企业经营管理培训课件ppt
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企业管理培训课件(PPT69张)
（1）生产经营用固定资产：指直接参与企业生产经营 过程中的各种固定资产，生产经营用固定资产指直接服务 于企业生产经营过程的固定资产。包括： 房屋及建筑物：指施工、生产单位和行政管理部门所使用 的各种房屋和建筑物。 施工机械：指施工用各种机械，包括随机械的附属设备以 及装置在机械上的发动机。 运输设备：指运输物资所用的各种运输工具，包括作为运 输设备组成部分的附属装置。
一、固定资产管理概述
固定资产管理特点： 1、固定资产管理是一项复杂的组织工作，涉及基建部门、 财务部门、后勤部门等，必须由这些部门共同联手参与管 理。 2、固定资产管理是一项较强的技术性工作，固定资产管 理应配备有工作责任心，工作能力强，懂业务、会计算机 操作，会讲肯干的专职人员。固定资产管理一旦失控，其 所造成的损失将远远超过一般的商品存货等流动资产。
一、固定资产管理概述
（2）非生产经营用固定资产：指不直接参与企业生产经营活 动，而是在非生产经营领域内使用的固定资产，如职工宿舍、 招待所、食堂、浴室、理发室、医务室、学校等方面使用的房 屋、设备等。
（3）租出固定资产：指经批准以经营性租赁方式出租给其他 单位使用的固定资产。
（4）未使用固定资产：指尚未投入使用的新增固定资产，调 入尚未使用的固定资产，进行改建、扩建的固定资产，以及经 批准停止使用的固定资产。
一、固定资产管理概述
固定资产管理要求： （1）保护固定资产的完整无缺； （2）提高固定资产的完好程度和利用效果； （3）正确核定固定资产需用量； （4）正确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定 资产折旧； （5）要进行固定资产投资的预测。
一、固定资产管理概述
固定资产管理难点： 一是固定资产具有数量大、种类多、价值高、使用周期长、 使用地点分散等特点，管理难度大。 二是很多单位目前仍然依赖手工记账的管理方式，由于管理 单据众多、盘点工作繁重，需占用大量的人力物力，而且固定资 产的历史操作和资产统计工作异常困难，导致资产流失和资产重 复购置，使单位成本大幅增加。 三是存在账、卡、物不相符合，难于满足现代管理的需要， 由于缺乏有效的资产实物的日常管理手段，即使单位花大力气进 行了资产清查，没多久，账实不符的情况又会重新出现，因此， 必须有一套有效的管理手段对实物进行管理。 四是固定资产缺乏中间跟踪管理，没有固定资产的历史记录， 如安装、移动、调拨、报废、维修等。
一、固定资产管理概述
固定资产管理特点： 1、固定资产管理是一项复杂的组织工作，涉及基建部门、 财务部门、后勤部门等，必须由这些部门共同联手参与管 理。 2、固定资产管理是一项较强的技术性工作，固定资产管 理应配备有工作责任心，工作能力强，懂业务、会计算机 操作，会讲肯干的专职人员。固定资产管理一旦失控，其 所造成的损失将远远超过一般的商品存货等流动资产。
一、固定资产管理概述
（2）非生产经营用固定资产：指不直接参与企业生产经营活 动，而是在非生产经营领域内使用的固定资产，如职工宿舍、 招待所、食堂、浴室、理发室、医务室、学校等方面使用的房 屋、设备等。
（3）租出固定资产：指经批准以经营性租赁方式出租给其他 单位使用的固定资产。
（4）未使用固定资产：指尚未投入使用的新增固定资产，调 入尚未使用的固定资产，进行改建、扩建的固定资产，以及经 批准停止使用的固定资产。
一、固定资产管理概述
固定资产管理要求： （1）保护固定资产的完整无缺； （2）提高固定资产的完好程度和利用效果； （3）正确核定固定资产需用量； （4）正确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定 资产折旧； （5）要进行固定资产投资的预测。
一、固定资产管理概述
固定资产管理难点： 一是固定资产具有数量大、种类多、价值高、使用周期长、 使用地点分散等特点，管理难度大。 二是很多单位目前仍然依赖手工记账的管理方式，由于管理 单据众多、盘点工作繁重，需占用大量的人力物力，而且固定资 产的历史操作和资产统计工作异常困难，导致资产流失和资产重 复购置，使单位成本大幅增加。 三是存在账、卡、物不相符合，难于满足现代管理的需要， 由于缺乏有效的资产实物的日常管理手段，即使单位花大力气进 行了资产清查，没多久，账实不符的情况又会重新出现，因此， 必须有一套有效的管理手段对实物进行管理。 四是固定资产缺乏中间跟踪管理，没有固定资产的历史记录， 如安装、移动、调拨、报废、维修等。
企业培训课件-教练式管理团队管理PPT
提问目的
在于让被教练者有系统性、有结构性的去思考和整理，看清事实，激 发他们对问题的意识及了解个人绩效不佳的问题对组织的影响，建立 改善的责任！
现在更为详细的情 况是怎样的？
有哪些困难与障碍 必须要排除？
除你之外，还有哪 些人会被影响？
造成问题的主要原因 会是什么？
探寻选择（Options）：你可以做什么？还有什么选择？
企业培训
教练式管理
目录
从管理者到管理教练 管理教练四大核心能力 管理教练的四大步骤 教练式管理的实践
01
从管理者到管理教练
管理风格认知
高 能
教练
力
授权
教练模型
低 能
指令
力
合作
低意愿
高意愿
管理教练
通过有效对话，引发员工的 智慧，激发员工醒觉性与尽 责感，从而快速提升员工绩 效的管理技术
管理趋势
步骤
示例
步骤一：具体并明确地说明你所看到发生的情况
用客观事实列举了这位经理责骂下属和经销商的事实
步骤二：阐明你对所发生事件可能结果的判断和忧虑
站在公司角度分析了这位经理的做法产生的种种后果和影响
步骤三：邀请并倾听评论
主动询问对方的解释与评论，以便倾听是否有背后的原因
步骤四：如果必要，就其行为回顾一下你原先的期望
第四步：计划行动
令当事人知道关于事件本身的盲点
清晰自己要达到的成果是什么
自行提出了下一步的具体行动
自行制定出行动的具体时间检视
自行提出具体的检视方法
第四步：计划行动
计划行动的常用问话
什么时候才能知道你已经达成了？ 下一步你想怎么做？
你接下来准备怎样做呢？
你想怎样具体去实施呢？什么时候开始？
企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
企业培训计划(非常经典)ppt课件
06
总结回顾与展望未来发展规划
本次培训成果总结回顾
培训目标达成情况
本次培训旨在提高员工的专业技能和团队协作能力，通过课程学习、案例分析和实践操作，员工们对 相关知识有了更深入的理解，并能够将所学应用于实际工作中。
员工反馈与收获
员工们普遍反映本次培训内容充实、形式多样，不仅学到了实用的工作技能，还拓宽了视野，增强了 团队合作意识。同时，员工们也提出了一些宝贵的意见和建议，为今后的培训工作提供了参考。
新技术学习
及时引入行业新技术、新方法，使员工掌握前沿技术，提升 竞争力。
管理与领导力培养
管理技能
培养员工的管理能力，包括项目管理 、时间管理、团队管理等方面。
领导力提升
通过领导力训练、案例分析等方式， 提高员工的领导力和决策能力。
行业前沿动态分享
行业趋势
及时关注行业发展动态和趋势，使员工了解行业前沿信息和未来发展方向。
营销策略优化
企业需要优化营销策略，提高营销效率和效果。要注重线上线下营销的 结合，加强客户关系管理，提高客户忠诚度和口碑传播效应。
员工个人成长路径规划建议
职业规划与目标设定
员工需要制定个人职业规划，明确职业目标和发展方向。要结合自身特点和优势，选择适 合自己的职业领域和岗位，制定可行的职业发展计划。
01
02
03
自主学习计划制定
指导参训人员根据自身情 况制定自主学习计划，明 确学习目标和时间安排。
学习资源推荐
提供与培训内容相关的学 习资源推荐，如书籍、文 章、案例等，以便参训人 员深入学习。
辅导答疑机制建立
设立辅导答疑环节，解答 参训人员在学习过程中遇 到的问题和困惑。
时间规划及进度跟踪
《企业管理培训心得》课件
培训的目的
提高员工的管理能力和专业素养 。
培养员工的团队协作和沟通能力 。
帮助员工更好地理解企业文化和 价值观。
培训的意义
提高企业整体绩效和盈利能力。 增强员工的归属感和忠诚度。
促进企业可持续发展和竞争优势。
CHAPTER
02
培训内容与课程
课程设置
系统性
课程设置涵盖了企业管理的各个方面 ，从战略规划到运营管理，从人力资 源管理到财务管理，有助于全面提升 企业管理能力。
决实际问题。
互动讨论
鼓励学员相互交流、分 享经验，提高团队协作
和沟通能力。
专家讲座
邀请行业专家进行授课 ，分享实践经验和行业 动态，拓宽学员视野。
CHAPTER
03
培训收获与感悟
对企业管理的理解
企业管理是一门科学
通过培训，我深刻认识到企业管理不仅是一门艺术，更是一 门科学。它涉及到战略规划、组织架构、人力资源、财务管 理等多个方面，需要运用系统性的思维和方法进行管理。
企业运营效率。
人力资源管理
涵盖招聘、培训、绩效管理等 方面，以提升企业人力资源管
理的水平。
财务管理
培训内容涉及财务分析、成本 控制、投资决策等方面，以提
高企业的财务管理能力。
教学方法与手段
案例分析
通过分析实际案例，帮 助学员理解理论知识，
提高实际操作能力。
角色扮演
通过模拟实际工作场景 ，让学员亲身体验并解
企业文化是核心竞争力
企业文化是企业的灵魂，它能够激发员工的归属感和创造力 ，提升企业的核心竞争力。在培训中，我明白了如何塑造积 极向上的企业文化，使其成为推动企业发展的强大动力。
个人能力的提升
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
企业经营管理培训课件(44张PPT)
02
企业战略管理
企业战略的定义与分类
企业战略的定义
企业战略是指企业为了实现长期生存和发展，在充分分析外部环境和内部条件 的基础上，制定的全局性、长远性的谋划和策略。
企业战略的分类
根据战略涉及的范围和时间跨度，企业战略可分为总体战略、业务战略和职能 战略三个层次。
企业战略制定的流程与方法
企业战略制定的流程
通过计算各种财务比率，如流动比率、速动比率、资产负债率等，评估企业的偿债能力、营运能力和盈利 能力。
财务报表分析与解读
• 因素分析法：通过对影响企业财务状况和经营成果 的各种因素进行分析，揭示其变动的原因和程度。
财务报表分析与解读
01
02
03
04
财务报表解读的要点
关注报表数据的真实性和可靠 性。
07
企业经营管理的挑战与 对策
当前企业经营面临的挑战
市场竞争日益激烈
企业面临着来自国内外同行的竞 争压力，需要不断提升自身竞争
力。
客户需求多样化
消费者需求日益多样化、个性化， 对企业产品和服务提出了更高的 要求。
技术更新换代加速
新技术的不断涌现和更新换代速 度的加快，要求企业紧跟技术发 展趋势，不断进行技术创新和升 级。
企业战略制定通常包括环境分析、目标设定、策略制定、计划制定和实施与控制五 个步骤。
企业战略制定的方法
企业战略制定可采用SWOT分析、五力模型、价值链分析等多种方法，以充分评估 企业内外部环境，明确企业优势和劣势，把握市场机会和威胁。
企业战略实施与评估
企业战略实施
企业战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程，包括 资源分配、组织结构调整、领导力提升等多个方面。
企业经营管理培训课件PPT(共 82张)
2
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
2024中小企业经营管理ppt课件
•中小企业概述•中小企业经营管理策略•中小企业组织架构与人力资源管理•中小企业财务管理与风险防范目录•中小企业市场营销策略与实践•中小企业创新发展与转型升级01中小企业概述定义与特点定义特点经济贡献技术创新市场竞争030201中小企业在国民经济中的地位中小企业发展现状及趋势发展现状发展趋势02中小企业经营管理策略市场定位与细分确定目标市场市场细分确定市场定位产品组合策略根据市场需求和企业资源，合理规划产品组合，包括产品线的宽度、深度、关联度等。
产品开发策略注重产品创新，通过自主研发、合作开发等方式，不断推出新产品，满足市场需求。
产品品质策略提高产品品质，建立完善的质量管理体系，确保产品质量稳定可靠，提升客户满意度。
竞争导向定价成本导向定价根据竞争对手的价格来制定价格，以保持竞争优势或避免价格战。
需求导向定价渠道管理策略建立稳定的销售渠道，制定合理的渠道政策和激励机制，确保渠道畅通和高效运转。
渠道选择策略根据产品特性和市场需求，选择合适的销售渠道，如直销、代理商、批发商等。
渠道拓展策略积极开拓新的销售渠道和市场，如线上销售、跨境电商等，以扩大市场份额和提高销售额。
渠道策略03中小企业组织架构与人力资源管理组织架构设计与优化组织架构类型选择01部门设置与职责划分02层级设计与沟通03人力资源规划及招聘策略人力资源需求分析招聘渠道选择面试与评估培训与开发培训需求分析针对员工岗位需求和职业发展，分析培训需求，制定培训计划。
培训内容与形式设计多样化的培训内容和形式，如课堂培训、在线学习、工作坊等。
培训效果评估对培训效果进行评估和反馈，不断改进和优化培训计划。
绩效管理与激励机制绩效目标设定绩效考核方法激励措施设计04中小企业财务管理与风险防范财务管理制度建立及执行建立完善的财务管理制度严格执行财务管理制度定期进行财务审计1 2 3制定全面的成本控制措施建立科学的预算管理体系强化预算执行与监控成本控制与预算管理风险防范与应对措施识别潜在风险制定风险防范策略建立风险应对机制融资渠道选择及优化了解各种融资渠道选择合适的融资渠道优化融资结构05中小企业市场营销策略与实践品牌建设与维护品牌定位品牌传播品牌保护市场调研营销组合策略营销计划执行深入了解消费者需求、竞争对手情况和市场环境，为营销策略制定提供依据。
公司的经营ppt课件
举办团队建设活动 定期举办各种团队建设活动，增强团队凝聚力和向心力。
员工绩效考核评价体系
建立科学的绩效考核体系
根据公司的战略目标和部门工作计划，建立科学的绩效考核体系，客观评价员工的工作表现。
制定合理的考核标准
针对不同岗位和工作性质，制定合理的考核标准，确保考核结果的公正性和准确性。
及时反馈考核结果
实现线上线下渠道的协同与整合， 提高销售效率和客户满意度。
合作伙伴关系建设
寻找合适的合作伙伴
根据公司的业务需求和市场定位，寻找具有互补优势的合作伙伴， 共同开拓市场。
建立长期稳定的合作关系
与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，明确双方的权利和义务，实 现共赢。
合作伙伴管理与评估
定期对合作伙伴进行管理和评估，确保合作关系的健康发展。
投资计划制定
根据公司的投资目标和风险承受 能力，制定投资计划，并明确投 资项目的选择标准和投资回报要 求。
投融资风险控制
分析投融资过程中可能面临的风 险，并提出相应的风险控制措施。
05
团队建设与人力资源 管理
组织Байду номын сангаас构设置及职责划分
设立合理的组织架构
根据公司业务和发展需要，设立高效、灵活的组织架构，明确各 部门职责和权限。
根据目标市场的特征，构建消费者 画像，包括年龄、性别、职业、收 入、消费习惯等维度，以便更精准 地制定营销策略。
品牌宣传推广方案设计
品牌定位与形象塑造
01
明确品牌的核心价值和差异化优势，设计独特的品牌形象和视
觉识别系统。
宣传渠道选择
02
根据目标市场的媒体使用习惯和偏好，选择合适的宣传渠道，
如社交媒体、广告、公关活动等。
员工绩效考核评价体系
建立科学的绩效考核体系
根据公司的战略目标和部门工作计划，建立科学的绩效考核体系，客观评价员工的工作表现。
制定合理的考核标准
针对不同岗位和工作性质，制定合理的考核标准，确保考核结果的公正性和准确性。
及时反馈考核结果
实现线上线下渠道的协同与整合， 提高销售效率和客户满意度。
合作伙伴关系建设
寻找合适的合作伙伴
根据公司的业务需求和市场定位，寻找具有互补优势的合作伙伴， 共同开拓市场。
建立长期稳定的合作关系
与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，明确双方的权利和义务，实 现共赢。
合作伙伴管理与评估
定期对合作伙伴进行管理和评估，确保合作关系的健康发展。
投资计划制定
根据公司的投资目标和风险承受 能力，制定投资计划，并明确投 资项目的选择标准和投资回报要 求。
投融资风险控制
分析投融资过程中可能面临的风 险，并提出相应的风险控制措施。
05
团队建设与人力资源 管理
组织Байду номын сангаас构设置及职责划分
设立合理的组织架构
根据公司业务和发展需要，设立高效、灵活的组织架构，明确各 部门职责和权限。
根据目标市场的特征，构建消费者 画像，包括年龄、性别、职业、收 入、消费习惯等维度，以便更精准 地制定营销策略。
品牌宣传推广方案设计
品牌定位与形象塑造
01
明确品牌的核心价值和差异化优势，设计独特的品牌形象和视
觉识别系统。
宣传渠道选择
02
根据目标市场的媒体使用习惯和偏好，选择合适的宣传渠道，
如社交媒体、广告、公关活动等。
企业管理人员培训课件-PPT课件
Evaluation only. v 安全生产责任制的作用： eatedv with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0 •明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门和 员工在生产经营活动中应负的责任。 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd.
©版权所有 中山大学 刘峰
本质安全具体包括三方面的内容：
⑴失误——安全功能。指操作者即使操作失误， 也不会发生事故或伤害，或者说设备、设施和 技术工艺本身具有自动防止人的不安全行为的 功能。 Evaluation only. v ⑵故障 ——安全功能。是指设备、设施或技术 with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 工艺发生故障或损坏时，还能暂时维持正常工 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd. 作或自动转变为安全状态。 v ⑶上述两种安全功能应该是设备、设施和技术 工艺本身固有的，即在它们的规划设计阶段就 被纳入其中，而不是事后补偿的。
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我国的安全管理机制
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我国现行的安全生产工作方针：
安全第一 预防为主 综合治理
Evaluation only. v 管理体制： eated with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0 v 企业负责 行业管理 国家监察 群众监督 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd.
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管理原则：
谁主管 谁负责
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一、安全生产基础概念
企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业的经营和发展ppt课件
经营目的
企业经营的主要目的是为了实现长期盈 利和可持续发展，同时满足客户需求、 承担社会责任并提升品牌形象。
企业经营重要性
实现盈利
通过有效的经营活动，企业可以降低 成本、提高效率，从而实现盈利目标。
满足客户需求
企业经营需要密切关注客户需求和市 场变化，及时调整产品和服务策略， 以满足客户日益多样化的需求。
专注于某一特定市场或消费群体， 通过深入了解其需求和偏好来提 供针对性的产品或服务。
多元化策略
通过拓展新的业务领域、开发新 的产品或服务来分散经营风险，
提高整体盈利能力。
02
企业内部环境分析
组织结构与管理团队
组织结构类型
介绍企业的组织结构类型，如直 线制、职能制、事业部制等，并
分析其优缺点。
管理团队构成
概述企业管理团队的组成，包括高 层管理人员、中层管理人员和基层 管理人员，并介绍他们的职责和作 用。
决策机制与流程
阐述企业的决策机制和流程，包括 决策权的分配、决策程序的制定以 及决策的执行与监督。
资源状况评估
01
02
03
有形资源
列举企业的有形资源，如 生产设备、原材料、土地 使用权等，并评估其数量、 质量和利用效率。
品牌建设与维护
明确品牌定位
根据目标市场和消费者需求，确定品牌的核心价值和差异化优势。
提升品牌形象
通过优质产品和服务、良好的口碑传播、有效的广告宣传等方式， 提升品牌知名度和美誉度。
加强品牌保护
注册商标、专利等知识产权，打击侵权行为，维护品牌形象和利益。
客户关系管理优化
完善客户信息管理
建立客户信息数据库，记录客户基本信息、交易记录、服 务需求等信息，方便后续跟进和服务。
企业经营的主要目的是为了实现长期盈 利和可持续发展，同时满足客户需求、 承担社会责任并提升品牌形象。
企业经营重要性
实现盈利
通过有效的经营活动，企业可以降低 成本、提高效率，从而实现盈利目标。
满足客户需求
企业经营需要密切关注客户需求和市 场变化，及时调整产品和服务策略， 以满足客户日益多样化的需求。
专注于某一特定市场或消费群体， 通过深入了解其需求和偏好来提 供针对性的产品或服务。
多元化策略
通过拓展新的业务领域、开发新 的产品或服务来分散经营风险，
提高整体盈利能力。
02
企业内部环境分析
组织结构与管理团队
组织结构类型
介绍企业的组织结构类型，如直 线制、职能制、事业部制等，并
分析其优缺点。
管理团队构成
概述企业管理团队的组成，包括高 层管理人员、中层管理人员和基层 管理人员，并介绍他们的职责和作 用。
决策机制与流程
阐述企业的决策机制和流程，包括 决策权的分配、决策程序的制定以 及决策的执行与监督。
资源状况评估
01
02
03
有形资源
列举企业的有形资源，如 生产设备、原材料、土地 使用权等，并评估其数量、 质量和利用效率。
品牌建设与维护
明确品牌定位
根据目标市场和消费者需求，确定品牌的核心价值和差异化优势。
提升品牌形象
通过优质产品和服务、良好的口碑传播、有效的广告宣传等方式， 提升品牌知名度和美誉度。
加强品牌保护
注册商标、专利等知识产权，打击侵权行为，维护品牌形象和利益。
客户关系管理优化
完善客户信息管理
建立客户信息数据库，记录客户基本信息、交易记录、服 务需求等信息，方便后续跟进和服务。
阿米巴企业经营管理培训教程PPT课件
经营者作为公司的掌舵人，必须 一眼就能看清整条船的动向，所以 必须站在经营者的视角上构建组织， 要让经营者能够切实感觉到对各部 门的实太了如指掌，这是最重要的。
04.选拔年轻人才当阿米巴长，培养他们
在领导人选十分紧缺的时候，应该在现有人才的范围内划分组织。另 外，将组织进一步细分时，可以考虑暂时让上级部门的领导人或者其他 阿米巴长兼任。
组织分割必须有利于贯彻执行这个公司的目标和方针。
阿米巴经营的特长，就在于面对环境、市场行情、技术动向、竞争对手等环 境要素的急剧变化，柔性地、灵活地改变阿米巴的组织，迅速做出应对。
02. 阿米巴之间的定价
即，某种产品的最终卖价确定后， 决定阿米巴直接卖价的原则是：制造该商品的各道工序都能获得 大体相同的“单位时间附加值”。 单位时间附加值是一个衡量阿米巴单元效率的指标。 单位时间附加值=收益/工时=（收入一成本-费用）/工时
公司经营的原则是“销售最大化，费用最小化，两者之差的结果就是利润的最大化”。
按照该原则，各部门除了要做到费用最小之外，同时还必须努力做到销售最大。为此，必须让各个部门的领导者实 际感觉到“销售”的存在，否则他们就无法产生销售最大化的意志和热情。
把企业划分为若干个小单位，让这些小单位之间进行公司内部的买卖。 比如，精密陶瓷的制造工序可以划分为原料、成型、烧制、加工等工序，各道工序都是一个独立的单位。如果由原 料部门将原料卖给成型部门，那么，原料部门 就产生了“销售”，成型部门就产生了“采购”。 就是说，各工序之间采用半成品买卖的方式，各个部门就如同一个中小企业一样，能够成为一个独立的核算单位， 各个单位都能实际感觉到“销售最大化，费用最小化”这条经营原则，因而能自主地开展经营。
第二个目的：培养具有经营者意识的人才
04.选拔年轻人才当阿米巴长，培养他们
在领导人选十分紧缺的时候，应该在现有人才的范围内划分组织。另 外，将组织进一步细分时，可以考虑暂时让上级部门的领导人或者其他 阿米巴长兼任。
组织分割必须有利于贯彻执行这个公司的目标和方针。
阿米巴经营的特长，就在于面对环境、市场行情、技术动向、竞争对手等环 境要素的急剧变化，柔性地、灵活地改变阿米巴的组织，迅速做出应对。
02. 阿米巴之间的定价
即，某种产品的最终卖价确定后， 决定阿米巴直接卖价的原则是：制造该商品的各道工序都能获得 大体相同的“单位时间附加值”。 单位时间附加值是一个衡量阿米巴单元效率的指标。 单位时间附加值=收益/工时=（收入一成本-费用）/工时
公司经营的原则是“销售最大化，费用最小化，两者之差的结果就是利润的最大化”。
按照该原则，各部门除了要做到费用最小之外，同时还必须努力做到销售最大。为此，必须让各个部门的领导者实 际感觉到“销售”的存在，否则他们就无法产生销售最大化的意志和热情。
把企业划分为若干个小单位，让这些小单位之间进行公司内部的买卖。 比如，精密陶瓷的制造工序可以划分为原料、成型、烧制、加工等工序，各道工序都是一个独立的单位。如果由原 料部门将原料卖给成型部门，那么，原料部门 就产生了“销售”，成型部门就产生了“采购”。 就是说，各工序之间采用半成品买卖的方式，各个部门就如同一个中小企业一样，能够成为一个独立的核算单位， 各个单位都能实际感觉到“销售最大化，费用最小化”这条经营原则，因而能自主地开展经营。
第二个目的：培养具有经营者意识的人才
企业经营管理沙盘演练实训ppt课件
25
3 沙盘训练课程主体
3.2 组公司管理团队确定
疑人不用， 用人不疑！
确定最佳CEO人选 CEO对部门经理任命并授权
调整方向和速度；
应用：“练中学，学后用”，保持培训后“长期保
存效果”。
13
2 沙盘训练课程的价值
拓展知识体系，提升管理技能 传统教育划分了多个专业方向，学习者只能 择其一而修，专业壁垒禁锢了学习者的发展空间和 思维方式。沙盘模拟是对企业经营管理的全方位展 现，通过学习，可以使受训者在以下方面获益：
16
3 沙盘训练课程主体
17
3 沙盘训练课程主体 3.1 组织准备工作
3.2 公司管理团队确定 3.3 经营状况介绍 3.4 3.5 3.6 3.7 经营引导 每年任务清单 第一年年初盘面 第一年年初经营状况
18
3 沙盘训练课程主体
3.1 组织准备工作
公司背景
•公司有一个亿的资产，负责对P类产品的研发、 生产及销售 •目前公司主要产品以技术领先的P1产品为主，在 市场上具有较高的知名度
20
3 沙盘训练课程主体
3.1 组织准备工作
公司成立
每个公司董事会成员为４~5人 执行总裁CEO
营销总监CSO
运营总监COO 财务总监CFO
财务助理AFO
由CEO任命公司成员职务，并 宣读职务职责
21
3 沙盘训练课程主体
3.1 组织准备工作
首席执行官CEO
• 制定企业发展战略规划 • 带领团队共同决定企业 决策 • 审核财务状况 • 听取企业盈利（亏损） 状况
23
3 沙盘训练课程主体
3.1 组织准备工作
生产总监COO
• 计划的制订者和决策者，生产过程的监控者 • 负责企业生产管理工作
3 沙盘训练课程主体
3.2 组公司管理团队确定
疑人不用， 用人不疑！
确定最佳CEO人选 CEO对部门经理任命并授权
调整方向和速度；
应用：“练中学，学后用”，保持培训后“长期保
存效果”。
13
2 沙盘训练课程的价值
拓展知识体系，提升管理技能 传统教育划分了多个专业方向，学习者只能 择其一而修，专业壁垒禁锢了学习者的发展空间和 思维方式。沙盘模拟是对企业经营管理的全方位展 现，通过学习，可以使受训者在以下方面获益：
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3 沙盘训练课程主体
17
3 沙盘训练课程主体 3.1 组织准备工作
3.2 公司管理团队确定 3.3 经营状况介绍 3.4 3.5 3.6 3.7 经营引导 每年任务清单 第一年年初盘面 第一年年初经营状况
18
3 沙盘训练课程主体
3.1 组织准备工作
公司背景
•公司有一个亿的资产，负责对P类产品的研发、 生产及销售 •目前公司主要产品以技术领先的P1产品为主，在 市场上具有较高的知名度
20
3 沙盘训练课程主体
3.1 组织准备工作
公司成立
每个公司董事会成员为４~5人 执行总裁CEO
营销总监CSO
运营总监COO 财务总监CFO
财务助理AFO
由CEO任命公司成员职务，并 宣读职务职责
21
3 沙盘训练课程主体
3.1 组织准备工作
首席执行官CEO
• 制定企业发展战略规划 • 带领团队共同决定企业 决策 • 审核财务状况 • 听取企业盈利（亏损） 状况
23
3 沙盘训练课程主体
3.1 组织准备工作
生产总监COO
• 计划的制订者和决策者，生产过程的监控者 • 负责企业生产管理工作
企业管理培训课件(PPT 123张)
22.02.2019 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
22.02.2019
27
一般管理理论（法约尔） ——1916年《工业管理与一般管理》 二、法约尔认为：管理具有五大职能： • 计划——探索未来，制定行动计划 • 组织——建立企业物质和社会的双重结 构 • 指挥——使其人员发挥作用 • 协调——连接、联合、调动所有的活动 及力量 • 控制——注意是否一切都按已制定的规 章和下达的命令进行
22.02.2019
32
Max Weber
• 原则3：组织中每一个职位的正式权威、工作 职责及与其他职位的关系，都应清楚地加以界 定。 • 原则4：为了使权威能够在组织中得到有效地 运用，职位应该按照层次设置，这样员工才能 够知道他们向谁负责、谁向他们负责。 • 原则5：管理者必须创建明确的准则、标准操 作程序以及相关规范，这样他们才能够对组织 里的行为加以有效控制。
• 自从1970年代初亨利· 明茨伯格（Henry Mintzberg）提出有效管理者所扮演的10种特 定角色以来，管理者所扮演的角色与需要掌握 和运用的技能并没有发生多大的变化。 • 明茨伯格将管理者在计划、组织、领导、控制 组织资源过程中需要履行的特定职责简化为10 种角色。 • 所谓角色（role）就是处于组织种某一位置的 人所需要做的一系列特定任务。
（Adaptiveness - meet the challenge of changes）
22.02.2019 4
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
22.02.2019
27
一般管理理论（法约尔） ——1916年《工业管理与一般管理》 二、法约尔认为：管理具有五大职能： • 计划——探索未来，制定行动计划 • 组织——建立企业物质和社会的双重结 构 • 指挥——使其人员发挥作用 • 协调——连接、联合、调动所有的活动 及力量 • 控制——注意是否一切都按已制定的规 章和下达的命令进行
22.02.2019
32
Max Weber
• 原则3：组织中每一个职位的正式权威、工作 职责及与其他职位的关系，都应清楚地加以界 定。 • 原则4：为了使权威能够在组织中得到有效地 运用，职位应该按照层次设置，这样员工才能 够知道他们向谁负责、谁向他们负责。 • 原则5：管理者必须创建明确的准则、标准操 作程序以及相关规范，这样他们才能够对组织 里的行为加以有效控制。
• 自从1970年代初亨利· 明茨伯格（Henry Mintzberg）提出有效管理者所扮演的10种特 定角色以来，管理者所扮演的角色与需要掌握 和运用的技能并没有发生多大的变化。 • 明茨伯格将管理者在计划、组织、领导、控制 组织资源过程中需要履行的特定职责简化为10 种角色。 • 所谓角色（role）就是处于组织种某一位置的 人所需要做的一系列特定任务。
（Adaptiveness - meet the challenge of changes）
22.02.2019 4
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▲影响决策者处理问题的方式
人们处理问题往往按自己习惯的方式去处理
强化价值系统
➢ 提高自我意识，区别价值系统的正负面影响 个人价值系统的正面影响：在个人是非标准和决策
所需要的标准一致时；个人价值系统的负面影响：在 个人是非标准和决策所需要的标准不一致时
➢避免个人情绪的干扰 个人情绪对个人价值系统有很大的影响力
决策的分类
按决策所要解决的问题的重复程度来划分
• 程序化 决策和非程序化决策
按决策问题的可控程度来划分
• 确定型决策、风险型决策和不确定型决策
按决策的主体分
• 组织（群体）决策和个人决策
按决策的方法和手段分
• 经验决策和科学决策
决策能力的提高
学习决策知识，提高个人修养 区别不同类型，抓住决策重点 明确决策本质，强化个人评价系统
问题不在于是否了解 “科学决策的要求” “决策的合理化标准”，这些不知道自然不行，关 键是知道这些要求依然会决策失误！
问题在于应该如何掌握这些要求和标准？
优化价值系统
决策能力的本质
定标能力
定标的标准
个
人
决策能力
比较能力
比较的标准
价 值
系
统
选择能力
选择的标准
优化价值系统
个人价值系统的含义
个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、 行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。
市场订单
2002年
中国市场
亚洲市场
F3(123)
F3(40)
数量 帐期 公司 数量 帐期 公司
20 1
7 现金
18 现金
6 现金
16 1
61
14 现金
51
12 现金
4 现金
10 2
42
8 现金
3 现金
71
3 现金
6 现金
2 现金
61
3 现金
3 现金
同业协作
时 间： 5分钟
确定技术转让、代销、 来料加工等协作项目
决策的分类
按决策需要解决的问题和顺序分：
• 初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决 策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化
按照决策的重要程度划分：
• 战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的 效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼 于组织的效益和生存。
抓住决策重点
第一类 程序化决策 ——— 例行问题的决策
重复出重现点的抓日程常序管制理定问题
非程序化决策 —— 例外问题的决策
偶然发生的、新颖的、性质 与结构重上点不抓甚决分策明过、程具有重 大影响的问题
抓住重点决策
第二类 事前决策 —— 针对尚未实施的事项所作的决策
重点抓决策目标，避免损失
事后决策 —— 针对已经发生的事项所作的决策
重点抓决策速度，减少损失
抓住重点决策
第三类
主动决策 —— 在自己职权范围内的决策 重点抓决策过程
被动决策 —— 接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图 上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥 申述个人理由 个人意图欠妥 修改个人意图
重点对上级决策的理解
要与组织运营 的环境相匹配
与组织活动 的范围有关
要与组织的资 源容量相匹配
战略决策 的特点
会影响经 营性决策
与决策者的 价值观和 态度有关
是组织的关 键资源要素
影响组织的 长期发展方向
决策制定
➢ 片面理解：
决策制定过程常被描述为 “在不同方案中 进行选择”
——这种观点显然过于简单了，因为决策 制定是一个过程而不是简单的选择方案的行 为。
10分钟
总经理复检流程1—23项 (检查现金流量状况)
期末总结
内容：
目标达成情况 策略原因 深层管理原因 经验与教训
时间：5分钟
总经理述职
➢业绩汇报 ➢自我评价 ➢团队评价
竟争还在继续……
2分钟×6
思考：
我们的决策有 失误吗？为什么？
课程研讨
2
决
决策的分类
策
如何提高决策能力 计划
战略的本质是战略决策
企业经营管理培训课件ppt
第二期经营（2002）
企业经营管理培训课件ppt
市场信息
增加亚洲市场， 共有中国、亚洲两个市场
产品信息发布
第二年： 一种产品 F3
制定经营计划
内容：
市场研究 财务分析 制定年度目标 经营策略调整 是否增减设备 是否增减人员
时间：30分钟
办理人员和设备调整
签订相关协议
支付费用
支付经营过程中发生 的各项成本费用
（在沙盘上模拟现金流动）
记帐结算
➢ 填写交易记录 ➢ 结算销售收入 更新偿还贷款
填写现金收支表
时间：10分钟
每个团队分成两组同时填写现金收支表
填制利润表、资产负债表
时间：15分钟
每个团队分成两组同时填 制利润表、资产负债表。
公司内部盘整
时间：15分钟
各公司填写人员设备调整表 到助教老师处办理资源配置
制定营销计划
时间：5分钟
广告费代表公司的整体营销力度 广告费将决定你本期的市场份额
市场投标
时间：10分钟
➢ 广告费放在投标盒中，由销售部经理将 投标盒带到 “销售市场”进行公开投标；
➢ 在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。
➢学会反思，逐步优化个人价值系统
抓住重点决策
学会采用不同的决策比较方法 对比——同过去具有不同效果的同类决策相比较 类比——同过去具有相同效果的同类决策相比较
自比——在供选择的决策方案中各方案自比 互比——在供选择的决策方案中各方案互比
内比——在本单位的各种决策方案中相比较 外比——同外单位的各种决策方案相比较
优化价值系统
科学决策的要求
➢ 把握住问题的要害 ➢ 明确决策的目标 ➢ 至少要由两个以上的备选方案 ➢ 对决策方案进行综合性评价 ➢ 清醒地估计方案实施的风险程度
充分估计风险的大小， 不盲目冒险 将风险损失降低到最低程度
决策目标的几点要求
➢决策目标是经过努力可以达到的目标 ➢决策目标是环境许可达到的目标 ➢决策目标是资料证明可以达到的目标 ➢有可供选择的最满意的实现目标的方案
个人价值系统的内容
个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创 新等方面的欲望。
对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、 得与失等对立事物所持的观点。
优化价值系统
个人价值系统对决策者的影响
▲影响决策者的感知
人们所感知的往往是自己喜欢的、愿意接受的
▲影响决策者的判断
人们所做出的判断往往是自己习惯的判断方式 思维定势
人们处理问题往往按自己习惯的方式去处理
强化价值系统
➢ 提高自我意识，区别价值系统的正负面影响 个人价值系统的正面影响：在个人是非标准和决策
所需要的标准一致时；个人价值系统的负面影响：在 个人是非标准和决策所需要的标准不一致时
➢避免个人情绪的干扰 个人情绪对个人价值系统有很大的影响力
决策的分类
按决策所要解决的问题的重复程度来划分
• 程序化 决策和非程序化决策
按决策问题的可控程度来划分
• 确定型决策、风险型决策和不确定型决策
按决策的主体分
• 组织（群体）决策和个人决策
按决策的方法和手段分
• 经验决策和科学决策
决策能力的提高
学习决策知识，提高个人修养 区别不同类型，抓住决策重点 明确决策本质，强化个人评价系统
问题不在于是否了解 “科学决策的要求” “决策的合理化标准”，这些不知道自然不行，关 键是知道这些要求依然会决策失误！
问题在于应该如何掌握这些要求和标准？
优化价值系统
决策能力的本质
定标能力
定标的标准
个
人
决策能力
比较能力
比较的标准
价 值
系
统
选择能力
选择的标准
优化价值系统
个人价值系统的含义
个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、 行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。
市场订单
2002年
中国市场
亚洲市场
F3(123)
F3(40)
数量 帐期 公司 数量 帐期 公司
20 1
7 现金
18 现金
6 现金
16 1
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14 现金
51
12 现金
4 现金
10 2
42
8 现金
3 现金
71
3 现金
6 现金
2 现金
61
3 现金
3 现金
同业协作
时 间： 5分钟
确定技术转让、代销、 来料加工等协作项目
决策的分类
按决策需要解决的问题和顺序分：
• 初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决 策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化
按照决策的重要程度划分：
• 战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的 效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼 于组织的效益和生存。
抓住决策重点
第一类 程序化决策 ——— 例行问题的决策
重复出重现点的抓日程常序管制理定问题
非程序化决策 —— 例外问题的决策
偶然发生的、新颖的、性质 与结构重上点不抓甚决分策明过、程具有重 大影响的问题
抓住重点决策
第二类 事前决策 —— 针对尚未实施的事项所作的决策
重点抓决策目标，避免损失
事后决策 —— 针对已经发生的事项所作的决策
重点抓决策速度，减少损失
抓住重点决策
第三类
主动决策 —— 在自己职权范围内的决策 重点抓决策过程
被动决策 —— 接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图 上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥 申述个人理由 个人意图欠妥 修改个人意图
重点对上级决策的理解
要与组织运营 的环境相匹配
与组织活动 的范围有关
要与组织的资 源容量相匹配
战略决策 的特点
会影响经 营性决策
与决策者的 价值观和 态度有关
是组织的关 键资源要素
影响组织的 长期发展方向
决策制定
➢ 片面理解：
决策制定过程常被描述为 “在不同方案中 进行选择”
——这种观点显然过于简单了，因为决策 制定是一个过程而不是简单的选择方案的行 为。
10分钟
总经理复检流程1—23项 (检查现金流量状况)
期末总结
内容：
目标达成情况 策略原因 深层管理原因 经验与教训
时间：5分钟
总经理述职
➢业绩汇报 ➢自我评价 ➢团队评价
竟争还在继续……
2分钟×6
思考：
我们的决策有 失误吗？为什么？
课程研讨
2
决
决策的分类
策
如何提高决策能力 计划
战略的本质是战略决策
企业经营管理培训课件ppt
第二期经营（2002）
企业经营管理培训课件ppt
市场信息
增加亚洲市场， 共有中国、亚洲两个市场
产品信息发布
第二年： 一种产品 F3
制定经营计划
内容：
市场研究 财务分析 制定年度目标 经营策略调整 是否增减设备 是否增减人员
时间：30分钟
办理人员和设备调整
签订相关协议
支付费用
支付经营过程中发生 的各项成本费用
（在沙盘上模拟现金流动）
记帐结算
➢ 填写交易记录 ➢ 结算销售收入 更新偿还贷款
填写现金收支表
时间：10分钟
每个团队分成两组同时填写现金收支表
填制利润表、资产负债表
时间：15分钟
每个团队分成两组同时填 制利润表、资产负债表。
公司内部盘整
时间：15分钟
各公司填写人员设备调整表 到助教老师处办理资源配置
制定营销计划
时间：5分钟
广告费代表公司的整体营销力度 广告费将决定你本期的市场份额
市场投标
时间：10分钟
➢ 广告费放在投标盒中，由销售部经理将 投标盒带到 “销售市场”进行公开投标；
➢ 在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。
➢学会反思，逐步优化个人价值系统
抓住重点决策
学会采用不同的决策比较方法 对比——同过去具有不同效果的同类决策相比较 类比——同过去具有相同效果的同类决策相比较
自比——在供选择的决策方案中各方案自比 互比——在供选择的决策方案中各方案互比
内比——在本单位的各种决策方案中相比较 外比——同外单位的各种决策方案相比较
优化价值系统
科学决策的要求
➢ 把握住问题的要害 ➢ 明确决策的目标 ➢ 至少要由两个以上的备选方案 ➢ 对决策方案进行综合性评价 ➢ 清醒地估计方案实施的风险程度
充分估计风险的大小， 不盲目冒险 将风险损失降低到最低程度
决策目标的几点要求
➢决策目标是经过努力可以达到的目标 ➢决策目标是环境许可达到的目标 ➢决策目标是资料证明可以达到的目标 ➢有可供选择的最满意的实现目标的方案
个人价值系统的内容
个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创 新等方面的欲望。
对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、 得与失等对立事物所持的观点。
优化价值系统
个人价值系统对决策者的影响
▲影响决策者的感知
人们所感知的往往是自己喜欢的、愿意接受的
▲影响决策者的判断
人们所做出的判断往往是自己习惯的判断方式 思维定势