关调节。

配合品质部/工艺部对品质异常事件有关设备调查分析；制定与执行因设备因素导致品质异常整治办法。

4.5 筹划仓储部：负责因原材料异常导致停线时组织有关部门召开MRB评审会议5、定义5.1、停线：是指因发生重大品质异常且达到本规定相应停线原则后品质部针对该异常发出《品质异常停线告知单》并对异常工序悬挂停线牌规定产线暂停生产或测试管制。

5.2、复线：是指品质部在对产线做停线解决后，责任部门通过采用有效纠正与防止办法对异常已进行改进，且通过品质人员（QE/IPQC）确认同类异常已不再发生，可以按正常生产流程进行批量生产时，移除异常工序停线牌，解除之前所做出停线管制，恢复正常生产。

基准管理

优胜竞争模式。
战略性基准分析的结构相当清楚,只需要收集各竞争者战略的描述与评估及财务、市场状况参数两组数据, 然后进行相关分析, 确定最佳
战略。
战略性基准管理对增加企业收人和提高市场的位置, 具有重要价值。许多公司通过基准管理成功地进行了战略转变, 而一些公司由于未进行战略基准管理导致了严重的失误。
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4 基准管理的实施
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四、基准管理的实施
基准管理的实施：基准管理的规划实施是一个复杂的系统工程，有
一整套逻辑严密的实施步骤，大体上可分为以下五步：
制定基准管理的目标检查自身的业务流程，找出不足
分析数据，确定基准
系统学习和改进评价与提高
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基准管理的实施并不是严格按这个步骤顺序进行，到后期阶段可能发现数据收集不够或目标不可行而回到早期阶段，然后再顺序开展下一阶段的工作。从总体上看，基准管理目标的实现很少能一步到位，而有一个多次反复的循环过程，每一个循环圈都需要围绕基准管理的目标、基准研究假设和实现方式进行有意识的精心思考，使业务流程的改进呈螺旋式上升，甚至超过最佳实践拥有方。国内企业与世界先进企业的差距部分体现在技术方面，更多的是在管理方面，用“三分技术，七分管理”来形容这种差距再恰当不过，基
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情况2 : 要进人新的国外市场或新产业。在这种情况下, 通过基准管理可了解最成功的公司是怎样进人并参与到某一特定国外市场或产业的, 以帮助公司了解进人新市场的困难与问题, 并为提高进人新市场的能力、获得解决这些困难与问题的方法, 提供指导。情况3 : 公司与几家国外和国内公司的竞争, 陷入胶着状态。这时通过基准管理, 可帮助公司从竞争者和最好公司的运作中获得思路和经验, 冲出竞争者的包围,超越竞争对手。

基准方针管理制度

基准方针管理制度第一部分：总则为了规范企业内外事务，加强管理，提高效率，制定本基准方针管理制度。

本制度适用于全公司所有员工，凡涉及公司内外事务均须遵守。

第二部分：基准方针的制定1. 公司基准方针应是公司的行为准则和方向指引，应符合公司的战略目标和价值观。

2. 公司基准方针的制定应当经公司高层领导层讨论通过，并向全体员工宣传。

3. 公司基准方针应当经常进行评估和调整，以适应公司的发展和环境的变化。

第三部分：基准方针的内容1. 以质量为主导。

质量是企业生存和发展的基础，公司应该建立健全的质量管理体系，不断提高产品和服务的质量。

2. 以客户为中心。

客户是公司的衣食父母，公司应该关注客户的需求，提供优质的产品和服务，确保客户满意。

3. 以诚信为准则。

诚信是企业的立身之本，公司应该恪守诚信原则，遵守承诺，言行一致。

4. 以创新为动力。

创新是企业发展的源泉，公司应该鼓励员工敢于创新，不断改进工作方式和方法。

5. 以团队合作为保障。

团队合作是企业发展的重要保障，公司应该倡导团队合作精神，尊重每个员工的贡献。

第四部分：基准方针的执行1. 全体员工都要认真学习并遵守公司的基准方针。

2. 员工要按照公司的基准方针开展工作，不得有违基准方针的行为。

3. 部门负责人要加强对员工的基准方针的宣传和教育，确保员工全面理解和遵守基准方针。

4. 对于违反公司基准方针的员工，公司将按公司规定对其进行相应的处理。

第五部分：监督和反馈1. 公司将建立健全的监督机制，监督公司基准方针的执行情况。

2. 公司将定期对公司基准方针的执行情况进行评估和调查，并据此调整管理措施。

3. 公司将充分听取员工的意见和建议，不断改进公司的基准方针。

第六部分：其他1. 公司将依法依规履行公司的各项义务，并遵守相关的法律法规。

2. 公司将积极参与社会公益活动，履行企业社会责任。

3. 公司将制定相关的详细操作规程，确保公司基准方针的有效执行。

本基准方针管理制度自公布之日起生效，如有需要调整，须按公司程序审批。

对能效管理基准和标杆、能效目标和指标的理解

对能效管理基准和标杆、能效目标和指标的理解（ 1 ）能效管理基准公司针对船舶/ 船队能效管理情况，确定作为比较基础的能源消耗、能源利用效率及CO 2 排放的水平。

理解：①所谓基准，就是参考和比较的依据，在一个特定的时间段内（假定为10年）无需调整。

在此基础上，制定能效（改善）目标，比如每年EEOI下降××％，或能源消耗下降××％，或提高能源利用效率××％。

②可根据前几年的平均EEOI制定能效基准，这里需注意计算方法，2年就是2个EEOI值的平均值，3年就是3个EEOI的平均值。

单个年度的EEOI值不能以每个航次或航段的EEOI值求取平均值来获得（最起码应滚动计算）。

③如果是新船，可采纳相同类型的其它船舶数据作为基准。

④公司应制定、实施并保持一个或多个程序，用来建立能效管理基准，适宜时，建立能效管理标杆，作为制定能效目标和指标、评价能效绩效的主要依据。

⑤建立的能效管理基准和标杆应形成文件（表明是如何获得的）。

（ 2 ）能效管理标杆公司参照船舶同类可比活动所确定的能源消耗、能源利用效率和CO 2 排放的水平。

理解：①所谓标杆就是同类行业、同类船舶、同类活动下能效管理的榜样，根据不同的管理水平和技术，EEOI值肯定差距很大。

标杆是同类行业、同类船舶中的佼佼者，是典型，是模范（比如某个行业的劳动模范），是学习的榜样，要达到标杆的水平是有难度的，因此可以不设标杆值。

再说，我们现在也不知道国内外那个公司是能效管理方面的佼佼者。

当然，也可以用公司船队中能效管理表现最好的某条船作为标杆（但必须有形成标杆的文件）。

可以考虑在能效管理计划运行数年后，再加入能效管理标杆。

②公司应制定、实施并保持一个或多个程序，用来建立能效管理基准，适宜时，建立能效管理标杆（说明可以不建立能效管理标杆，因为没有相关数据），作为制定能效目标和指标、评价能效绩效的主要依据。

③建立的能效管理基准和标杆应形成文件（表明是如何获得的）。

计量基准管理办法

计量基准管理办法第一条为了加强计量基准管理，根据《中华人民共和国计量法》、《中华人民共和国计量法实施细则》有关规定，制定本办法。

第二条本办法所称计量基准是指经国家质量监督检验检疫总局（以下简称国家质检总局）批准，在中华人民共和国境内为了定义、实现、保存、复现量的单位或者一个或多个量值，用作有关量的测量标准定值依据的实物量具、测量仪器、标准物质或者测量系统。

第三条在中华人民共和国境内，建立、保存、维护、改造、使用以及废除计量基准，应当遵守本办法。

第四条计量基准由国家质检总局根据社会、经济发展和科学技术进步的需要，统一规划，组织建立。

基础性、通用性的计量基准，建立在国家质检总局设置或授权的计量技术机构；专业性强、仅为个别行业所需要，或工作条件要求特殊的计量基准，可以建立在有关部门或者单位所属的计量技术机构。

建立计量基准，可以由相应的计量技术机构向国家质检总局申报。

第五条计量技术机构申报计量基准，必须按照规定的条件和程序报国家质检总局批准。

第六条申报计量基准的计量技术机构应当具备以下条件：（一）能够独立承担法律责任；（二）具有从事计量基准研究、保存、维护、使用、改造等项工作的专职技术人员和管理人员；（三）具有保存、维护和改造计量基准装置及正常工作所需实验室环境（包括工作场所、温度、湿度、防尘、防震、防腐蚀、抗干扰等）的条件；（四）具有保证计量基准量值定期复现和保持计量基准长期可靠稳定运行所需的经费和技术保障能力；（五）具有相应的质量管理体系；（六）具备参与国际比对、承担国内比对的主导实验室和进行量值传递工作的技术水平。

第七条计量技术机构申报计量基准，应当向国家质检总局提供以下文件：（一）申请报告；（二）研究报告；（三）省部级以上有关主管部门主持或认可的科学技术鉴定报告和相应证明文件；（四）试运行期间的考核报告、复现性和年稳定性运行记录；（五）检定系统表方案；（六）计量基准操作手册；（七）主体设备、附属设备一览表及影像资料。

基准目标概念

基准目标概念【基准目标概念】近年来，随着经济的不断发展和社会的不断进步，人们逐渐意识到了管理的重要性。

而在管理中，基准目标则是一种核心概念。

所谓基准目标，是指在制定目标时，为了更好的达到其它目标，比如质量、成本、效率等指标而设定的一个标准点。

那么，什么是基准目标，又有哪些优点呢？1、基准目标的定义基准目标是在确定管理目标时，为了更好地达成其他目标而设定的一种标准点。

这个标准点是以已经达成的标准、业界标准或其他内部标准为基础的，是一个可以衡量工作绩效的重要依据。

2、基准目标的优点（1）提高管理效率：基准目标可以让企业充分利用已有的人力资源和资金，使企业在有限的资源下取得最大的效益。

（2）确保工作质量：基准目标可以根据质量标准衡量工作成果，并把质量提高到更高的水平。

（3）降低成本：基准目标可以确保成本控制在合理的范围内，从而降低企业的生产成本。

（4）提高产品质量：基准目标可以检验和改进产品和服务的质量，使它们在市场上更具有竞争力。

3、基准目标的类别（1）内部标准：指公司根据经验制定的、适合公司内部情况的标准。

（2）外部标准：是指公司从同行业、同类企业中借鉴参考的标准，也是一种适用广泛的标准。

（3）国际标准：是指拥有通用性和权威性的标准，比如ISO9000质量管理标准等。

（4）混合标准：是由内外两种标准组合而成，比如将公司内部标准与行业内通用标准相结合。

综上所述，基准目标是一个非常重要的管理概念。

它可以提高企业的效率和质量，降低生产成本，使企业在市场竞争中更具有优势。

而且，不同的基准目标还可以按照内部标准、外部标准、国际标准和混合标准等不同的类别进行划分。

因此，基准目标的正确选择和合理应用是管理人员必须面对的重要任务。

基准管理——现实、有效而普遍适用的管理模式

程一
、
基准管理的概念与涵义
４
维普资讯
目前，国企业管理思想、营运作等我经
方面与西方企业比尚处于初级阶段，因而可作为 “ 准 ”的最佳实践丰富多彩，具基且有层次性。对绝大多数企业来说，模仿创新无疑是一条快速发展的捷径所以，基准管理在我国有广阔的推广、用空间。应３．基准管理是一种面向实践、向过面
并实施改进，从而赶超一流公司或创造优秀业绩的不断循环提高的过程。理解基准管理的涵义．把握以下几点：要
直保持着世界复印机市场实际垄断地
位的施乐公司。遇到了来自日本竞争者的全方位的挑战．佳能、芝、ａｉ、如东ＳｖｎＮＥＣ等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少５％，施乐的市场份额从８％Ｏ２直线下降到３％。面对着竞争威胁，乐５施公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的基准管理。通过全方位
的广泛关注。
一
２．基准管理的实质是模仿刨新
基准管理是有目的、有目标的学习过
程。通过学习，企业重新思考和改进经营

质量问题一元化管理基准

质量问题一元化管理基准前言在现代企业中，如何有效地管理质量问题是一个重要的话题。

为了确保产品质量和客户满意度，许多企业都采用了一元化管理的策略。

本文将探讨质量问题一元化管理的基准和最佳实践。

什么是质量问题一元化管理质量问题一元化管理是指在整个企业内使用统一的质量管理标准和流程，以确保产品和服务的一致性和质量。

在质量问题一元化管理下，各部门和员工都需遵循同一套标准和流程来处理质量问题。

质量问题一元化管理有以下几个优点：1.提高效率：统一质量管理标准可以减少重复工作，提高效率。

2.减少错误：统一流程可以减少错误的发生。

3.提高质量：统一标准可以确保产品质量的一致性。

4.促进沟通：统一标准可以促进不同部门之间的沟通和协作。

实施质量问题一元化管理的步骤以下是实施质量问题一元化管理的步骤：步骤1：定义标准和流程制定一套统一的质量管理标准和流程，并确保各部门和员工都能够理解和遵守这些标准和流程。

在这一步骤中，需要考虑以下几个方面：1.标准和流程的内容：包括审批流程、记录要求、文档控制等。

2.标准和流程的适用范围：涵盖哪些产品或服务、哪些部门、哪些员工等。

3.标准和流程的文档化和通知：制定标准和流程的文档，并向全员发布。

步骤2：培训员工为了确保员工能够理解和遵守质量管理标准和流程，必须对所有员工进行培训。

这包括以下内容：1.质量管理标准和流程的基本知识。

2.如何执行标准和流程。

3.如何报告和处理质量问题。

步骤3：执行标准和流程所有部门和员工都必须遵守质量管理标准和流程。

这包括以下内容：1.遵守标准和流程的内容、要求、流程等。

2.如实记录质量问题。

3.参与解决质量问题。

步骤4：检查和改进定期检查和评估质量管理标准和流程的执行情况，以确保其有效性，并作出必要的改进。

这包括以下内容：1.检查标准和流程的执行情况。

2.记录和报告质量问题。

3.分析质量问题，并作出改进措施。

质量问题一元化管理的最佳实践为了确保质量问题一元化管理的有效性，企业可采用以下最佳实践：最佳实践1：领导力和支持质量问题一元化管理需要企业领导的全力支持。

方针管理指导与点检基准

商用车车架厂方针管理点检基准表（08年试用版）
序号方针管理内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 点检基准选用的表格格式是否工厂标准格式；方针目标栏或上级方针填写是否明确；上级领导是否确认签字；编审/修改记录是否填写，并在活动计划书上进行标注；责任分担明确◎主要负责○相关配合，标注是否清楚；管理项目按方针管理项目、日常管理项目、个别管理项目分类是否明确目标表述填写是否正确，目标名区分是否填写正确；活动计划和管理项目是否来自上级活动计划并与KPI一致或相关联；管理项目的目标值是否有上年实绩（新增项目例外）管理项目的目标值设定是否结合本单位回顾科学合理具有挑战性；管理项目是否数量化且可分层级管理；达成时间节点填写是否准确；方策表述填写格式是否正确；方策对目标是否有支持性；方策是否有指导性和可执行性；个别管理项目填写是否符合要求（如果有）；与本单位(工厂/科室/车间)的目标方策系统图是否一致; 正式版或修订版计划书已得到上级领导的确认签字并存档备案；针对职能分工及职责划分，活动计划书是否有漏项；数据填写是否真实准确无误；
Hale Waihona Puke 点检记录评价备注2
目标方策系统图
选用的表格格式是否工厂标准格式；管理项目是否与计划书相同分类明确区分项填写是否正确；各层级目标/方策对应关系明确目标/方策填写是否正确（含目标/方策名、管理项目、目标值）针对活动计划书进行逐项对比，是否有漏项；连线及图框是否清晰、一致；各级、各类（QCTSM)目标/方策框是否以不同的颜色等区分，易于识别；针对职能分工及职责划分，单位名称填写是否无误；目标方策展开后数学不等式关系（总目标/方策≤(或≧)分解目标1/方策1＋分解目 10 标2/方策2…）明确； 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 选用的表格格式是否工厂标准格式；管理项目是否与计划书相同分类明确目标/方策名填写是否与计划书相同；管理项目名及编号填写是否与计划书相同；管理项目的定义和公式是否明确区分项填写是否与计划书相同按QCTSM分类；管理频度填写是否正确（每月至少1次核对）；管理工具填写是否正确；是否需要设置管理幅度，管理幅度是否正确；报告机关（在什么会议上报告）填写是否正确；报告频度填写是否正确（每季至少1次）；报告责任者填写是否正确；处置标准设置是否合理，能否管理；

项目管理的四个基准

项目管理的四个基准
项目管理的四个基准通常指的是范围基准、时间基准、成本基准和质量基准。

1. 范围基准（Scope Baseline）：范围基准确定项目包括的工作内容和可交付成果。

它由项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和范围验收标准组成。

范围基准对于确定项目的界限和确定项目的成功标准非常重要。

2. 时间基准（Time Baseline）：时间基准确定了项目的活动顺序、活动持续时间和关键路径。

它由项目进度计划和工期安排组成。

时间基准是项目经理管理项目进度的依据。

3. 成本基准（Cost Baseline）：成本基准确定了项目的预算和资源分配。

它由项目预算和成本控制计划组成。

成本基准对于项目的预算管理和控制非常重要。

4. 质量基准（Quality Baseline）：质量基准确定了项目的质量目标和质量管理计划。

它由质量管理计划、质量指标和质量文件组成。

质量基准对于项目的质量控制和质量保证非常重要。

这四个基准互相关联，并共同为项目提供了一个全面的管理框架，确保项目能够按照预定的范围、时间、成本和质量要求顺利完成。

河湖管理线基准线

河湖管理线基准线
"河湖管理线" 和"基准线" 是涉及到水资源管理、土地规划和环境保护的概念，它们在不同国家和地区可能有不同的定义和应用。

以下是它们的一般解释：
1.河湖管理线：
•河湖管理线是国家或地方政府规定的一条界线，用于划定河流、湖泊和其他水体的管理边界。

它旨在保护水资源、
维护水体生态系统的健康和促进可持续的土地利用。

•河湖管理线通常会划定水体周围的一定范围，对于该范围内的土地使用和开发活动可能会受到限制或监管，以减少
对水体的污染和破坏。

•河湖管理线的设立可以有助于保护水体的水质、维护自然生态系统，以及减少洪水和其他自然灾害的风险。

2.基准线：
•基准线通常是指在测量、地理、地形或土地规划中用作参考的水平线或垂直线。

它通常是一个已知的参考点，用于
确定高度、坐标和其他测量值。

•基准线在土地测量、地理信息系统（GIS）、建筑工程和地形分析中非常重要，因为它们提供了准确的测量基准，帮
助确定地面高度、地理坐标和地物位置。

•基准线可以在国家、地方或项目特定的水平上设立，以满足具体的测量和规划需求。

需要注意的是，河湖管理线和基准线的具体定义和实施可能因地区和法规而异。

在特定地点或项目中，需要遵循当地的法规和规定来理解和应用这些概念。

计量基准和标准的建立和法制管理

计量基准和标准的建立和法制管理（一）计量基准的建立原则★《计量法》第五条明确规定“国务院计量行政部门负责建立各种计量基准器具，作为统一全国量值的最高依据。

”计量基准是指经国家质量监督检验检疫总局（以下简称国家质检总局）批准，在中华人民共和国境内为了定义、实现、保存、复现量的单位或者一个或多个量值，用作有关量的测量标准定值依据的实物量具、测量仪器、标准物质或者测量系统。

全国的各级计量标准和工作计量器具的量值，都必须能直接或者间接地溯源到计量基准。

国家建立计量基准的原则：一是要根据社会、经济发展和科学技术进步的需要，由国家质检总局负责统一规划，组织建立。

二是属于基础性、通用性的计量基准，建立在国家质检总局设置或授权的计量技术机构；属于专业性强、仅为个别行业所需要，或工作条件要求特殊的计量基准，可以建立在有关部门或者单位所属的计量技术机构。

计量基准是统一全国量值的最高依据，故对每项测量参数耒说，全国只能有一个计量基准，应由国务院计量行政部门即国家质检总局统一安排，其它部门和单位不能随意建立计量基准。

2007年6月6日国家质量监督检验检疫总局经修订发布的《计量基准管理办法》，对计量基准的法制管理，如计量基准的建立、保存、维护、改造、使用和废除，为计量基准的量值应当和国际上的量值保持一致，统一安排计量基准进行国际比对或定期检定及其法律责任都作了具体规定。

（二）计量标准的建立和法制管理计量标准器具简称计量标准，是指准确度低于计量基准，用于检定或校准其他计量标准或工作计量器具的计量器具。

也可以理解为按国家规定（根据计量检定系统表规定）的准确度等级，作为检定依据用的计量器具或标准物质（含标准物质）。

它处于中间环节，起着承上启下的作用，即将计量基准所复现的单位量值，通过检定逐级传递到工作计量器具，从而确保工作计量器具量值的准确可靠，确保全国单位量值的统一。

为了使各项计量标准能够在正常的技术状态下进行工作，保证量值的溯源性，《计量法》规定凡是建立各项最高计量标准（不确切），都要依法考核合格，才有资格进行量值传递。

项目管理四大基准 pmp

项目管理四大基准 pmp项目管理是指在一定的时间范围内，通过有效的资源配置和团队协作，实现特定目标的过程。

在项目管理中，有四大基准被广泛应用，即PMP（Project Management Professional）基准。

本文将详细介绍PMP基准的含义和作用。

PMP基准是指项目管理中的四个关键方面，即范围（Project Scope）、时间（Project Schedule）、成本（Project Cost）和质量（Project Quality）。

范围基准是指明确项目的目标和交付物，并确定项目的边界。

范围基准包括项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和需求文档等。

通过明确项目的范围基准，可以确保项目团队和相关利益方对项目的预期一致，避免项目范围的蔓延和变更。

时间基准是指项目完成各项工作所需的时间和工期。

时间基准包括项目进度计划、里程碑和甘特图等。

通过制定合理的时间基准，可以帮助项目团队合理安排工作，掌握项目进展情况，及时调整资源分配和工作计划，以保证项目按时完成。

第三，成本基准是指项目执行过程中所需的资源投入和费用支出。

成本基准包括项目预算、成本估算和成本控制等。

通过制定成本基准，可以合理安排项目的预算和资源，有效控制项目的成本，避免出现超支和资源浪费。

质量基准是指项目交付物的质量要求和验收标准。

质量基准包括项目质量计划、质量度量和质量控制等。

通过制定质量基准，可以明确项目的质量目标，制定相应的质量管理措施，确保项目交付物符合质量要求和用户期望。

PMP基准在项目管理中起着重要的作用。

首先，它们提供了明确的目标和标准，有利于项目团队和相关利益方的沟通和理解。

通过明确基准，可以消除模糊性和歧义，确保各方对项目的期望一致。

PMP基准对项目的计划、执行和控制起到指导作用。

在项目计划阶段，基准可以帮助项目经理和团队制定详细的计划和策略，确保项目的可行性和可交付性。

在项目执行阶段，基准可以作为衡量项目进展和绩效的依据，帮助项目经理及时调整资源和工作计划，解决问题和风险。

项目管理的基准比较

项目管理的基准比较基准比较是项目管理战略规划的有机组成部分，是组织不断提高项目管理成熟度和绩效的有效方法。

本文阐述了项目管理基准比较的概念、重要作用、一般流程与注意事项。

基准比较作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法，与业务流程再造、战略联盟一起被并称为20世纪90年代的三大管理方法创新，它可以应用于组织的任何管理领域之中(H.詹姆斯.哈里顿等，2002)[1]。

英国基准比较研究中心在一项对欧洲770家企业进行的调查中发现[1]：89%的企业认为“寻找合适的基准比较合作伙伴”是他们最重要的需求；英国有70%的企业在开展基准比较活动；95%的企业愿意与基准比较研究中心共享自己的数据与信息。

有关研究表明，基准比较是占美国国内生产总值1/4的大公司惟一都要继续加强的管理活动[2]，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了基准比较[3]。

中海油、联想等中国企业也已开始推行基准比较。

项目管理基准比较是组织将自身的项目管理方法体系及实践与成熟或卓越组织的相关方法体系及实践进行持续比较，分析这些组织的相关管理达到成熟或卓越层级的原因，制定并实施赶超计划，以不断提高组织自身项目管理的成熟度和绩效的系统方法和过程。

美国项目管理学会曾邀集许多财富500强企业以召开“项目管理基准比较论坛”的方式促进彼此间经验与最佳实践的相互交流及对“典范”的学习。

K—PMMM、KM—PMMM、OPM3等项目管理成熟度模型大多提倡基准比较的理念和方法，其中OPM3已经识别了组织项目管理的近600个最佳实践、3000种能力和4000个能力间的关系。

一项目管理基准比较的重要作用基准比较是项目管理战略规划过程的一个组成部分(哈罗德?科兹纳，2001)[4]，其主要作用如下：它可明确界定开展基准比较的组织与典范组织之间项目管理绩效的差距，营造组织变革的需求，有利于相关变革的顺利开展；它可帮助组织制定富有挑战性且现实可行的项目管理改进目标及明确、具体、客观的绩效评价标准；它为组织提供了各种已经被实践证明可行的行动计划和方案，有助于组织博采众人之长，制定实施切实、有效的项目管理改进方案；它为组织提供了可比较的参照系，帮助组织正确认识自身的优势与劣势，明智排定各种项目管理改进活动的先后顺序；它促使组织确立项目管理的四个基本价值观，即合作、协作、相互信任和有效沟通(哈罗德?科兹纳，2000)[5]，有助于形成基于组织行为的项目管理文化；它是加强组织学习的有力工具，可迅速营造出良好的学习氛围，使开展基准比较的组织快速地向学习型组织迈进；它是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法，组织可以根据自己的项目管理现状，或者寻求整体的卓越实践，或者发掘优秀的“片断”进行基准比较，最终使组织的项目管理能力全面提高；参与项目管理基准比较的团队和个人可共同分享在基准比较中学到（或创造）的方法及遇到的成功与失败，使员工产生较高的工作满足感；通过不断的基准比较，可以最好地实施项目管理的持续改进。

项目管理基准

项目管理基准项目管理基准是指在项目实施过程中，用于衡量项目进展和成果的参考标准。

它是项目管理的重要组成部分，能够帮助项目团队和相关利益相关者对项目的目标、范围、时间、成本和质量进行有效管理和控制。

项目管理基准通常包括项目计划、项目进度、项目预算和项目质量等方面的指标和指导原则。

项目计划是项目管理基准中的重要组成部分。

它通过确定项目的目标和范围，制定项目工作分解结构（WBS），并规划项目的关键活动和里程碑，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。

项目计划应该清晰明确，包括项目的开始和结束时间、项目团队成员的职责和任务分配、项目资源的调配和使用等。

通过制定合理可行的项目计划，可以帮助项目团队和利益相关者了解项目进展情况，及时发现和解决问题，确保项目目标的实现。

项目进度是项目管理基准的另一个重要方面。

项目进度是指项目各项活动的开始和结束时间，以及活动之间的依赖关系。

通过制定合理的项目进度计划，可以帮助项目团队和利益相关者了解项目的时间要求和进展情况，及时调整项目进度，确保项目按时完成。

项目进度管理需要对项目进展进行监控和控制，及时发现和解决进度偏差，确保项目能够按计划顺利进行。

项目预算是项目管理基准中的重要内容。

项目预算是指项目实施过程中所需的经费和资源，包括人力资源、物资采购、设备使用等。

通过制定合理的项目预算，可以帮助项目团队和利益相关者了解项目的成本要求和资源分配情况，及时调整项目预算，确保项目能够按质按量完成。

项目预算管理需要对项目的成本进行监控和控制，及时发现和解决成本偏差，确保项目的经济效益和可持续发展。

项目质量是项目管理基准的核心内容。

项目质量是指项目交付的结果能否满足预期的质量要求和标准。

通过制定合理的项目质量计划，可以帮助项目团队和利益相关者了解项目的质量目标和标准，制定相应的质量控制措施和方法，确保项目交付的成果质量可控、可靠、可持续。

项目质量管理需要对项目的质量进行监控和控制，及时发现和解决质量问题，确保项目的可交付成果符合质量要求。

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