激励理论与应用

二、赫兹伯格的双因素理论(1)

（1）赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的 观点，他认为，满意的对立面是没有满意，而 不是不满意；不满意的对立面是没有不满意， 而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素 就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因 素才是激励因素。也因此被成为双因素理论。
二、赫兹伯格的双因素理论(2)
一、亚当斯的公平理论 (4)

5、当员工感到不公平时，通常会采取的行动有
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（1）改变自己的投入（如，不再那么努力） （2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加 产量） （3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得 比其他人努力多了） （4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过 如此，并不是怎么努力） （5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足， 比下有余） （6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）
三、麦克利兰的成就需要理论


（1）人的生存需要基本得到满足的前提下， 人的最主要的需要有三种，即成就需要、权力 需要和合群需要。其中，成就需要的高低对人 的发展和成长起着特别重要的作用。 （2）成就是追求卓越、争取成功的一种内驱 力，成就需要强烈的人具有三个主要特点：(a) 喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环 境；(b)既敢于冒险，又能以现实态度对待冒 险；(c)强烈要求对其工作有明显的和不断的 反馈，也就是强烈要求其成就被承认。
范例：激励因素、保健因素还是干扰因素
某公司调查得知：它的员工在工
作时访问的网址中有60％－70 ％与公司业务无关。一些公司对 此采取惩罚措施。甚至安装系统 来防止员工访问与他们的工作无 关的国际互联网网址。
范例：激励因素、保健因素还是干扰因素


一些管理者声称这些事情降低了公司的生产率， 一些认为没有影响，而还有一些则主张员工每 工作一段时间就需要休息一下。许多主管也做 同样的事情，然而一些主管还是坚持认为一旦 抓住那些在工作时做这些事的员工就解雇。 对此你怎么想？这些事情与工作设计、激励和 工作满意度有何关系？
激励过程
内 心 紧 张 目紧 标张 满消 足除
需 要
动 机
行 为
新的需要
人的行为是由动机决定的，而动 机是由需要支配的。
只有最强的动机实际产生行为
内容型激励理论
一、马斯洛的需求层次理论 二、赫兹伯格的双因素理论 三、麦克利兰的获取需求理论

一、马斯洛的需求层次理论主要内容(1)


1、人类形形色色的需求，可以按它们发生的 先后次序分为5个层次，分别为生理需求、安 全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需 求。 2、这五个层次按其重要性逐级上升，形成一 个从低级需求向高级需求发展的阶梯。只有当 低层次需求得到满足后，才会有更高层次的需 求。



保健因素(Hygiene factors)： 如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因素， 这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥， 只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满 意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同事之 间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和工作 条件有关的因素。 激励因素(Motivation factor)： 如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的因 素，有很强的激励效果。但如果这些因素没有得到满足， 也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作 上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长 等六项因素，这类因素多与工作本身有关。
努力
绩效
奖励
目标
C：奖励——个人目标关系
A、努力－绩效关系



个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。 （员工付出努力后可以达到理想工作表现的预期）即 如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出 来？ 由于一个人的绩效除开受到自身努力的影响外，还受 到其他因素如员工的能力、上司和同事的支持、环境 的变化等，所以努力不一定就能取得好的绩效。 只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他才 会受到激励进而付出更大的努力。
二、期望理论主要内容(1)


1、期望理论认为，一种行为倾向的强度取决 个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度 以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言， 当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他 就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩 效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升； 组织奖励会满足员工的个人目标。 2、该理论着眼于三种关系：A、努力－绩效 关系 B、绩效－奖励关系 C、奖励—— 个人目标关系；所以，激励力＝ABC
％。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让 1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她 她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问将选择 宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片 后者，她以为她的员工也会如此。不过，迪娜十分开明， 公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有 在接下来的大会上她召集了所有员工，问他们：“你们是 希望得到夏季的四天工作制呢，还是希望得到4000美元的 三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五 奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？”6只手举了起 天工作制一样的薪水。 来。“多少人更愿意得到奖金？”另外6只手举了起来。
马斯洛的需求层次(1)
自我实现需求
尊重需求
社会需求
安全需求
生理需求
马斯洛的需求层次(2)
自我实现的需求 尊重需求 社会需求(归属需求) 安全需求 生理需求 个人潜力得到发挥以实现理 想和抱负 自尊、自爱、自豪感、被尊 重、地位、权力、名誉、社 会认可
归属、社会接受、友谊、忠 诚、爱情
人身安全、就业、保障保险 、财产安全 生存、生理、衣食住行
激励理论
范例：友谊卡片公司
1986年，迪娜•爱尔文创立了友谊卡片公司，她打 在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她 算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。 坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相 信另有几位员工与他的想法相同。 当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日， 迪娜的公司仅有12名员工，但年均利润已超过10 迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为 万美元。 35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20
三、麦克莱兰的成就需要理论


（3）有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成 就。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励 人们去取得成就。因此，追求成就的行为取决于三个 因素：第一，动机强弱（如害怕失败）；第二，期望 的大小（如失败的可能性大小）；第三，刺激性价值 （如失败的损失程度）。 （4）成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激 励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小。这 样的人对任何企业、任何国家都非常重要。
一、亚当斯的公平理论 (3)

4、公平比较的对象(参照对象)一般有四种类型 – (1)自我－内部：员工自己在同一组织内不同职位 上的经验，比如今年和去年的比较。 – (2)自我－外部：自己若不在同一个组织中工作可 得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中 可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价 格。 – (3)别人－内部：与自己在同一组织中的其他同事 进行比较。 – (4)别人－外部：第四类比较对象是不在同一组织 中工作的朋友、亲友、同学等。
公平理论
觉察到的比率比较 (A为某员工,B为参照对象) 员工的评价
所得A 付出A
所得A 付出A 所得A 付出A
所得B 付出B
所得B 付出B 所得B 付出B
不公平(报酬过低，不满 意)
公平(满意) 不公平(报酬过高，乐于 接受)
一、亚当斯的公平理论 (2)

ห้องสมุดไป่ตู้
3、比较的结果有三种情况 – 第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人 低，感到极度不公平； – 第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感 到得到了公平的待遇； – 第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人 高，这也是一种不公平，但自己乐于接受， 当然，对方就难以接受了。
A、努力－绩效关系：个人认为通过一定努 力就会带来一定绩效的可能性。
B、绩效－奖励关系：个人相信一定水平的 A B C 绩效会带来所希望的奖励结果的程度。 个人 个人 组织 个人 C、奖励－个人目标关系：组织奖励满足个 人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励 对个人的吸引力。
A：努力－绩效关系 B：绩效－奖励关系
管理者对不同层次需求的激励措施


第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工作条件、 定期医疗检查、娱乐等。 第二级：安全需求，如保险、职业稳定等。 第三级：社会（归属）需求，如被邀请到特殊场合、有机 会加入特殊任务小组、有机会成为股东大会的成员、工作 轮换等。 第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予称号、公 开场合露面等。 第五级：自我实现的需求，如带薪休假、领导项目任务小 组、受教育的机会、承担指导任务等。
二、赫兹伯格的双因素理论(3)


（2）不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积 极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积 极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很 大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。 （3）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的 周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。 （4）管理的意义：管理者应该满足员工的保健因素， 消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。这 样的管理才是理想的管理方式。
范例：激励因素、保健因素还是干扰因素


90年代初，雪茄生产商专门花钱请人为从事 枯燥工作的员工读故事。在纺织行业，管理者 允许小猫在场地上戏耍。这些都有助于员工驱 除工作烦躁感。 90年代，感到烦躁的员工可以配戴随身听， 他们说这能使思想放松，更快地度过难挨的工 作时间。他们还认为，音乐或肥皂剧不是干扰 因素，不会影响工作绩效。