中粮集团华润式并购重现
宁高宁：一半企业家一半干部
宁高宁：一半企业家一半干部作者：来源：《世纪人物》2016年第02期宁高宁的进阶是体制内的职业经理人生存的典型案例。
有太多职业经理人折戟国企的失败案例，宁高宁是个例外。
从商业才能上，他是个职业经理人，长期在国企非纯粹的市场竞争主体又要参与市场竞争的拧巴的二元体制内生存，又要像干部一样听从组织号召。
他甚至比其他央企“一把手”更像个好同志，哪里需要我就到哪里去。
中化集团董事长刘德树63岁了，于是，沿袭了机关干部一样的退休标准。
中粮集团的董事长宁高宁将接替刘的位子。
这和2005年，宁高宁接替退休的中粮董事长周明臣的位子时一样。
当年，宁高宁治下的华润已成为央企在香港最风光的窗口企业。
但是，用体制内的话说，“荣誉属于历史，决不能躺在过去的功劳簿上，未来任重道远。
”于是，宁高宁去了中粮，又将去中化。
国企的一个重要职能是经济的调节器。
央企“一把手”的任免与组织部门任免干部一样，国企老总基本来自于系统内的任命，目前100多家央企的“一把手”，有40多家由中组部任命，其余由国资委决定产生。
国企的老板一半是企业家，一半是官员。
更高的出路是仕途。
比如那些商而优则仕的“一把手”，东风汽车的陈清泰和苗圩、中海油的卫留成等。
当然，企业家是稀缺资源，央企“一把手”的任免，也要看资本运作能力和公司治理能力。
这两点，恰恰是宁高宁的长项。
在所有的央企“一把手”里，宁高宁更具有职业经理人的素养，而央企的生存法则，不仅需要商业才能，还需要政治智慧。
宁高宁多年所做的不过是体制内的突围。
首先企业策略势必要和当下的政策合拍。
导向性正确才是风口，否则何谈发展。
宁高宁的“老虎论”和当年国务院国资委主任李荣融“做大央企”的思路不谋而合。
他的“老虎论”是这样的：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。
尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。
领导力驱动变革——中粮集团的三维领导
中粮集团有限公司中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，下辖10个业务板块和7家上市公司。
从领导力模型的外三环看，中粮集团注重文化、顺时顺势，在企业建立了“高境界、强合力、重市场”的领导力模型。
从内三环看，中粮集团具有引导全产业链的专业化能力，并以极强的责任感、尊重的态度和公正的品格，在保证消费者食品安全的愿景指引下，实现企业和社会的共赢。
中粮集团让我们相信，在央企也有培育优秀领导力的土壤和空间。
领导力驱动变革——中粮集团的三维领导力模式2008年年底的一个下午，独自一人在家的宁高宁正在出神。
尽管当年中粮的业绩让人几欲击掌相庆，公司资产和营收均首次超过了1000亿元，但宁高宁想到更多的还是瓶颈。
自2004年底由华润集团空降中粮以来，他已经带领中粮将杂乱的产业逐渐捋顺，但几年来各项业务都是单兵作战，中粮依旧不稳。
眼前的几个沙发让宁高宁突然找到了灵感：同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。
如今，“产业链，好产品”已经成为“中粮出品”的显著标志。
无论是福临门的油、中五谷道场的方便面、金地的巧克力，还是长城葡萄酒，中粮的产品正在覆盖越来越多的粮油食品领域。
而更关键的是，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。
”宁高宁曾对媒体这样概括中粮的基本逻辑，“过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。
”这个致力于从“田间到餐桌”的庞大军团，正在努力将整个公司变成一部前后联动的机器。
放在早些年，的确不可想象。
转型全产业链成立于1950年代的中粮最早只做粮油食品出口，后来扩展到进口贸易，之后一直是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进出口的主渠道，发挥着平衡国内粮食供求、调节粮食品种、平抑物价、保障供应的作用。
但在1987年后中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。
【高中生物】宁高宁调任中化 中种集团能否因他成为国际种业巨头
【高中生物】宁高宁调任中化中种集团能否因他成为国际种业巨头【高中生物】宁高宁调任中化中种集团能否因他成为国际种业巨头？在过去的两天里，许多消息人士都在传播中粮集团董事长将被调任给中化集团公司（以下简称“中化”）担任董事长的消息。
中粮、中化等国企巨头的一举一动，必然会引起相关行业的高度关注。
他们的重大人事变动也被业内人士视为国企改革和国家战略的体现。
据悉，宁高宁担任中粮集团董事长已11年。
作为一名并购大师，中粮正是因为他才成为了一名国际主要粮食交易商。
我们不妨大胆猜测：作为中化集团的全资子公司，中国种子集团有限公司（以下简称“中众”）能否因宁高宁的到来而成为国际种子巨头？公开资料显示，宁高宁，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位，以收购整合见长。
1987年加入华润（集团）有限公司，1990年执掌华润，完成了多元化改造的战略构想；2021年12月起任中粮集团董事长，执掌中粮，先后主导了超过50起以上的并购，其中，中粮收购荷兰尼德拉（nidera）51%股权和新加波来宝公司51%股权，是迄今为止我国在农业领域对外投资最大的并购项目，也是并购项目的典型案例。
今年12月22日，中粮集团投资7.5亿美元，收购来宝农业剩余49%的股权，并全资控制来宝农业。
这进一步实现了宁高宁提出的“全产业链”理念，打造了上游粮源、交易资产对接、下游加工配送的上下游一体化产业链。
据悉，宁高宁是在2021年正是提出从上游到终端的“全产业链”设想，被媒体称为是中国第一位提出农业产业链的企业家。
中粮集团由最初的食品贸易、加工，产业链条不断延伸至种植养殖、物流储运、食品原料加工、生物质能源、品牌食品生产销售以及地产酒店、金融服务等领域。
然而，农业生产领域最上游的生产资料是种子、农药和化肥，尤其是种子，它们位于农业生产的最上游，其重要性不言而喻。
对于这些农业上游产业链，中化集团、中国农业发展集团有限公司（以下简称“中国农业发展”）和中粮集团近年来都参与其中。
中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析
中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析一、引言近年来，中国乳业市场呈现出快速进步的趋势，消费需求不息增长，市场潜力巨大。
作为中国乳品德业的龙头企业之一，蒙牛乳业一直以来在市场中占据一席之地。
然而，随着乳业竞争的日益激烈，企业亟需进一步优化经营战略，以适应市场进步的需求。
于是，中粮集团作为中国最大的粮食食品生产销售企业之一，看到了与蒙牛乳业合作的机会，通过融资并购的方式实现了两家企业的强强联合，为乳业市场带来了新的变革。
二、中粮集团的背景和动机中粮集团，成立于1952年，是中国最大的粮油企业之一，旗下涵盖了农产品生产、保税贸易、物流、金融等多个领域。
该集团一直以来在食品加工业领域处于优势地位，是中国乳品加工业中的领导者。
然而，面对乳业市场的快速进步和激烈竞争，中粮集团意识到自身的规模和资源已无法满足市场需求，需要通过外部资源整合来推动企业的进步。
同时，中粮集团也看到了蒙牛乳业在中国乳业市场中的领导地位和强大的品牌影响力，认为与蒙牛乳业合作是一个可行的战略选择。
三、蒙牛乳业的背景和优势蒙牛乳业成立于1999年，是中国最早进入乳业市场的企业之一，其进步迅速，已成为中国乳业市场的领导者。
蒙牛乳业以高品质的产品和强大的品牌认知度在市场中占据了一席之地，一直以来以“科技，质量，服务”作为核心竞争力。
然而，蒙牛乳业也面临一些挑战，比如生产成本的增加、市场份额的争夺等，需要寻求新的进步机会。
四、中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中，主要经历了以下几个阶段：1. 谈判和洽谈阶段：中粮集团与蒙牛乳业进行了一系列的商务洽谈和谈判，包括确定合作意愿、商讨合作条件等。
2. 尽职调查阶段：中粮集团对蒙牛乳业进行了详尽的尽职调查，了解其财务状况、市场竞争力、管理团队等状况，以评估并购的风险和潜力。
3. 融资和并购阶段：中粮集团通过各种方式，如发行股份、借款等，筹集资金用于并购蒙牛乳业。
同时，中粮集团与蒙牛乳业签署合约，完成并购来往。
中粮集团华润式并购重现
国泰君安房地产行业分析师张宇在接受记者采访时说：“中粮集团目前还没有把整个房地产、酒店等资产注入中粮地产中，业内前三的目标只能是市场的期待。中粮地产的发展优势在于储备了很多低价土地，并且鹏利国际在香港做从事房地产开发销售的时间较长，经验丰富。在央企中，中粮地产做得很不错，只是一直没有做业务和品牌的整合，深宝恒只是一个区域性的地产公司，业务等还比较弱势，所以整合对于中粮、深宝恒的影响并不是特别大，主要还是看整合能否令中粮的业务发展更加清晰。”
中粮集团从不掩饰其对产融结合的雄心。中粮表示，希望到２０１０年金融业的业务和利润会达到整个集团的３０％以上。“中粮做金融业务有优势，最主要的是资金及政府背景。但除了期货之外，中粮金融可能在经验和人才的积累方面还不是很充分。”民族证券研发中心资深研究员唐震斌在接受记者采访时评价说。据介绍，中粮集团的金融业务已经介入了银行、寿险、保险经纪、证券等行业，中粮旗下已有法国兴业银行、中信证券、交通银行、招商银行、广东证券、华泰保险、中粮财务、中粮期货等多家金融机构的股份。而且，中粮集团还参与竞标广发银行１０％股份。近期，中粮正在与北京市国资委接触，就北京国际信托５４．２９％的股权归属进行磋商，虽然早些时候英国安石投资已经以１９亿资金中标了北京国际信托，但尚未得到监管层的认可。
但是前述知情人士认为，对于ＳＴ屯河和ＳＴ天颐的收购来说，目前是在博弈债务，但酒鬼酒和丰原生化可能炒作的成分更。
有限多元，中粮意在行业领袖？
宁高宁在公开场合表示：“中粮要实现有限相关多元化，建立专业化的业务单元，在传统行业追求超传统的增长。目前４３个业务单元不可能全部保留，中粮要把主业集中在粮食、食品贸易与加工、土畜产、地产、酒店及金融服务业等５－８个领域内，争取行业领袖地位。”
肖辉分析：“中粮最大的优势在于对原料及成本的控制，利润空间应该很大，毕竟燃料乙醇行业还是限入的，而且技术成熟，无需太多投入。燃料乙醇行业多为地方国有企业，在管理方面和成本控制方面应该有很大的改善空间，中粮通过兼并收购直接进入，成本低收效快，但毕竟新能源领域与粮食食品行业在经营思路、人员管理、安全、技术、流程等方面都不一样，能不能做成功还需要时间去检验。此外，我国在发展柴油轿车还是汽油轿车的路径还没有定论，柴油的动力更强、更环保，可能是趋势，但是生物柴油在全世界范围内技术还不成熟，还需要大量的投入和开发。中粮也在致力于从含油植物中提取的生物柴油，但能否走到前面还要看今后的投入。
中粮集团的全产业链案例研究剖析_new
中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。
食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。
当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。
但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。
而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。
中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。
整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。
中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。
企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。
在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。
仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。
第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。
大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。
通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。
一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
谁人不识宁高宁
谁人不识宁高宁韦三水著中信出版社谨以此书献给宁高宁本人，以及像他一样具有职业观念的经理人与企业家。
因为，他和他们的努力、执著、坚强和伟大的商业精神与商业思想需要有人去梳理、整合与记录，使之成为一个可以保留，可资借鉴、参考和学习的“活商业案例”。
我只是努力去尝试这种做法的记录者之一。
--本书作者--宁高宁先生和我有多年交往，算是老朋友。
他以前长期工作在华润，而华润是万科的第一大股东，虽然所占比例从绝对值看并不高。
2004年年底，他从华润集团总经理职位上调任中粮集团董事长，中粮是世界500强企业，摊子大。
他从香港到北京后，我们见面机会少了，但我依然关注着他充满激情的改革举措。
中粮和万科在房地产领域也有一些合作。
在我看来，高宁是中国改革开放进程中推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的代表性人物之一。
他在20世纪80年代就到美国留学，是工商管理硕士，后来在香港工作，非常了解现代经济和金融市场的规律。
华润不是传统意义上的国企，虽然它确实曾经有一些政策资源优势，但在不断参与国际竞争的过程中，华润已经成为在机制、习惯、文化上和市场经济接轨的现代企业。
高宁到中粮后，在不少方面又推动了这家央企的改革与创新。
我相信，了解宁高宁的管理思想和实践，不仅对国企，对更广泛的中国企业都有借鉴意义。
这些年，不少经济学家都指出，一个国家最稀缺、最宝贵的资源是企业家才能。
这方面，我比较同意林毅夫教授的观点。
在中国这样的发展中国家，政府才是最重要的制度（institution）安排，政府的政策决定经济中其他政策安排的质量。
在政府提供了适合市场经济发展的方向和基本制度安排后，决定企业成败兴衰的关键才是企业家才能以及整个企业的管理、运营和文化。
例如，如果不是中央决定在深圳创办经济特区，今天深圳的很多优秀企业家，根本就不会有出头之日和用武之地。
但是，同样是在市场化的进程中，为什么有些企业走向了注重治理、依靠创新的现代化的道路，而有些企业还是摆脱不了封建主义、权贵资本、家长制一言堂、喜欢投机等等阴影？这的确和企业家的追求、境界有关系。
宁高宁的战争—集团管控之法律架构与管理架构的二元性
宁高宁的战争—集团管控之法律架构与管理架构的二元性在集团型企业发展过程中，经常面临这样一个问题的困扰：一方面，集团总部客观上需要通过强势管控，才能最大限度发挥集团整合、协同的效益。
另一方面，《公司法》明确规定子公司是独立法人，因此不少人认为母公司只能通过董事会进行管理，而不能根据集团整体的利益而随时"插手"子公司的经营和管理。
子公司往往用这种观点来抵制或消极对待集团的宏观调控，而母公司也经常陷入困惑，并被这种论点缚住了管控的手脚。
企业之所以出现上述困惑，根本原因是没有看到企业法律架构和管理架构的二元性，而是简单的把二者等同起来。
在中国集团企业管控实践中，已经有很多企业家认清了法律架构和管理架构的区别，并找到了绕过所谓法律障碍，从管理架构方面进行管控的良方。
代表人物之一就是曾经掌舵华润集团，如今问鼎中粮集团的宁高宁。
不容质疑，宁高宁已经成为中国企业家群体的标签之一。
在华润18载的辉煌历程以及作为中粮集团新任掌门人的尊贵地位，已经给他披上璀璨夺目的耀眼光环。
一份付出一份收获，可以肯定的是其辉煌的背后注定是别人不见的无数艰辛和磨难。
商场如战场，宁高宁正是在数十载的商战中成就功名，认识到集团管理中法律架构和管理架构的二元性，并通过实践，在华润建立起知名的"6S管理体系"，切实地从机制上解决集团管控所面临的各种障碍，使华润集团发展跨上了新台阶。
"战争"背景：以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。
经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务。
华润当年企业管理架构紊乱无序。
华润在短时间内的快速扩张，使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。
有很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。
探究中粮集团老总宁高宁的人生
探究中粮集团老总宁高宁的人生探究中粮老总宁高宁的人生(一)第一次知道"宁高宁"这名字还是在高中复习的时候，那时候的自己很喜欢看《名人传记》杂志，从杂志中的内容初次知道了他的名字，现在已经记得不太清楚当时到底写了他的什么了，给我模糊的意识是这家伙很厉害.上大学之后，我开始疯狂地寻找自己的创业之路，从那个时候开始迷恋上了《赢在中国》，再次看到宁高宁本人是在《赢在中国》的决赛中的那个不眠之夜，评委席上宁高宁先生坐在第一排，在那么多的优秀企业家中他能够坐在第一排被尊奉为"带头大哥"，充分说明一点：这家伙不是一般地牛掰春季的时候在家里看的CCTV年度经济人物颁奖晚会上，宁高宁先生再一次出现在耀眼的镁光灯下，在众人的欢呼声中他从容地走过狭长的红地毯，在美妙激昂的主题曲奏响的那一刻，他神圣地高举奖杯向观众鞠躬，我的心灵再一次受到了震撼。
那一刻他的身影和笑容一直在我脑海中萦绕，我个人觉得他诠释了一个成功的企业家一生奋斗的真正意义与价值.今天再一次近距离的视角研读他的人生经历，让我觉得有必要写一些东西了，总结一下我自己的心得和感受。
宁高宁，中国山东汉子，一个小镇上医生的儿子，青年下乡插队，后来积极参军，恢复高考之后，努力拼搏考上山东大学。
改革开放的春风沐浴着祖国大地，命运又再一次向他伸出了橄榄枝：通过自己的努力争取，获得了去美国留学的机会。
在美国获得MBA之后，一次偶然的机会，进入香港华润，从一个普通员工做起，在短短的几年内荣升为华润集团总裁。
随着中国加入WTO的脚步不断的加快，宁高宁也开始有了回娘家的念头，华润通过在大陆一系列疯狂的投资和整合，最终在中国大陆取得了骄人的成绩。
2004年宁高宁再次被一纸调令，空降到中国巨无霸型国有企业中粮集团做掌门。
面对喜忧参半的中粮，他睿智的选择"新官上任不放火"这样让众人费解的举动，当他深入的研究了集团的现状之后，这个企业界的魔兽开始发狂，接下来的一系列惊涛巨浪般的并购狂潮，让所有的人都感觉到了大地的震颤.看了他的简略传记之后我一直在思考一个问题，这家伙怎么能够掌管如此多的部门(119个行业，说句心里话，这么多的行业就是一个一个查询了解都够费劲了，他竟然能够把它们都置入麾下，并疯狂地赚取巨大的现金流)，他怎么会有如此大的能力(同时管理200多个高官，个个都是沙场虎将、技艺超群).让一个人去管理119个行业，同时管理200多名高管，并要求每年都要交出一份满意的答卷，这确实是一个非常有挑战性的工作。
精选案例：中粮集团的战略转型
中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。
中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。
以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。
在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。
中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1 倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。
1.传统战略(1)以贸易为主导的战略1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。
1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。
1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。
中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。
至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二;“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三;中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。
中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。
2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。
2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。
(2)传统战略的弊端第一，发展战略思路相对简单，不系统中粮集团提出了2000-2005年的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才结构;扩大粮油食品主业规模，调整产品结构;加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力;建立国内营销网络，实现国内外经营一体化;实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合;到2005年使中国粮油食品进出口(集团)有限公司进入世界300强。
宁高宁：重塑中粮
４
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Ｃ Ｎ ￣Ｎ ）ＲＩ Ｇ ＨＩ Ａ Ｔ Ｉ Ｅ Ｎ
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豹竞争战略
只有整台 。 ．没 有遮遮掩掩 ．
了一连串的策略性 井购行动 ． 横跨房地产 ． 零售业等主体 行业 ．目标都直指行业领袖地位．他凭僧资本韵力量开创
出华润巨大的发展空间．加遵了国内产业整台的步伐 ．人 们将他称为 用资本整台 产业的探索眚 ． 在一次零售连锁 的战略研讨会上 ． 众人一致要求介绍
团逸个 多元化企业的管理 方法．真正实现企业 在文化 上． 财务上以及业务上的协 同性 ． “守高宁反复提到协 同．
身的企业家 ，选择的是打好产业基础 ． 他 曾经给 企业员工推荐过一 本书— —詹姆斯 ・ 柯林
斯所著 的 ＜ 基业长青＞ 。书中描述 的一种高瞻远瞩类企业
如果没有上述两家企业． 中粮的粮食产业只是停留在
农产 品深加工领域 而有了它们 ． 中粮便可将产业链延伸
有这样一个共性．那就是 务实的理想主义 。
谋定而 后动
宁高 宁由华润集团空降 到中粮集团 ．从 撑
控超过 干亿资产规模 的华润转战 只有 ６ ０ 元资产的 中 ０亿
粮 集团 ．资产规 模缩小 ．但宁 离宁的境 界并来降低 。在 心 思缜密的宁高 宁看来 成 为一家企业 的空降兵 ．无论
十八载华润路
宁高宁来到华润 ． 纯属偶然 ． 那一年宁高宁辜到美国 匹兹堡大学的工商篱理硕士学位 之后来到香港 ． 帮朋友 收购一家银行 ． 果银行没买成 ．人却睛在了香港 ．１８ 结 ６ ９ 年的华润 正处于调整时期 ．
中粮集团发展战略
中粮集团的发展战略摘要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。
福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopp ing Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。
同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配臵体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。
关键字：中粮集团发展战略协同多元化集团化一、中粮集团简介中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称CO FCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。
作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
中粮集团探索多元化发展道路 重点打造国有资本投资公司
中粮集团探索多元化发展道路，重点打造国有资本投资公司——混合所有制改革推动国资国企案例（二）在我国逐步确立了以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度大背景下，中粮集团公司根据自己的发展战略，开始走多元化发展道路，通过参股、并购的方式不断拓展自己的经营范围。
特别是进入21 世纪，中粮集团公司明确了集团战略定位：发展成为全产业链粮油食品企业，全产业链就是以客户需求为导向，产品涵盖范围实现从田间到餐桌（即从农产品原料到终端消费品），并努力通过对全产业链的系统管理、关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同,最终形成整体核心竞争力，实现全面协调可持续发展。
中粮集团早在2006年开始积极探索公有资本与非公有资本的融合，通过投资并购助推改革，中粮全面重组新疆屯河公司、中粮受让丰原生化股份、中粮并购华润生化公司、联手厚朴基金收购蒙牛乳业公司，到与法国达能集团成立合资公司、斥资30多亿美元对外收购荷兰农产品及大宗商品贸易集团尼德拉51%的股权以及香港来宝集团旗下来宝农业51%的股权，不断加快国际并购脚步和实现旗下企业股权所有制的多元化。
此外积极引入战略投资者推动股权多元化，中粮集团旗下公司中粮肉食投资有限公司（以下简称“中粮肉食”）与KKR、霸菱亚洲、厚朴基金和博裕资本联合组成的财团宣布结成战略合作伙伴，完善公司治理和资本结构，实现各方股东在技术、管理等方面优势互补，充分把握行业发展机遇，将中粮肉食平台做大做强。
随着中粮集团改组为国有资本投资公司，其混合所有制探索步入新的发展阶段，将重点从股权的多元化入手，在引入产业、基金、民营、外资等各种资本的同时，通过实现国际化全产业链、业务板块分拆上市、引进职业经理人等办法，将中粮打造成一家以粮油食品为核心主业的国有资本投资公司。
此外，中粮正积极探索资产证券化路径进一步加强混合所有制改革。
做强粮油食品主业是中粮发展的重点，但目前中粮仍有很多非核心业务有待处理。
中国农业发展集团总公司中国农业发展现状
中国农业发展集团总公司中国农业发展现状篇一:[中国农业发展集团总公司]中国农业发展集团有限公司3月28日，集团召开并购工作会。
集团公司副总经理吴湘峰总结了近年来集团并购工作情况，并对下一步工作提出三点要求：一是要提高对并购工作的认识；二是要建立健全并购管理体系；三是要夯实并购的基础工作。
会上，集团公司战略管理部讲解了中粮、华润、国机、中建材等中央企业如何围绕企业战略，完善产业链，实施专业化并购整合的案例。
投资部讲解了并购操作流程、投资并购项目可行性研究报告的编制、项目报批应注意的问题。
各企业交流汇报了近年并购工作情况、经验，并重点汇报了2014年并购计划及落实措施。
从汇报情况看，大多数企业都建立了并购项目库，提出了2014年具体的并购项目计划，落实了机构人员，积极推进，并取得较大进展。
会上，吴湘峰副总经理总结了近年来集团并购工作情况，指出了存在的问题，对下一步工作提出了具体要求。
一是要提高对并购工作的认识。
宏观上，国家经济结构调整，解决产能过剩，推进产业转型升级，并购是重要的途径。
从我们自身角度，集团主要业务板块面临结构调整的迫切需要，要实现可持续发展，通过并购弥补短板是很重要的手段，要掌控价值链上的高端，才能巩固和实现远洋渔业、畜牧制药业、种业、海外农业资源“四个第一”的目标。
各企业要根据企业自身发展阶段确定需要并购的业务和具体方式，在研究产品、产业的基础上合理延伸产业链。
要慎重选择合作伙伴，一方面通过要求合作伙伴作出业绩承诺来控制并购风险，更重要的是要有合理的激励机制，保障并入企业的可持续发展。
另外，并购要在“以我为主”的前提下，发挥中介机构的专业力量。
二是要建立健全并购管理体系。
二级企业要建立并购管理体制和机制，简化程序，靠前决策，协调与合作伙伴的关系。
三是要夯实并购的基础工作。
要研究和了解掌握行业大趋势，选定行业中的对标企业，并把它们作为并购对象。
要做好企业的战略规划，以战略规划为引领开展并购，对具体项目要做好可行性研究。
中粮集团历史
中粮集团简史中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。
中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品，在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。
中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。
中国粮油食品进出口(集团)有限公司成立50多年，从一家单一的粮食进出口企业，到国内最大的粮食贸易商、最大的农产品及食品加工企业、最大的生物质能源生产企业、进军房地产开发……近年来，中粮集团的发展成就引人瞩目：公司位列中国食品工业百强企业第一名，并连续１6年入选《财富》世界５００强。
世界500强并不是天生具备的，中粮如何能在不到60年的时间里迅速成长？请大家跟随我，来了解一下中粮集团的历史吧。
1952年9月，中粮的前身――中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。
1953年1月，与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。
1961年1月，又与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。
至此，公司的初步发展已具雏形。
1978年，1979年，中粮引入洋酒并使可口可乐重返中国大陆市场。
1983年，中粮参股的中国长城葡萄酒有限公司成立，中粮进入葡萄酒生产领域。
1992年10月，北京凯莱大酒店开业，中粮进入酒店经营领域。
1993年，中粮先后收购两家香港上市公司，分别更名为“中国食品发展集团有限公司”（简称“中国食品”，后更名为“中粮国际”）和“鹏利国际集团有限公司”（简称“鹏利国际”）。
从中粮集团案例看企业战略整合意义
2月1日，北京，天气依然寒冷，但立春前的阳光，已经毫不吝啬的洒满东二环的每个角落。
一个重要的签约仪式，正在这个区域进行，主角是中粮集团。
会议的主题只有一个，中粮集团核心粮油产业板块一一中粮福临门引入战略投资者。
会议规格很高，国资委、财政部领导联合出席，相关央企和国家级产业基金投资者负责人参加，足以说明这个签约仪式对中粮集团的重要性，对央企改革的重要性，对国家战略性产业的重要性。
中国国企产权交易重组每年几千个项目，混改引战改革也有上百个案例，为什么这次中粮福临门引战改革如此重要？中粮集团这次资本运作，对于其他央企、国企有哪些思考和借鉴意义呢？O1一个基于集团战略的大整合一家企业的好坏，战略目标的清晰牵引是起点，在此基础上，业务结构、组织结构和资本结构的配合和调整如果到位，就能帮助企业插上腾飞的翅膀。
中粮福临门本次引战成功，正是中粮集团战略导引下的资本和业务结构优化。
福临门为什么要重组？借用委领导在签约仪式上的话，“中粮福临门成功引入战略投资者，是中粮集团纵深推进国有资本投资公司改革，具有里程碑意义的关键一步。
希望中粮集团以此为契机，打造多元均衡、安全稳定、更有韧性的供应链，把满足群众美好生活需要作为高质量发展动力，持续筑牢食品“安全链”，丰富百姓“购物车”，提高健康“附加值”，加快打造具有全球竞争力的世界一流企业，与战略投资者和国际投资人共同开创美好未来。
”认为，中粮福临门的重组，要同时实现三个战略目标：第一，帮助中粮集团更好实现国有资本投资公司的功能使命。
中粮集团是第一批成为国有资本投资公司试点的央企，多年前就提出“将中粮发展成为国内独一无二的全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的农业及粮油食品企业，成为国家粮食安全战略和食品安全战略执行主体。
”简单总结，打造全产业链的国际化大粮商这个集团核心战略，在国有资本投资公司的定位要求下，需要在“主粮”全球产业链上有更大作为。
中粮福临门这次整合和吸引战略投资者，正是在这个关键点上的发力。
并购案例：华润重组华源,集团管控是重中之重
华润重组华源，集团管控是重中之重华源集团重组一事最终尘埃落定：国资委授命华润集团重组华源。
但由于华源集团牵涉甚广，尤其与上海有着剪不清、理还乱的关系，因此能否顺利重组，还存在很大的未知数。
国资委之所以选择华润来重组华源，一方面是看重华润雄厚的实力以及拥有国际融资通道；另一方面华润进入的产业与华源颇有相似之处，接手重组也驾轻就熟。
目前华润集团总资产达到1400多亿港元，在电力、化工、纺织、水泥、零售等行业的并购重组使其成长为一个多元化的大集团。
不过，在医药产业方面的薄弱使得华润对华源垂涎不已。
而更为重要的是，华润集团以香港作为总部，在多元化公司管控方面经验丰富，操作规范，特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系，被称为“GE模式的中国变种”，这一优势让决策层对华润重组华源具备信心。
然而，问题要比想象的复杂得多。
首先是复杂的股权关系和各方激烈的博弈。
母子管控理论认为，企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。
投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度, 并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利; 当然也要承担相应的责任和义务。
母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。
因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。
一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。
华润重组华源一案中，涉及到复杂的股权调整。
华源集团与上海国资委之间有着复杂的股权关系，特别是象上药集团这样的优质资产为各方所追逐，牵一发而动全身，华润要想完成重组，必须首先解决这一关键性问题，哪些收哪些放，必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。
其次是战略梳理。
华润与华源的共同点是都经过多元化扩张。
华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元，表面上成为最大的医药集团，却没有足够的管理能力加以整合，于是所谓的战略变成了单纯的资产投资（见下图）。
中国20家房地产企业“SWOT”分析
一、万科(000002 , SZ)优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992?2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048 ，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4、良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
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近段时间以来，沉寂了两年之久的中粮集团董事长宁高宁忽然重施华润时期的并购整合利器，在资本市场进行了一系列令人眼花缭乱地布局，他强硬的个人风格及执掌华润时期的表现令市场对中粮的前景有了更大的想象空间。
重整主业，中粮战车下一个目标是谁？
自宁高宁入主中粮以来，纳入麾下的上市公司已经有中粮地产（000031）、 ＳＴ屯河（６００７３７）、吉生化（６００８９３），另外中粮与地产龙头股万科（０００００２）的几度合作也引发了诸多猜测。
除此之外，近期与中粮集团频传绯闻的就有 ＳＴ天颐（６００７０３）、酒鬼酒（０００７９９）、丰原生化（０００９３０）等多家上市公司。
与此同时，中粮集团正在酝酿对香港上市公司中粮国际（０５０６．ＨＫ）启动最大规模的一次业务重组。
中粮国际将斥资５３．３亿港元，从母公司中粮香港收购食品、饮料及农产品加工业务，并将商务顾问、热能发电服务、蔬果及海鲜贸易业务等非核心资产剥离到中粮集团，同时把旗下从事农业生产业务的中国粮油分拆出去，在香港主板独立上市。
由此，中粮国际变身为中国食品和中国粮油。
中国食品主营食品和饮料业务，中国粮油则将从事农产品加工业务，包括生物燃料和生化业务、油籽加工、大米贸易及加工、啤酒原料和小麦加工等。
１０月２５日，中粮集团品牌管理部陈青以“宁总不在北京”为由婉拒了中国经济时报记者的采访。
据知情人士透露，宁高宁当时确在湖北武汉东湖宾馆会见湖北省委书记俞正声，俞正声有意促成中粮集团收购 ＳＴ天颐一事。
除了退市的可能， ＳＴ天颐的重组压力还来自于证监会对大股东占款的８０天限期清欠令，但双方并未达成最后协议，主要原因是荆州市政府对于天发集团实际控制人的处理比较谨慎。
这位人士还预计：“只有湖北方面理顺了天发集团的产权关系，中粮集团才会买。
”
“对丰原生化的收购也快了，据我了解双方在讨价还价阶段，已经涉及到债务等一些细节了。
”３１日，一位券商知情人士透露。
此前有人曾在饭桌上旁敲侧击地问起丰原生化的事，宁高宁笑了笑说，慢慢来。
中粮集团还参与了酒鬼酒的竞拍，虽然在与中糖集团的较量中处于劣势，但并不排除再度参与的可能性。
中粮酒业在中粮国际各业务中表现一直抢眼，尤其是红酒业务。
据中粮国际２００５年年报显示，中粮红酒业务营业额为１５．２７亿港元，比去年大幅上升３１．２％，占集团
总营业额８．７％。
而且中粮已经将沙城、华夏、烟台三个酒厂相对
独立的品牌管理权和营销权统一到中粮酒业，并且宣布再建一家葡萄酒厂，打造中国葡萄酒行业最豪华生产阵容，此举被看做是中粮酒业即将上市的信号。
但是前述知情人士认为，对于ＳＴ屯河和ＳＴ天颐的收购来说，目前是在博弈债务，但酒鬼酒和丰原生化可能炒作的成分更多。
有限多元，中粮意在行业领袖？
宁高宁在公开场合表示：“中粮要实现有限相关多元化，建立专业化的业务单元，在传统行业追求超传统的增长。
目前４３个业务单元不可能全部保留，中粮要把主业集中在粮食、食品贸易与加工、土畜产、地产、酒店及金融服务业等５－８个领域内，争取行业领袖地位。
”
“中粮集团在资本市场的布局类似于当年的华润模式，围绕主业投资、并购一些上市公司使主业更突出，每个产业都整合做大，现在市场更欢迎主业清晰的企业。
”联合证券食品、饮料行业分析师刘树坤告诉记者：“目前，中粮在食品饮料行业处于中上水平，拥有长城酒、金帝巧克力、金龙鱼等知名产品，但没有哪个单项特别突出，打包之后实现食品饮料行业前三的目标问题不大。
”他认为，已经把农产品加工业务分拆上市的中粮国际再将中粮酒业分拆上市的可能性不大，因为那样剩下的盘子就太小了。
“中粮集团目前还没有把整个房地国泰君安房地产行业分析师张宇在接受记者采访时说：
产、酒店等资产注入中粮地产中，业内前三的目标只能是市场的期待。
中粮地产的发展优势在于储备了很多低价土地，并且鹏利国际在香港做从事房地产开发销售的时间较长，经验丰富。
在央企中，中粮地产做得很不错，只是一直没有做业务和品牌的整合，深宝恒只是一个区域性的地产公司，业务等还比较弱势，所以整合对于中粮、深宝恒的影响并不是特别大，主要还是看整合能否令中粮的业务发展更加清晰。
”
中粮集团从不掩饰其对产融结合的雄心。
中粮表示，希望到２０１０年金融业的业务和利润会达到整个集团的３０％以上。
“中粮做金融业务有优势，最主要的是资金及政府背景。
但除了期货之外，中粮金融可能在经验和人才的积累方面还不是很充分。
”民族证券研发中心资深研究员唐震斌在接受记者采访时评价说。
据介绍，中粮集团的金融业务已经介入了银行、寿险、保险经纪、证券等行业，中粮旗下已有法国兴业银行、中信证券、交通银行、招商银行、广东证券、华泰保险、中粮财务、中粮期货等多家金融机构的股份。
而且，中粮集团还参与竞标广发银行１０％股份。
近期，中粮正在与北京市国资委接触，就北京国际信托５４．２９％的股权归属进行磋商，虽然早些时候英国安石投资已经以１９亿资金中标了北京国际信托，但尚未得到监管层的认可。
掘金“新能源”？
在中粮的主业重组中，最吸引眼球的无疑是新进入的新能源领域。
在联合证券化工行业分析师肖辉看来，燃料乙醇绝对是值得掘金的行业。
她告诉本报记
者，燃料乙醇已不存在技术瓶颈，进入产业化发展阶段，而且油价不可能回到从前了，燃料乙醇可以与汽油直接进行互混，而且掺混１０％不需要发动机改造，可以缓减一部分对汽油或柴油的需求，具有战略意义。
我国是一个农业大国，燃料乙醇对发展农村经济、提高农民收入都很有好处，前景十分看好。
肖辉分析：“中粮最大的优势在于对原料及成本的控制，利润空间应该很大，毕竟燃料乙醇行业还是限入的，而且技术成熟，无需太多投入。
燃料乙醇行业多为地方国有企业，在管理方面和成本控制方面应该有很大的改善空间，中粮通过兼并收购直接进入，成本低收效快，但毕竟新能源领域与粮食食品行业在经营思路、人员管理、安全、技术、流程等方面都不一样，能不能做成功还需要时间去检验。
此外，我国在发展柴油轿车还是汽油轿车的路径还没有定论，柴油的动力更强、更环保，可能是趋势，但是生物柴油在全世界范围内技术还不成熟，还需要大量的投入和开发。
中粮也在致力于从含油植物中提取的生物柴油，但能否走到前面还要看今后的投入。
新能源行业的发展要靠国家的政策扶持，目前发改委正在制定燃料乙醇的行业标准，对产品、销售环节、企业要求很严格。
中粮参与了规则制定，进入资格应该不成问题。
“最具潜力的是生物柴油，尽快实现利润的是燃料乙醇。
”肖辉说，在燃料乙醇方面中粮可以收购像丰原生化这样的公司，但如果想做新能源行业的领袖，在生物柴油方面同时布局是不错的选择，ＳＴ天颐的菜籽（油）一方面是食品饮料的原料，一方面可用做生物柴油的原料。
当然，像丰原生化、ＳＴ天颐等重组类企业往往会要求收购方承担债务。
中粮早在２００５年就提出要将生化能源打造为核心产业之一的战略目标，玉米事业部也正式更名为生化能源事业部。
１０月，中粮旗下年产４０万吨燃料的乙醇项目已经在广西正式开工。
此前，中粮已经在河北、内蒙古等地拥有约８０万吨的项目。
预计将投入超过３５亿元的资金，在
２００８年投产。
此外，中粮欲整体收购沈阳红梅味精和已经控股２０％的吉林燃料乙醇公司的消息也不径而走。
专业化与多元化之辩
宁高宁有一个著名的大猫非猫理论。
他在《２６只猫和一只虎》里说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过２６只猫”。
这一理论曾经带给华润无限风光。
国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁在接受中国经济时报记者采访时谈到：
“多元化也有成功的，专业化也有失败的。
多元化发展最主要的问题是领导力的问题，对业务、对职业经理人、对风险的控制和驾御能力。
一个企业要进行多元化的扩张，需要非常好的职业经理人队伍，专业知识、运作能力、职业操守缺一不可，最重要的是职业操守。
但是，中粮是否有足够的熟悉该行业的人才派驻到兼并收购的企业中去？中国缺乏一个成熟的职业经理人市场，一个企业多元化扩张最后的命运系于一人。
而且，我不太主张产融结合，风险非常大，如果中粮是出于看好金融市场还说得过去，但如果是想通过金融业务来支持实业的融资，那是很危险的。
”
刘树坤则表示，并购中最大的问题可能是产业定位和执行能力，这关系到最后能不能理顺几个产业。
很难判断中粮多元化未来会怎样，可能有些会做得比较好，有些则不好。
“中粮集团最大的问题是整体利润不高，内部战略协同做得不好。
”熟悉宁高宁资本运作的知情人士则对记者表示了自己的忧虑。
他说，多元化本身是分散资源，多头管理，有相当的复杂性，而且企业文化、管理理念、人员等方面的融合往往关系着并购的最后结果。
对于中粮而言，宁高宁的个人风格太强了，适合华润的未必适合中粮，毕竟实业与金融差距是非常大的。
(李晓晔)。