全面预算体系下优化项目投资计划的思考
关于提高企业全面预算管理实施成效的思考
（ 一 ）有 利 于 企 业 高效 使 用 内部 资 源 ， 提 升 企 业 战
略 管 理 能 力
及 时发现执行偏差并进 行改正 ，妥善规避与 防范经营 风 险， 不 断增强和提 高企业 内部管理水平 。
（ 三） 有利 于企业全 面控 制成 本 费用， 实施和加 强
精 细化 管 理
全面 预算 管理涉 及企业 所有 的经营管 理活动 ， 计 划预算指标直接 体现 了企业资源 的使用效 率和 对各种 资源 的需求 ，所 以预算 的编制 和执行过程就是 企业 内 部 资源调度和 分配的过程 。全面预算管 理能够 有效加 强企业 内部沟通 协作能力，将 企业有 限的 内部资源进 行优化配 置， 达 到最佳使 用效果 。同时 ， 全面预 算管理 提 出了企业 一定期间的经营 目标和工作 方 向，实 际上
企业 全面预 算管理 是集 决策 、 计划、 控制 、 修 正为
ｋ ｊ ｘ ｈ ． ｍ ｏ ｆ ｃ ｏ ｍ． ｇ ｏ ｖ ． ｃ ｎ
・
１ ９・
启动预警和控制 ，从而对项 目成本 费用支 出实施严 格
管控 ， 最终 实现工程项 目预期收益 。
（ 四） 有 利 于 企 业 明 确 经 营 目标 ， 积 极 开 展 全 员绩
关于提 高企业 全 面预 算 管理 实施成效 的思考
李 兴 元
（ 中 国成 套 设 备 进 出 口 （ 集团 ） 总公司 ）
【 摘要 】 随着 经 济活 动 的 多样 化和 复 杂 化 ， 以及 现代 企 业 管
理 制度 的 完善 和发 展 ． 为有效促 进 企 业 高效 配置 资源 、 加 强 内部
【 关键 词 】 全 面预 算管 理
成 效
国有企业全面预算管理的问题及对策
46MASTER MANAGEMENT国有企业全面预算管理的问题及对策王曼 江苏瀚瑞投资控股有限公司[摘 要]国有企业为我国经济的发展做出了卓越的贡献，在我国国民经济中的占据着相当重要的地位。
但是大部分国有企业因为受到政府的扶持，严重缺乏创造力和市场竞争力，导致企业逐渐被市场经济所淘汰。
因此，国有企业必须做出改变，引进全面预算管理的先进理念，把握住国有企业进一步发展的机会。
当前大部分国有企业已构建和完善了全面预算管理体系，但还有少部分国有企业不够重视全面预算管理的相关工作，并没有真正有效执行全面预算管理，构建的全面预算管理体系只存在于形式上，没有从根本上去解决所存在的问题。
文章着重分析了国有企业实行全面预算管理的重要意义，并就当前全面预算管理工作所存在的问题进行了阐述，针对相应的问题提出了一些改进对策，希望能够提升企业预算管理的整体水平，进而促进国有企业的长远发展。
[关键词]国有企业；全面预算管理；问题；改进对策中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）01-0046-02随着经济全球化时代的到来，各企业之间的竞争也越来越激烈，一些优秀的私营企业脱颖而出，国有企业的发展受到了一定的冲击。
因此，国有企业需要进行全面的预算管理，有效的预算管理工作能预防和规避企业经营过程中出现的一些风险问题，科学合理地分配国有企业的资源，并严格控制企业的费用支出，从而有效提升国有企业的整体管理水平，确保企业的正常运营和发展，因此对于国有企业全面预算管理工作相关问题的研究具有一定现实意义。
一、国有企业实行全面预算管理的重要意义（一）科学合理的配置国有企业的自然资源任何一个企业的自然资源都是有限的，企业稳定发展的前提条件，就是如何运用有限的资源来创造出更多的价值，从而提升企业在市场竞争中的优势地位。
国有企业通过实行全面预算管理，将其渗透到企业的各个业务层面，方便企业的相关负责人及时了解到项目、规划和各部门的实际情况，从而对企业的资源进行科学合理的分配，严格控制企业的现金流，实现精细化企业管理流程，为企业创造出更多的价值[1]。
探究全面预算体系下优化项目投资计划
现金 的 流 动性 缺 少 必 要 分 析 和 判 断 ຫໍສະໝຸດ 这 就 必 然 导 致 全 面预 算
职 能 不 可 以 充 分 有 效 地发 挥 。
实中， 全 面预 算 管理 的体 系在 我 国 并 没 有 全 面的 发 挥 其 效 用 ，
在 许 多的 方 面 仍 存 在 不 足 与 缺 陷 ． 且 面 临 一 些 新 的 问题 。 怎 样
加 强 企 业 全 面的 预 算 管理 整 体 体 系和 企 业发 展 的 战略 无 缝 衔
接 ．及 怎样 全 面的 考 虑 与 确 定 企 业 的 资 本性 的 支 出总 盘 的 总 体 合 理 性 ．是 很 多企 业 在 推 行 全 面 的预 算 管 理 体 系的 时 候 必 然遇 到 的 问题 ． 本 文 就 上 述 的 问题 进 行 详 细 的分 析 ， 并 提 出在 全 面 的预 算 管理 体 系之 下 优 化 项 目投 资 的 一 些 具 体 的 建议 。
水平 ， 增 强 其 竞 争 力具 有 重 大 意 义 。伴 随 企 业 改 革 不 断深 化 ，
国 内许 多企 业 也 逐 渐 效 仿 与 推 行 全 面的 预 算 管理 ，但 是 在 现
预 算 以及 轻 财务 的预 算现 象 还 是 普 遍 的 。 此 类 偏 重 于 日常 的 生 产 经 营 的 活动 预 算 编 制 和控 制 。① 导 致 了企 业 对 于整 体 的 资 源缺 少合 理安 排 与规 划 ； ② 也 说 明 企 业 的整 体 、 系统 和 战略
（ １ ） 预 算 管 理 的 认 识 存 在 盲 区 和误 区 国 内的 多数 企 业 对 于全 面 的预 算 管 理 的 相 关认 识 还 存 在
企业推行全面预算管理的若干思考
《商场现代化》年月（中旬刊）总第55期全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。
科学的全面预算管理体系不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种机制，即内部控制机制。
通过全面预算管理工作的开展，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
一、企业预算管理中存在的问题与难点通过多年的探索和实践，我国企业的预算管理从理论到方法都有了很大发展，但随着企业内外部环境的变化，也逐渐暴露出一些矛盾和问题，渐渐不能适应形势的发展。
具体而言，主要表现为以下几点:一是在观念和认识上不够重视、全面。
主要表现在，一方面，认为预算管理是上级领导和财务人员的事情，没有充分认识到预算管理对提高企业经济效益的重要性。
另一方面，对预算管理的理解过于狭隘，没有认识到预算管理作为一种企业管理模式，应当包括基本业务预算、财务预算和资本支出预算等内容，而且它们之间应当是相互联系、共为一体。
二是预算指标的测算不够科学。
目前我国企业沿用的预算指标测算及分配方法主要是采取自上而下切块分解办法的延伸，虽然这种切块分解方法容易操作，但由于财务预算与经济产量缺乏必要的联系，就必然导致成本、产量、投资不能真正有机统一，造成企业内部各级单位间指标分配不均，甚至有些单位的指标脱离实际。
另外，从预算编制方法上看，主要采用“水平法”，强调历史成本因素，从而造成预算依据不尽合理、预算执行难度大,以及“鞭打快牛”等状况，降低了预算管理的科学性。
三是预算控制不够精细。
我国企业当前预算实施的“水平法”，主要是根据上级部门下达的成本水平分解目标确定预算，最常用的是“单位成本”指标。
而要控制成本仅仅依靠“单位成本”这一最终成果是不够的，应将预算控制深入到各个系统和环节中，这样才能找到成本发生的驱动因素和控制关键点。
四是预算考核激励机制尚不完善。
企业全面预算管理存在的问题及对策研究
125大众商务企业管理随着市场经济不断完善，我国企业管理的现代化进程不断提速，全面预算管理将战略目标与短期经营计划相结合，调动全员参与经营管理，对资源进行科学配置的管理工具，越来越受到关注和重视。
但是，一些企业在实践过程中，忽视了全面预算管理的全员性、全程性和全要素性，且缺乏有效地考核机制，导致无法充分发挥其积极作用。
因此，通过对企业推行全面预算管理中存在的问题进行分析，并研究相应的对策措施，具有重要的现实意义。
一、企业实施全面预算管理的重要性（一）全面预算管理的概念全面预算管理是现代企业管理中的核心管理机制之一，它以企业战略目标为方向，对企业未来的经营活动进行全面规划，分析企业内外部经营环境，科学合理配置各项资源，强化内部管控，统筹兼顾。
它通过预算编制、执行、分析、控制、调整、考评与激励等一系列管理行为，促使企业的短期经营目标与战略目标相协调，进而全面提高企业经营效率和管理水平，推动企业战略目标的落地实现。
（二）企业实施全面预算管理的作用全面预算管理是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。
无论是国资委和财政部的大力推进，还是在惨烈市场竞争中处于领先企业的管理实践中，无不彰显出全面预算管理作为现代企业核心管理内容发挥着越来越重要作用。
1.有利于企业实现既定战略目标全面预算管理依据战略目标，细化企业的经营活动计划，各业务单元依据具体的分解指标对未来期间的工作进行统筹安排。
通过全面预算管理的规划、分析、修正，企业管理层依据不同维度提出不同的发展策略和方向，帮助企业为实现既定战略目标提出指导性意见。
2.有利于企业优化配置资源全面预算管理实现各业务单元间与管理部门协同工作，在进行预算编制时需要企业的各业务单元与管理部门都参与其中，针对预算中的各项内容进行沟通协调，促进业务单元间和管理部门的相互理解，从而使业务单元和管理部门能相互沟通彼此的工作计划和需求。
企业高层管理者以经营目标为出发点，考虑对企业影响大的环境因素，全面调整配置优化各项资源。
浅谈全面预算管理在企业财务管理中的重要性
浅谈全面预算管理在企业财务管理中的重要性1. 引言1.1 什么是全面预算管理全面预算管理是企业在制定财务预算时，不仅考虑到传统的财务指标，还将各项经营活动的全方位数据综合考虑，以达到全面性、精细化管理的一种财务管理方法。
这种管理方法通过对企业各个方面的数据和指标进行综合分析和比较，帮助企业更好地制定经营计划、预算和控制措施，提高企业的管理水平和经营效率。
全面预算管理不仅包括资金预算、成本预算、销售预算等传统财务预算，还包括了人力资源预算、市场预算、技术预算等非财务预算，从而实现企业各项资源的有效统筹和管理。
通过全面预算管理，企业能够更精准地了解自身的经营状况，及时调整经营策略，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
1.2 为什么全面预算管理在企业财务管理中重要1. 提高企业的财务透明度和透明度。
通过全面预算管理，企业可以清晰了解每个部门或项目的预算情况，有效监控资金流向，提高资金使用效率，避免在无谓的开支上浪费资金。
2. 帮助企业制定明确的财务目标和计划。
全面预算管理可以帮助企业确定未来一定期间内的收入和支出情况，制定合理的财务目标和预算计划，有利于企业在经济环境不稳定的情况下更好地应对挑战。
3. 促进资源的合理配置。
通过全面预算管理，企业可以做出科学的决策，合理分配资源，提高资源利用效率，实现成本控制，并有助于企业在市场竞争中占据有利地位。
4. 增强企业内部控制和风险管理。
全面预算管理可以帮助企业建立完善的内部控制系统，规范财务管理流程，预防和减少内部风险，确保企业运营的稳定性和安全性。
全面预算管理在企业财务管理中的重要性不言而喻，它不仅是企业财务管理的基础，更是企业实现可持续发展的关键。
通过全面预算管理，企业可以更好地把握财务脉搏，做出明智的财务决策，实现经济效益和社会效益的双丰收。
2. 正文2.1 全面预算管理对企业整体经营的影响全面预算管理在企业财务管理中扮演着至关重要的角色，它对企业整体经营具有深远的影响。
关于全面实施预算绩效管理的若干思考
区域经济AREGIONAL ECONOMIES执行过程中问题的改进和吸取先进的管理经验，来进一步加强资金的运用和全面实施预算绩效管理。
但是，作为绩效评估的主要权力机关，各级政府和部门在实际业务中未能全面考虑单位实际业务的特点，考核业务指标脱离实际，单位在评估中为了尽可能少出现问题，就会用评估目标执行预算过程，这将违反了绩效管理的初衷。
推动全面实施预算绩效管理的具体意见“自上而下”全面推进预算绩效管理工作目前，不同地方预算绩效管理实施的时间和内容进度都不尽相同，建议打破各级政府部门分别执行预算绩效管理的状况，解决预算绩效管理相对滞后的问题，并设法保障这些地方的实施成果。
首先，可以制定统一的指标体系、分析路径、评估办法等运营层次的方法自上而下的执行绩效指标，以利于各地区部门和项目相似指标的纵向比较；其次，成立性质相同基层单位的预算绩效管理体系，分享预算管理经验的同时接受高层次的探索成果，以加大共同探索的横向合作机制，实现绩效管理和预算目标同步化、一体化。
提高认识，加强设置时间目标要在3-5年建成“全方位、全过程、全覆盖”的预算绩效管理体系，就要先改变思维方式，须每年年初设定当年的完成目标，制定相应的奖惩制度，年中根据设定目标一步步实施，将全部收支预算和管理流程按照计划进行，以“将每一分钱都用在刀刃上”的绩效管理理念，提升资金使用效率，推动高速发展进程；年终完成目标与计划目标进行对比，奖罚分明，以缩短预算绩效管理体系建成时间。
吸引高级人才从事预算绩效管理预算绩效管理工作要求从业人员必须具有扎实的财务理论基础和实践经验，同时还要掌握相关的法律法规。
除了对现有相关从业人员的绩效管理基本原理和内部逻辑的培训外，还要反复进行多次实践培训，建议有条件的地区和单位之间互相交流学习，提高理论基础和实战能力，保障工作能够加速进行；建议建立激励制度，吸引高职称，高水平，高学历的人员来从事预算绩效管理工作，并且应尽快补充从业人员的数量，缓解部门人员不足的问题；并通过增强第三方机构的专业服务功能，从多方面切入，促进预算绩效管理工作的顺利开展。
小议全面预算管理存在的问题及建议
小议全面预算管理存在的问题及建议摘要：全面预算管理早已是市场经济发达国家企业必备的、基础性的管理制度，是投资者和企业家管理运营企业的一种必备的管理方法和工具。
上世纪80年代随着西方管理会计理论引入我国并加以应用，全面预算管理的理论和方法开始在我国企业中得到传播和应用。
笔者所在的中航重机股份有限公司也在积极推行全面预算管理，但近年来全面预算管理的作用和效果呈边际递减趋势，本文在此分析了本公司的全面预算管理中存在的问题，并针对实际工作，提出了下一步改进意见和建议。
关键词：全面预算管理问题及建议中航重机股份有限公司预算应用于企业管理已经有百余年历史，基于此诞生的全面预算管理早已成为市场经济发达国家企业必备的、基础性的管理制度，是投资者和企业家管理运营企业的一种必备的管理方法和工具。
随着我国社会主义市场经济的日臻完善和不断发展，政府、企业管理理论界和实务界也都认识到了全面预算管理的重要性。
中国航空工业集团公司为较早推行全面预算管理的企业之一，经过10余年发展已基本建立起了涵盖全面预算的组织体系、目标体系、编制体系、执行控制体系、调整体系及考核体系等内容。
中航重机股份有限公司作为其控股子公司也按要求积极推行全面预算管理，但近年来全面预算管理的效果未完全显现，作用未有效发挥。
一、公司全面预算管理中存在的问题中航工业是中央企业中较早引入全面预算管理的企业之一，从21世纪初引入全面预算管理，经过十余年的发展，已基本建立起了涵盖全面预算的组织体系、目标体系、编制体系、执行控制体系、调整体系及考核体系等内容的全面预算管理体系，日臻完善、合理。
同时，全面预算管理体系作为中航工业近年来持续推进的财务五大体系建设的重要内容，将全面预算管理引向了深入。
为践行中航工业“两融三新五化万亿”战略起到了很好的战略落地和重要抓手作用。
全面预算管理已成为拥有多级次企业的企业集团不可或缺的一项重要管理工具。
中航重机的前身为力源液压，在2007年以前只是单一的实体企业，近几年通过并购、重组、整合、新设等方式，逐渐演变成为拥有10余家子公司的集团型管控企业。
企业全面预算管理问题及对策10篇
企业全面预算管理问题及对策10篇第一篇：企业全面预算管理改进一、YJ公司基本情况YJ公司成立于2004年，主要负责核电站建设和建成后的生产运营与售电。
公司从成立至今，大致经历了以下三个发展阶段：项目筹备阶段（2004—2022年）；工程建设阶段（2022—2022年）；项目1#机组投入运营（2022年以后）。
二、YJ公司预算管理变革历程(一)YJ公司预算管理的几个阶段YJ公司作为一个集团公司的下属二级成员企业，其财务管理和预算管理都需在集团母公司的总体框架下统一安排，公司自成立初就开始实行预算管理，随着公司业务发展和管理要求的改变，YJ公司预算管理也大致经历了以下几个阶段。
预算管理的起步阶段：主要对应于公司筹备阶段，这一阶段公司主要负责移植集团公司的预算管理体系、梳理公司预算管理流程，每年按照集团公司的要求组织预算编制、执行分析等工作，为集团预算管理提供数据支持。
公司总体预算意识比较淡薄、预算管理与公司具体业务结合不够紧密，在公司经营管理中发挥的作用也有限。
单一业务预算阶段：主要对应于公司的工程建设阶段，这一阶段的预算管理主要是工程投资预算及其对应的资金筹措、安排，业务相对单一。
公司全员预算管理意识虽然有所提升，由于工程进度不断调整，公司各年度投资预算安排不断调整，预算准确率波动较大，预算管理的严肃性未得到有效贯彻，预算管理对公司整体经营业务的作用也未真正发挥；全面预算管理阶段：自2022年1#机组投产后，公司业务范围已包括了工程建设投资、生产准备、生产运营和发电等全部业务，公司预算管理也步入全面预算管理阶段，公司的预算范围已涵盖投资预算、筹资预算、库存预算、发电预算、售电预算、运维成本预算、利润预算、利润分配预算等全部经营业务。
预算管理对公司生产经营谋划和落实方面的重要性不断加大，预算控制工作逐渐细化和严格。
(二)传统预算管理的主要弊端三、预算管理改进的原则四、改进办法和实施方案为提高预算管理质量、有效发挥预算管理对公司生产经营决策的支持作用，YJ公司着重从组织、流程、方法等几个方面对现有预算管理体系进行改进、完善。
关于构建全面预算管理体系的思考
护 整 个 社 会 的 安 定 和 大 众 的 利 益 ，会 对
三 、规避和 改善交叉持 股引发 财务 问题的建议
１ 企业所 有者进行交叉持股之前 ，
交 叉持股 企业过 多地进 行关联交 易对社 会 大众 的利益造 成损害 。加强对 财务 报
告 中 交 叉 持 股 相 关 内容 及 其 信 息 披 露 程
关 于 构 建 全 面 预 算
管理层 对于企 业 的实际控 制能 力 ．甚 至
２ ．政 府 监 管 部 门 应 加 强 对 交 叉 持 股 优 势而忽略其 不利 之处 。回
可能 实现企业 所有 权的 转移 ，直接危 害 企业 关联交 易 的限制和信 息披 露监控 。 到真正股 东 的利益 。并且 管理 层通过 企 业 进 行 交 叉 持 股 ，其 利 益 比较 趋 同 交叉持 股控制 企业 经营权 之后 真正 的 而 对 于 公 众 利 益 的保 护 则 需 要 政 府 监 股 东 很 难 再 通过 表 决 权 进 行 管 理 层 的 管部分 付 出更大 的努力 。证 监会 等相关 更 换 ，股 东 失 去 了 对 企 业所 有 权 的真 监管部 门应 该进一 步细化和 严格 控制企
Ａ Ｃ Ｃ Ｏ Ｕ Ｎ Ｔ Ｉ Ｎ Ｇ Ｏ Ｂ Ｓ Ｅ Ｒ Ｖ Ａ Ｔ Ｉ Ｏ Ｎ 吸嚣囝
环顾国际和 国内市场形势 整 个煤 炭行业发展 正处于低谷 ．煤 炭企 业库 存量增大 、煤炭售价持续
对企业实施全面预算管理的几点思考
施 范 的 确 定 更 复 杂 一 些 ， 考 虑 的 因 素 更 多 。而 管 理 彼 此 间 的 信 息 交 流 ， 定期互 通情 报 ， 形 成 有 效 的 监 督 模 式 的确 定 难 度 更 大 ， 主要 体 现 在 对 资 源 的 控 制 权 的 合 力 。
分配』 － 。
偏慨伞 ； 既 然有 必 要投 入 较 大 的成本 搞 预算 ， 就 一 定
要 经 过严肃科 学 的论证 ， 力求合 理化 ， 避免 数字 游戏 ；
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８ ． 加快 信息化 进程
传 统 的预 算 主 要 是 手 Ｔ 进 行 的 ， 不 仅 作 量 大 ， 编
４ ． 现金预 算 收支两 条线 管理
业预算 控制 应 以现金流 控制 为核 心 。 只有 通 过 制 时 间 长 ， 而 且 编 制 的 内 容 也 不 够 全 面 。实 行 财 务集
控 制 现 金 流 量 才 能 确 保 收 入 项 目资 金 的及 时 回笼 及 各 中 管 理 ， 必 须 有 功 能 强 大 的 计 算 机 网 络 系 统 支持 、企 项 费用 的合 理支 ｝ ｂ， 按 “ 以收定 支， 收 支两条线 。 ”原 则 业 应 该 投 入 一 定 的 资 金 用 于 管 理 信 息 系 统 建 设 ， 宴 现
全面预算管理心得体会(精选9篇)
全面预算管理心得体会(精选9篇)全面预算管理心得体会1为加强集团管理人员对全面预算管理的了解和掌握，不断规范和完善对集团战略预算目标的执行，5月26日集团举办了全面预算管理培训。
本人通过培训，有些心得与大家分享。
全面，杨立国老师说出大家的心声，都认为只有财务才需要预算，但是通过学习，发现其实我们不管做什么事，都是或多或少的在进行预算，只是大家没有引申到具体的事例中。
比如开发中心，投标前要对项目做预算，看看成本有多少，利润有多少，中标后对企业来说是好是坏。
比如我们在生活中，要对自己的资金进行分配计划，预先想好应该如何管理。
预【释义】作形容词时有预先、事先的意思，比如预习、预计、预见等。
作动词时，有参与的意思，如干预、参预。
本义：先看、先听。
引申义：在先、领先。
转义：参与。
说明：预备就是准备在先。
预的精髓就在先，我们不论是在工作中或者生活中，都在为以后预先做好一些安排。
比如，工作中，我们要预见事态的发展方向、发展结果，针对结果，提前做好规避风险工作，形成管理模式，执行管理制度，最终规避、降低出现计划外结果。
生活中，我们提前做好生活规划，想达到一个什么样的生活水平，再根据这个目标，制订学习生活计划。
达到结果前，我们通过一些监督手段督促自己完成目标。
算【释义】①核计数目：笔算、心算、算账;②计划、谋划：打算、盘算;③推测、预计：推算、我算着他明天准来;④总算，表示终于达到目的：这件事总算是办完了。
⑤承认有效：说话要算数的。
⑥表示作罢、完结;⑦当做、称得上。
我们预先做计划的同时，要推算好执行过程中可能会出现的问题，最终可能会出现的结果，算出成本，不管出现哪种方式，都能做好心中有数。
通过一天的培训，对预算有了更深入的理解，对预算工作也有了更明确的方向。
全面预算管理心得体会2推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。
一、全面预算的意义全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
浅谈企业全面预算管理体系
浅谈企业全面预算管理体系摘要：全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。
本文分析了企业全面预算管理体系。
希望本文的研究能为企业全面预算管理体系的建立带来一定的启示和作用。
关键词：预算管理；编制；执行企业全面预算的编制、执行与控制、分析与评价是预算管理最核心的内容，预算的编制是为了完成对预算目标的分解，并逐级下达到各责任中心，形成责任预算；预算的控制是为了监控业务能按照预算的要求执行，确保预算目标的达成；预算的分析评价是考核预算的完成情况，找出预算执行差距，分析原因，进而修正预算目标，三者互为呼应，与预算目标管理一起，共同构成预算管理的必要循环。
一、企业全面预算的编制（一）通用预算的编制通用预算是企业为了满足集中管控要求，要求全企业所有预算责任主体按照相同的管理口径和标准统一编制的预算。
1、基础预算数据。
企业的预算包括生产经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等内容，这些预算都会有自己的基础预算数据，综合起来，基础预算数据包括业务量基础数据、人员基础数据、投资计划基础数据、人工成本基础数据、财务历史基础数据五类。
2、生产经营预算。
通常，生产经营涵盖了企业生产、供应、销售、库存等核心的业务，在编制生产经营预算之前，需要充分考虑企业在供应、生产、销售和库存管理方面的经营策略，结合业务部门的管理需求和管控特点，考虑经营目标的要求，由业务部门或计划部门编制各类生产经营计划，根据生产经营计划的结果，由计划部门或财务部门编制生产经营预算。
确定企业要求统一编制的通用类生产经营计划的内容，这些计划包括：业务量计划、科研项目投资计划、修理项目计划、培训计划、人员计划；对照通用生产经营计划的范围，通用生产经营预算的内容可以圈定为：主营业务收入及成本预算、其他业务收入及成本预算、销售费用预算、管理费用预算、人工成本预算、存货预算等。
全面预算管理的七个制定思路
全面预算管理的七个制定思路（）导读：本文主要介绍了制定全面预算管理制度的七个思路，其主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与鼓励及附则。
全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与鼓励及附则。
全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。
年度预算的期限从昔时1月1日至昔时12月31日，以企业的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。
年度预算的总目标必需分解落实到每一个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。
年度预算是制定季度目标的重要依据。
月度预算的期限从当月月初至当月月底。
按照年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。
一、总则全面预算管理制度是按照企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门和下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
通过全面预算管理，管理层可和时发现和解决企业经营进程中碰到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。
全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手腕，管理企业生产经营活动全进程，最终实现企业的战略目标。
全面预算管理体系是由一系列预算及不同分析表格、相应制度和说明组成的，按照企业经济活动前后衔接、彼此关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地表现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行进程控制，增进企业经营目标的完成。
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二、预算的组织机构全面预算管理组织机构一般包括总领导办公会议的预算专项会议、财务部和预算责任体系。
总领导办公会是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，总部参加会议的主持人是公司总领导；与会人员是总会计师、副总领导、公司各部门领导。
探讨新形势下全面预算管理如何助力企业高质量发展
探讨新形势下全面预算管理如何助力企业高质量发展引言全面预算管理是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。
全面预算管理也是一种现代管理手段，通过全面预算管理，可以帮助企业优化资源配置、加强内部管理、成本管控、降低管理风险、明确责任和权利，实现企业高效运营，有效应对市场变化，提高经营效益和核心竞争力，实现长期稳定发展。
一、企业全面预算管理的重要性在管理内容上，全面预算管理主要涉及经济预算、资源预算、业务预算、投资预算。
不同的成本管理内容与企业的管理、发展具有紧密联系。
经济预算主要是围绕着企业在财务方面的需求制定，包括预计收支预算、成本预算、现金流预算、资产预算等。
资源预算主要是为了保证企业所需资金的合理分配和利用，包括货币预算、人力资源预算、物料预算等。
业务预算是为了预测企业在生产、销售和服务方面的需求，并为跟进和扩大产品线和市场推广提供支持，包括营销预算、销售预算、服务预算等。
投资预算是对企业未来发展进行整体规划的预算，包括新产品开发预算、研发预算、设备和资产投资预算等。
企业全面预算管理涉及企业生产经营的全过程，只有全业务范围、全流程环节的跟踪管理都落实好了、执行到位了，企业才可能实现高质量发展。
二、目前企业全面预算管理存在的问题（一）承接企业战略目标不够紧密全面预算管理在实践中面临着多种问题，承接战略目标不紧密就是其中之一。
尽管预算和企业战略目标之间有密切关系，但在许多企业的预算管理和战略规划中，二者还缺乏紧密联系，企业的全面预算和战略管理规划存在割裂，缺乏较好的交互与协同，如存在全面预算由财务团队单独编制，或虽然由整个企业各部门共同编制，但并不是从企业整体出发，而是从各部门自身局部出发，没有将企业整体目标融入到全面预算编制的各个方面。
这种方式可能导致全面预算与实际目标方向不一致，企业预算和战略目标之间的连接不够紧密，使得企业全面预算偏离战略目标，企业目标难以达成，将会影响企业的长期发展。
国有企业全面预算管理存在的问题及对策建议
国有企业全面预算管理存在的问题及对策建议李小萍(国网四川岷江供电有限责任公司ꎬ四川㊀成都㊀６１１８３０)摘㊀要:当前经济环境复杂多变ꎬ市场竞争愈发激烈ꎬ企业的生存空间被不断挤压ꎮ要稳固市场地位ꎬ筑牢经济发展的管理基础ꎬ提升核心竞争力ꎬ企业就需要不断增强价值创造力ꎬ探索和构建新的发展格局ꎬ优化经济布局ꎮ而全面预算管理在为企业提升竞争力㊁配置企业经济资源等方面有着不言而喻的作用ꎬ但是许多企业还未真正意识到全面预算管理的重要性ꎬ同时在实施过程中显现出诸多问题ꎬ对企业的良好发展形成障碍ꎮ文章主要从全面预算管理重要意义出发ꎬ针对管理现状及问题成因ꎬ探讨解决方法与对策ꎬ以期为全面预算管理提供实践价值ꎮ关键词:国有企业ꎻ全面预算管理ꎻ问题ꎻ建议中图分类号:Ｆ２７５.３㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)１７－００９７－０４㊀㊀当前国际经济环境不容乐观ꎬ并随着国有企业改革的全面完成ꎬ市场竞争更加激烈ꎬ国有企业面临着巨大的挑战ꎬ全面预算管理对企业降本增效㊁降低经营风险㊁促进企业长远发展等显得甚是重要ꎮ精准的预算有利于企业制定科学合理的投资决策㊁融资计划ꎬ进行资源的合理配置ꎮ然而在现实中ꎬ国有企业在进行全面预算管理的时ꎬ存在着对全面预算管理认识不充分ꎬ预算编制不科学ꎬ预算执行偏差大㊁控制和调整不严格以及预算结果分析不及时等情形ꎮ针对上述问题ꎬ国有企业应立足自身特性和内外部环境ꎬ深入分析成因ꎬ并采取有效措施不断完善和优化企业全面预算管理ꎮ一㊁全面预算管理的重要意义全面预算管理是企业基于发展战略和经营目标ꎬ对企业未来一定时期内的经济活动进行合理的预测和规划ꎬ并实施有效控制与资源调度ꎬ以及对实施效果进行监督和考核的综合管理过程ꎮ(一)有利于全面统筹平衡资源生产资料是企业生产经营的基础ꎬ而生产资料的稀缺性是制约企业发展的关键因素ꎬ如何将企业所拥有的有限的㊁分散的资源进行合理且高效地配置ꎬ深度挖潜资源的价值ꎬ是全面预算管理的重要内容ꎮ而全面预算管理就是贯穿于生产经营的各个流程和环节ꎬ结合外部环境和政策ꎬ以及企业发展战略㊁发展周期ꎬ对企业资源进行综合统筹与平衡ꎬ来提高资源的使用效率ꎬ充分发挥企业资源价值ꎬ更好地实现预期经营目标ꎮ(二)有利于防范经营风险企业制定经营目标时需要对整体经济环境和市场风险进行科学分析和预测ꎬ在既定的利润目标以及资产负债率等一系列核心的经营指标边界约束下ꎬ按照 量入为出㊁量力而行 的原则进行项目储备和投资规划ꎬ倒挤相关成本费用预算上限ꎮ这种以市场为导向和内部底线约束的双重决策机制ꎬ能在较大程度上防范风险ꎬ降低企业可控成本ꎮ全面预算管理的目的就是通过预测公司经营的整体情况和可能存在的风险点(包括纯粹风险和机会风险)ꎬ预先制订应对策略ꎬ以期将风险控制在可承受范围内ꎮ(三)促进部门间的沟通与协同在当前的企业管理过程中ꎬ沟通成本是比较高的ꎬ部门间也存在一些壁垒ꎬ而全面预算的天然特性便能起到打破部门间相对独立的状态ꎬ促使部门间不得不加强沟通与协同ꎮ首先ꎬ预算编制需要有充足的数据信息支撑ꎬ所有部门必须向财务部门传递预算数据ꎻ其次ꎬ全面预算管理本身就要对企业资源在不同业务㊁不同部门间进行综合配置和平衡ꎬ改善矛盾和利益分配ꎮ在预算执行过程中:一是预算指标的完成需要部门间配合ꎻ二是不可避免地存在一些部门预算不足或者过于充足的情况ꎬ这就需要部门间进行协调ꎮ７９二㊁全面预算管理现状及存在问题(一)对全面预算的认识不充分全面预算管理重在 全面 二字ꎬ即需要全方位覆盖㊁全过程管理㊁全员共同参与ꎮ但在现实中仍然存在认识不足的情况:一是部分国有企业分子公司的管理人员还存在重经营轻预算的理念ꎬ疏于全面预算编制基础环节管理ꎬ未细致分析内外部环境对全面预算管理的影响ꎬ更多侧重于完成上级单位下达的预算指标ꎬ对全面预算管理的本质认识不够透彻ꎮ二是很多国有企业对全面预算管理存在重大的认知误区 预算管理就是财务部门的职责ꎬ与其他部门关系不大ꎬ参与度和支持度不高ꎮ因此ꎬ即便财务部门组织编制预算时ꎬ其他部门也没有引起重视ꎬ报送的预算数据质量不佳ꎬ 拍脑袋 得来的数据也大有所在ꎮ三是存在 预算编制 执行及调整 分析考核 新一轮预算编制 未形成闭环ꎬ以及未贯穿到生产经营的各个关节等情形ꎬ背离了全过程管理的基本要求ꎮ(二)预算编制不够科学全面预算管理是项较为复杂而庞大的工程ꎬ涵盖的范围广㊁内容多ꎮ预算编制是起点和基础ꎬ如果编制不严谨ꎬ预算数据质量不佳ꎬ不仅达不到经营预期ꎬ严重的还会导致投资决策失误ꎬ造成较大的经济损失ꎮ首先ꎬ因为国有企业层级多ꎬ分支机构多ꎬ分散㊁分权导致与企业发展需求和总体目标存在偏差ꎮ预算编制没有与企业战略目标较好地契合ꎬ让预算管理难以发挥出应有的作用ꎮ在现实中ꎬ对成本费用类的预算未进行成本动因分解ꎬ未充分分析企业历史数据的合理性和外部市场变化的多样性ꎬ业务部门上报预算数据信息支撑依据不足ꎬ存在较多的主观判断ꎻ编制时ꎬ盲目采用增量预算法ꎬ虽然此方法操作简单ꎬ但导致一些无效的成本费用得不到有效的控制ꎮ二是预算审核缺乏专业性ꎮ企业的预算管理办公室一般设在财务部ꎬ且预算审核工作大多由财务部门主导ꎮ财务部门作为职能部门ꎬ对公司的长期目标和公司战略缺乏全局认识ꎬ对全面预算的专业审核及重点倾斜把握不够准确ꎬ在对生产业务㊁基建㊁技改等投资项目储备和可研的审查过程中缺乏专业知识ꎬ影响对其合理性和可行性的把关ꎮ(三)预算执行偏差大㊁控制不严格１.执行进度与计划偏差大按照较为合理的预算ꎬ除外部市场波动较大外收入类预算通常较为稳定ꎬ成本费用类预算季度应完成年度预算的２０％ꎮ在实际经营过程中ꎬ一些较为激进的部门或单位执行进度较快ꎬ考虑到预算指标早晚都得完成ꎬ还不如早早完成后高枕无忧ꎬ导致实际执行超过预算目标ꎻ相反ꎬ较为保守的认为只要年底前完成就对整体预算影响不大ꎬ导致实际执行进度远滞后于预算目标ꎮ这些都会对企业投资计划㊁融资计划㊁税费缴纳等诸多产生联动影响ꎬ进而影响企业战略目标的实现ꎮ２.预算调整存在随意性原则上日常项目预算和收入成本预算的调整不能影响到经营目标及单项严控的费用ꎮ由于在编制预算时部分业务部门未结合实际ꎬ存在预算数严重高于或者低于实际需求数的情况ꎬ预算多的需要调减㊁不够的又需要调增ꎮ而多数情况是生产业务部门以保障安全生产等为由ꎬ反向要求财务部门和计划发展部门以特殊手段调剂预算ꎬ轻则挤占其他部门或者其他业务预算ꎬ重则违规列支相关成本费用ꎮ３.三大预算间缺乏有效衔接业务预算和专门预算是财务预算的基础ꎬ按照以收定支 的原则ꎬ在销售预算㊁生产预算等较为准确的前提下ꎬ才能编制更为合理的财务预算ꎻ否则ꎬ财务预算就如空中楼阁ꎬ实施起来也较为困难ꎬ资产购置㊁改扩建等投资也得不到资金支持ꎮ现实中ꎬ收入类预算缺少充分结合市场需求和企业内部生产能力进行精准预测ꎬ通常编制的销售预算较为保守ꎮ而为保障企业现金流的充裕性和预留紧急备用资金ꎬ财务预算会在正常投资能力的基础上适当调减ꎬ进而影响投资类预算和成本类预算的上限ꎬ最终制约企业的长期生产经营规划ꎮ４.执行结果分析不及时㊁不主动预算执行偏差未及时分析ꎬ将无法及时发现问题成因ꎬ很难制定相应的控制措施ꎬ导致执行情况偏离预算目标ꎮ现实中对全面预算实施的监督和控制主要是财务部门ꎬ其余部门及相关业务部门参与度极低或者被动参与ꎬ有很多基本没有参与ꎮ正是由于缺乏８９业务部门的参与ꎬ在分析过程当中就没有对生产经营的各个环节和问题进行透彻地剖析ꎬ进而影响到全面预算的有效实施ꎮ三㊁考核机制未有效发挥激励作用考核在全面预算管理过程中具有承上启下的作用ꎬ没有科学合理的考核机制和严格落地执行ꎬ很难发挥其激励作用ꎮ一是奖惩标准不明晰ꎬ考核的具体条目不明确ꎬ并且由于国有企业中存在许多借调人员㊁未定岗人员ꎬ导致考核结果不能直接与其实际岗位和薪酬挂钩ꎬ不但不能促进预算的执行ꎬ还会降低员工积极性ꎻ二是未严格按照制度进行考核ꎬ最常见的莫过于部分预算归口管理部门在面对预算执行结果时ꎬ碍于人情面子本应提出考核意见的却不提ꎬ如此一来预算执行部门便会消极怠慢ꎬ不利于建立健全考核机制ꎮ四㊁信息系统支撑力度不够就目前来看ꎬ大多数企业全面预算的编制和执行结果统计还基于电子表格等办公软件ꎮ首先ꎬ全面预算的编制过程较为复杂ꎬ所涉及的数据和信息量较大ꎬ传统的办公软件操作严重降低了工作效率和准确性ꎮ其次ꎬ缺乏信息系统的支持ꎬ执行结果的反馈会相对滞后ꎬ无法及时提供预警ꎬ以及对预算分析和决策提供有效的数据依据ꎮ五㊁优化全面预算管理的建议及对策(一)认清全面预算管理本质ꎬ转变思想１.重视预算管理工作企业管理层作为战略发展和经营目标的制定者和决策者ꎬ要清楚认识到全面预算管理的本质是一种管理模式以及其对企业发展的重要性ꎬ并提高对全面预算管理的重视ꎬ转变以往重经营轻预算管理的陈旧思想ꎮ比如成立预算管理委员会和设立单独的预算管理办公室ꎬ以进行科学的㊁专业管理和决策ꎮ２.多途径增强意识培训和宣传是增强意识的强有力手段ꎬ比如通过新员工入职培训㊁预算管理办公室开展全面预算管理年度专项培训ꎻ通过微信公众号推送全面预算管理工作的重要性㊁取得成效等进行宣传引领ꎬ逐步加强企业全体职工对全面预算管理的认识ꎬ并积极参与到此项工作中来ꎮ(二)优化预算编制流程与方式一是为尽可能保证预算数据的合理性和准确性ꎬ可参照政府预算 两上两下 的编制流程ꎬ把预算责任层层分解落实到省市县各级预算主体单位ꎬ尽量细化预算明细项目ꎬ同时上级单位要把握好放权与集权的度ꎬ让预算单位有效参与到全面预算管理中来ꎬ上级单位在审核预算时也要履行好责任把好关ꎬ以形成年度预算执行控制方案ꎮ各预算单位在编制预算时需根据不同的预算事项ꎬ合理地选择滚动预算㊁增量预算㊁零基预算等编制方法ꎬ切勿图方便一刀切ꎮ(三)强化预算执行与控制１.强化预算控制方式针对不同性质的项目采取相应的控制方式ꎬ例如 三公经费 ㊁会议费㊁客服及商务费㊁信息系统运维费㊁团体会费等重点支出预算实施单项控制ꎻ未匹配资金预算ꎬ需要严格按要求进行累进预算控制ꎻ对应对突发事件等预算外项目必须履行相应审批程序调整预算ꎬ而对年度预算项目的其他调整ꎬ即便允许调整ꎬ也应对调整事项严格考核到预算单位ꎬ从而提高各级预算单位对全面预算管理工作的高度重视ꎮ２.坚持效益导向ꎬ以收定支原则以收入和利润为基础倒推设置成本预算上限ꎮ国有企业所提供的产品和服务或多或少带有一定公共产品的属性ꎬ那么所产生的效果都应与相应支出负责ꎬ树立 花钱必问效㊁无效必追责 费用管控理念ꎬ对未达到预期效果的支出进行问责ꎮ特别是可控成本类ꎬ应该精准测算规模ꎬ不断优化支出结构ꎬ合理管控开支先后顺序ꎬ对投入产出质效进行精细评价ꎬ提升企业价值创造能力ꎬ以实现成本可控在控ꎬ防范资源浪费和国有资产流失ꎬ提升利润空间ꎮ３.突出重点ꎬ强化薄弱环节尽管全面预算管理需要覆盖所有业务ꎬ但同时也需要突出重要性原则ꎬ对销售预算㊁基建技改和零购预算㊁生产大修预算等重点项目及重点环节实施重点监督控制ꎬ对容易出问题的项目和流程节点ꎮ例如ꎬ实质为资本性支出的项目ꎬ业务部门试图通过各种擦边球或者不合规的操作从成本费用列支ꎬ项目归口管理部门和财务部门需加强审核与控制ꎬ避免出现资本９９性预算挤占成本性预算和不合规开支的情况ꎮ再者是无效费用开支㊁超预算开支㊁无预算开支的情形ꎬ避免造成国有资产流失ꎬ投机取巧ꎬ有意规避招标ꎬ随意开支等ꎮ４.聚焦预算分析ꎬ建立反馈机制动态反馈预算执行情况ꎮ财务部门作为预算监督管理部门ꎬ至少一个季度结束后１０日内组织业务部门开展预算执行分析工作ꎬ从执行进度㊁质量㊁效果等多个方面和维度进行横向与纵向的比较ꎬ全面客观地分析执行的偏差及成因ꎻ并制订下一步改进计划和措施ꎬ强化预算执行跟踪监控ꎬ建立有效的反馈机制ꎬ形成阶段性的总结ꎬ为优化新一轮的算管理提供参考ꎬ发挥预算决策支持作用ꎬ提高决策有用性和时效性ꎮ５.分解落实责任ꎬ加强过程控制一是根据上级单位下达的年度预算目标ꎬ分解落实到各预算主体㊁预算部门㊁甚至应详细到具体岗位ꎬ更能达到全员参与预算管理的目的ꎮ二是按照时序将年度预算分解到月度ꎬ促进年度预算有序完成ꎬ实现企业年度与月度预算的协同管理ꎮ为提高使三大预算的有效衔接ꎬ还应该建立月度现金流量预算管理机制ꎬ细化分解经营收支预算安排ꎬ对生产经营和投融资活动形成的资金缺口ꎬ便于全面准确对接公司融资计划安排ꎮ三是预算执行按照预算目标开展ꎬ预算调整严格按照规定的情形和流程进行ꎮ对不同类别和性质的预算分类管控ꎬ制定统一管控原则和标准ꎬ固化流程ꎬ严格预算外项目流程管控ꎮ无论是预算执行部门和人员还是预算审核监督部门和人员ꎬ勿有项目小㊁金额小而超越规定为之的心态ꎬ否则可能导致违规或影响经营目标实现的情形出现ꎮ(四)优化考核内容和机制ꎬ发挥激励 指挥棒 作用考核是否能对全面预算管理起到正向促进作用ꎬ至少应做到以下两方面:一是秉承公正公平的原则动态考核ꎬ做到奖惩分明ꎬ严格兑现ꎮ动态考核可避免因定期考核而业务部门临时突击加快执行进度ꎬ影响实施效果等情形出现ꎻ严格兑现在于如果奖励未兑现将无法激励做得更好ꎬ惩罚未兑现将使恶劣思想和行为蔓延ꎮ二是细化预算考核评价内容ꎬ建立全面预算管理考核评价内容ꎬ通过系统自动计算量化考核指标及得分ꎬ并且根据企业的战略和经营目标的变化适时调整考核指标和权重ꎬ而不是考核标准保持长期不变ꎬ才能更好发挥考核激励 指挥棒 作用ꎮ(五)加强信息技术保障ꎬ提升预算管控能力目前国有企业的预算编制㊁执行与控制主要通过ＳＡＰ系统ꎬ为更加合理配置经济资源ꎬ释放更多人力资源ꎬ提升预算管控能力ꎬ适应数智化转型ꎮ国有企业应加快开发建设适用于大型集团的智慧共享财务平台ꎬ强化与业务前端㊁财务中台等方面的衔接ꎬ能很好地提高全面预算管理中的数据传输效率ꎬ打通部门及业财壁垒ꎬ促进业财数据交互与共享ꎮ通过信息系统实时抓取财务与业务数据ꎬ让业务部门能随时查询到预算额度㊁执行进度ꎬ让财务部门能精准掌握全面预算执行情况ꎮ强化在线监控功能ꎬ设置预警信号ꎬ对不合规ꎬ不合理的预算项目进行预警ꎬ实现预算执行可控㊁在控ꎮ六㊁结论综上所述ꎬ经济发展面临着前所未有的挑战ꎬ国有企业作为国民经济的重要支柱ꎬ在保障民生的前提下还需不断创造更多的经济价值ꎬ而科学合理的全面预算管理才有助于经营目标的实现和为企业战略发展服务ꎮ全面预算管理过程中需要分析在编制㊁执行和控制等环节存在的问题ꎬ并结合企业内外部环境ꎬ持续优化全面预算编制方式和流程㊁强化执行和监督管控力度ꎬ充分发挥考核激励作用ꎬ并利用信息化技术来提升管理效率和精准度ꎬ全力推动国有资本和国有企业做强做优做大ꎬ提升企业核心竞争力ꎬ从而保障企业稳健经营ꎬ推动高质量发展ꎮ参考文献:[１]颜芳.国有企业全面预算管理存在的问题及对策探讨以Ａ企业为例[Ｊ].企业管理与改革ꎬ２０２２(１１):３２－３４.[２]刘佳齐.国有企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[Ｊ].财经界ꎬ２０２２(１１):６５－６７.[３]郭克文.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[Ｊ].质量与市场ꎬ２０２２(２):４６－４８.作者简介:李小萍(１９９２ ㊀)ꎬ女ꎬ汉语ꎬ四川泸州人ꎮ主要研究方向:财务管理(会计报表)ꎮ００１。
论企业全面预算管理
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS现代商业153论企业全面预算管理赵云妮山西天地王坡煤业有限公司 山西晋城 048021企业实施全面预算管理，并不断进行改善和创新，可以促进企业在日趋复杂的经济环境下生存发展。
一、全面预算管理的概念与内容全面预算管理是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、薪酬预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。
笔者认为全面预算管理中“全面”是在企业内部构建一个完整的生态系统，它既包括预算管理本身的内循环，也包括企业管理体系的外循环，还包括全体员工的认识不断升级、参与不断深入以及深入贯彻“事前、事中、事后”这种全局的管理理念，它包括六个方面的内容：(一)从业务范围角度看，全面是指全部的经营活动。
即包括经营活动、投资活动和筹资活动。
(二)从员工范围角度看，全面是指全体员工都要参与预算管理，包括参与预算的编制、执行、分析、调整及考核等环节，只是层次不同，侧重点会有所不同。
(三)从预算环节角度看，全面是指所有预算管理环节均纳入考核体系。
即预算管理的每一个环节均应进行制度建设及考核体系的设定，从而保证预算管理循环的有效性。
反之，如果预算管理循环“虎头蛇尾”或“不能环环相扣”，则必然会导致预算管理的效果大打折扣。
(四)从管理体系角度看，全面是指除了预算管理循环本身以外，企业治理体系中其它管理环节也应保证管理的有效性。
比如预算管理的计划管理、目标管理，资本管理、人力管理、生产管理、采购管理等，都应与预算管理达成统一与协调。
(五)从思想认识角度看，全面是指全体员工在思想上要达成对预算管理的统一认识。
要改变全体员工对预算狭隘的认识，尤其是中高层人员对预算的认识，如“预算就是为了降低成本”“预算是用来考核”等，通过不断的学习，让全体员工从思想上正确认识预算管理是企业实现战略的工具，而不是为了束缚生产经营的枷锁。
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全面预算体系下优化项目投资计划的思考摘要：本文从全面预算体系下项目投资安排现状入手，分析年度财务预算编制与项目投资计划安排衔接存在的难点，并提出实现二者有效衔接的建议。
关键词：全面预算优化项目投资计划
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
随着企业改革的不断深化，国内许多企业也纷纷效仿和推行全面预算管理，但在现实中全面预算管理体系在我国并未全面发挥其效用，在许多方面还存在着不足和缺陷，并且面临着一些新问题。
如何加强企业全面预算管理体系与企业发展战略的无缝衔接，以及如何全面考虑与确定企业资本性支出总盘的合理性，是许多企业在推行全面预算管理体系时必然会遇到的一个问题，本文就上述问题进行了详细分析，并提出了在全面预算管理体系下优化项目投资的具体建议。
一、全面预算体系下项目投资安排现状
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
我国自改革开放以来不断学习西方的先进管理经验，全面预算管理在我国逐步推广。
目前，国内企业财务预算管理中存在的主要问题有：
（一）预算管理的认识存在盲区和误区
国内多数企业对全面预算管理的认识还存在许多盲区和误区。
一是预算管理仅仅局限于财务预算，普遍认为财务预算编制主要是由财务部门按照单位领导决策层的想法或提出的指标，从上往下分解，层层推进落实下去；二是认为财务预算编制工作，只要在年初的时候开始就可以，完成之后就可以用来指导整个年度的工作；三是认为财务预算编制主要是领导和财务部门的事情，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部门一定的协助就可以了。
（二）企业的财务预算管理缺乏企业长期发展战略目标的明确指导
近年，国内多数企业只求迅速发展，只注重企业短期利益，忽视企业长期发展战略目标，使短期的财务预算指标与企业的长期发展战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算的执行无助于企业长期发展目标的实现，使得财务预算管理难以取得预期的效果。
（三）重经营预算、轻财务预算现象还普遍存在
目前从我国企业的现状来看，企业普遍编制生产、销售和费用预算，但一般较少编制资本支出预算、现金流量预算、预计资产负债表、预计损益表等，重经营预算、轻财务预算现象还很普遍。
这种偏重日常生产经营活动的预算编制与控制，一方面，导致企业对整体资源缺乏合理的安排和规划；另一方面，也说明企业整体、系统、战略的思考意识不强，对企业长远的财务状况、盈利能力和现
金流动性缺乏必要的分析与判断，这必然导致全面预算的职能不能充分、有效地发挥。
而正是由于以上问题，造成了全面预算体系下年度财务预算与项目投资计划难以衔接的现状：计划部门从扩大企业生产规模、确保企业资产出于最优的生产运行状态，努力增加项目投资计划的安排；财务部门从提高企业利润指标、降低资产负债率的角度出发，努力控制项目投资计划的安排。
相关部门均从各自的角度出发，进行项目投资计划编制与年度财务预算安排，未统一到企业发展战略的高度上来，造成年度财务预算结果与项目投资计划需求难以衔接，必然造成企业或过度投资，或过于保守，均不利于企业长远发展。
从企业发展壮大的过程来看，只有实现财务预算编制与项目投资计划安排的有效衔接，才能以有限的资源获得尽可能大的收益；从企业发展战略的高度来看，只有企业内部能统一到这一高度，才能团结一致上下同心，实现企业战略目标。
因此实现年度财务预算编制与项目投资计划安排有效衔接，是企业在实施全面预算管理中必然要面临且必须予以妥善解决的问题。
二、年度财务预算编制与项目投资计划安排衔接存在的难点
（一）如何平衡财务预算与项目投资需求
编制年度预算时，财务部门与计划部门各自提出年度财务预算与项目投资需求，两者间应采用何种统一的便于操作的衡量标准进行判断，以及通过何种方式达到平衡。
（二）如何确定年度投资总盘
财务部门编制年度预算时如何根据已掌握的经营数据，以及下一年度外部经营环境的变化与经营目标，采用什么方法提出下一年度的投资总盘预控数，而且是否应按照不同的假设条件，提出投资总盘预控数的上限与下限。
（三）如何评价各项目投资的必要性
计划部门在编制项目投资预算时如何对具体项目投资的必要性进行判断，如何制定适用于评价不同类型投资项目必要性的指标以及具体的计算方法。
三、实现年度财务预算编制与项目投资计划安排有效衔接的相关建议
（一）制定企业战略目标，确定企业财务预算管理目标
企业财务预算管理是对未来的一种管理，其目标应该以企业战略目标为基础。
没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，也不可能增强企业的市场竞争优势。
因此财务预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。
企业的财务预算管理必需从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。
财务预算只有定位在企业战略目标之上，才会有生命力。
因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境、市场需求和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。
（二）提升企业各层面对全面预算管理的认知程度与执行力
首先，要让领导者从企业治理以及企业管理创新的高度来认识财务预算管理，企业最高领导层的认识程度决定了财务预算管理的实施力度；其次，将有关业务部门的站位都统一到企业发展战略的高度上来，摒弃各自为政、自说自话的观念，齐心协力共同服务于企业发展战略，以企业长远发展为目标，尽可能将企业拥有的资源发挥出最大的效益。
（三）健全管理制度、完善工作机制
研究制定年度财务预算与投资项目计划安排等相关管理制度，建立具有可操作性、覆盖全面完整的工作机制，明确年度财务预算与投资项目计划安排的衔接方式，提出有关部门的具体工作事项与涉及的具体流程，规范相关的衔接流程与时间节点要求，确定平衡年度财务预算与投资项目计划安排决策机构，该机构必须由企业领导与相关部门组成。
（四）创建测算模型、提出年度投资总盘控制数
财务部门以公司发展战略为指导，根据公司年度经营目标，从企业投资资金来源、投资后收入增长预测、偿债能力变化等方面，建立年度项目投资计划总盘预控数测算模型。
该测算模型必须包含企业年度资产负债测算表、现金流量测算表、收入利润测算表、融资测算表，并结合投资收入比即投资总额占当年收入的比重、资产负债率、净现金流量等财务指标，综合考虑投资规模的变化对企业经营状况的影响，并根据年度经营目标确定年度投资总盘预控数。
必要时，还可在年度经营目标的基础上，对有关指标进行微调，相应测算出不同指标下年度投资总盘预控数区间，作为提交决策的依据。
通过该模型加强对资本性支出项目的预算管理，坚决贯彻“量入为出、量力而行”的原则。
这里的“入”一方面要从过去自由资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本性预算。
（五）建立评价体系、进行项目优化筛选
计划部门以公司发展战略为指导，根据项目滚动规划的安排，从项目的技术性、经济性两方面，建立项目评价体系。
该评价体系覆盖面要广，即必须涵盖企业所有的内部投资类别，适用于企业所有的内部投资项目；结构要明晰，能够点面结合，从整体和局部的不同角度系统地反映投资的效益。
评价体系内设定的指标应含义明确，指标数据可获取且能够准确度量；可操作性强，便于实践应用，评价结果能科学指导投资决策。
技术性评价指标应包含：投资项目在企业发展中的作用；投资项目采用的工艺、技术、设备在经济合理条件下是否先进、适用等指标。
经济性评价指标应包含：投资收益比、单位投资增收收入、固定资产创收能力增长率等指标。
同时，引入投资项目星级评价办法，确定投资项目的星级，按照星级优化项目排序，合理安排投资规模，确保重点项目，把有限的资金花在刀刃上，用于最急需的项目。
（六）履行决策程序、落实年度预算与项目投资计划安排
财务部门与计划部门按照上述方法分别提出年度投资总盘预控数与投资需求总盘，统一提交相应的决策机构，由该决策机构进行统一平衡，确定年度投资总盘。
财务部门根据确定后的投资总盘编制年度财务预算，计划部门根据确定后的投资总盘编制年度项目投资计划，最终实现年度财务预算编制与项目投资计划安排有效衔接。
四、结束语
企业通过健全项目投资计划管理与年度财务预算管理制度，研究并建立项目投资计划与年度财务预算协同一致的工作机制，创建年度投资总盘测算模型与项目评价体系等措施，将有助于企业在全面预算体系下，完成年度财务预算编制与项目投资计划安排有效衔接，达成运用有限的资源实现经济效益最大化的目标，最终实现企业的发展战略。
参考文献：
[1]陈和兰.《项目成本控制与全面预算管理》，《项目管理技术》，2011年6月，第9卷第6期
[2]刘志宏.《企业集团建设项目全面预算管理探究》，《经济论丛》。